В качестве венчур-центра выделяют подразделения (группу подразделений) компании, которые непосредственно связаны с организацией новых инвестиционных проектов, прибыль от которых может быть получена только в будущем. Задачей руководителя венчур-центра является осуществление эффективного инвестиционного процесса, обеспечивающего или максимальную, или достаточную рентабельность инвестиционных вложений.
А профит-центры — это подразделения (группа подразделений) компании, которые занимаются непосредственно реализацией инвестиционных проектов, имея целью получение прибыли.
Отличие венчур-центра от профит-центра состоит в том, что первые только организуют инвестиционный проект, а вторые уже непосредственно занимаются его функционированием.
К примеру, руководство машиностроительной компании решило диверсифицировать производство и открыть цех по выпуску товаров народного потребления. Для этого было решено построить новое производственное помещение, на базе которого и предполагалось развернуть новое производство. Для подготовки проекта, организации контроля выполнения работ было назначено несколько ответственных сотрудников компании. До момента пуска цеха в эксплуатацию сотрудники, занимающиеся организационными работами, будут представлять собой венчур-центры (центры инвестиций). После запуска цеха в эксплуатацию сотрудники, занимающиеся уже реализацией собственно инвестиционного проекта, т. е. выпуском товаров народного потребления, будут представлять собой профит-центр.
Профит-центр и центр доходов, как мы видим, могут совпадать.
Пример 3. Новый цех по производству товаров народного потребления, запущенный в эксплуатацию и выпускающий готовую продукцию, с одной стороны, будет центром доходов, а с другой — профит-центром.
А что будет являться центром ответственности — центр доходов или профит-центр — уже будет зависеть от финансовой службы конкретной компании.
3.Бюджетирование по проектам более характерно для компаний, работающих позаказно. Позаказный метод применяется обычно в тех видах деятельности, компаниях, где единица продукции достаточно легко идентифицируется, не теряется среди множества себе подобных. Позаказный метод учета затрат может применяться на индивидуальном, мелкосерийном производстве или, наоборот, в компаниях, выполняющих крупные заказы (авиастроение, тяжелое машиностроение, судостроение). При бюджетировании формируется бюджет проекта, утверждается руководством, а лицо, ответственное за выполнение проекта, отвечает и за выполнение бюджета проекта, его расходной и доходной частей.
Пример 4. Машиностроительный завод, производящий двигатели для тепловозов, получил несколько заказов на производство двигателей. Бюджетирование было осуществлено по каждому заказу (проекту).
Бюджеты, сформированные по каждому проекту, с учетом бюджетов, охватывающих внепроектные виды деятельности, в свою очередь формируют совокупность бюджетов, т.е. консолидируются в единый финансовый план компании.
В результате реализуется возможность анализировать и контролировать доходность каждого проекта компании, а также получать данные о доходах и расходах компании по внепроектной деятельности.
Многие специалисты не без основания считают процесс выделения центров ответственности или учета очень непростой и ответственной работой.
Например, финансовый директор проекта SPAR промышленно-торгового холдинга «Марта», к. э. н. П. Божко отзывается об этой процедуре следующим образом:
«Это, безусловно, важный вопрос, который нужно решать на стадии подготовки регламента бюджетирования. Главное — не только выделить эти учетные центры, но и определиться, что считать центром: подразделение, группу сотрудников, отдельно стоящий объект? Возьмем наш холдинг. Мы владеем розничной торговой сетью, имея магазины по всей Москве. Казалось бы, куда проще, взять один магазин и сделать его центром прибыли, потому что там есть свои доходная и расходная части. Однако руководители любого центра ответственности должны отвечать за соответствующие показатели: руководитель центра прибыли — за прибыль, центра доходов — за выручку, центра затрат — за затраты. Становится ясно, что наш магазин не может быть центром прибыли, потому что его директор не в состоянии отвечать за получение всей прибыли. Фонд оплаты труда и величина большинства других расходов утверждаются в центральном офисе; закупки производят другие подразделения, налоговая политика определяется централизованно. Иными словами, магазин — это не центр прибыли, а центр доходов, так как он несет ответственность за выручку».
Поэтому выделение центров ответственности и учета должно предваряться всесторонней оценкой ситуации, специфики и особенностей работы подразделений и компании в целом.