Введение
В современных условиях хозяйствования особое внимание стало уделяться вопросам эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Необходимость изучения подходов к роли руководителя и стилю руководства обусловлена тем, что именно за счет «человеческого ресурса» можно достигнуть высоких результатов в бизнесе, не прибегая к дополнительным финансовым издержкам.
Объектом исследования выбрано торговое унитарное предприятие «Универсальная база» Гродненского Облпотребсоюза, занимающееся оптовой торговлей. Предметом исследования являются управленческие роли руководителя данной организации.
Целью исследования является изучение и оценка управленческой роли руководства, администрации ТУП «Универсальная база» Гродненского Облпотребсоюза. Также значительное внимание уделяется теоретическим аспектам данного вопроса.
Общими методами исследования, применяемыми в работе, выступают системный подход к изучаемым процессам, анализ и синтез, позволяющие сформировать наиболее существенные черты изучаемых процессов.
При написании работы использовалась литература отечественных и зарубежных авторов.
1. Сущность и виды управленческих ролей руководителя. Стиль руководства
Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.
Первая из них - психологическая ролевая типология, созданная Л.Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:
1. «Регламентатор» - стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.
2. «Коллегиал» - ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.
3. «Показушник» - приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.
4. «Объективист» - ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.
5. «Формалист» - перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.
6. «Максималист» - ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.
7. «Организатор» - ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.
8. «Диспетчер» - стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства. [8, c.73-74]
Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д.
Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:
- межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;
- информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;
- функциональные роли, связанные с принятием решений.
На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:
1. Межличностные роли:
- руководитель - «первое лицо»,
- лидер,
- связующее звено.
2. Информационные роли:
- собиратель информации,
- распространитель информации,
- эксперт.
3. Функциональные роли:
- предприниматель,
- корректор,
- распределитель ресурсов,
- переговорщик.
Рассмотрим функциональные роли руководителя более подробно.
На основе выделения управленческих (функциональных) ролей выделяются следующие роли руководителей [12]:
1. Предприниматель (инициатор)
| Описание действий | Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли |
| Ищет возможности для совершенствования как процессов внутри организации, так и системы взаимосвязей с другими подразделениями и структурами, является инициатором внедрения новшеств, направленных на улучшение положения дел и работников. | Участие в заседаниях с обсуждением и принятием перспективных решений, совещания, посвященные ходу внедрения тех или иных новшеств. |
2. Устранитель проблем (стабилизатор)
| Описание действий | Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли |
| Заботится об организации, вносит коррективы в действия, берет ответственность на себя, когда возникают факторы, угрожающие существованию и нормальной деятельности организации. | Обсуждение и принятие решений по стратегическим текущим вопросам, связанным с поиском путей выхода из кризисных ситуаций. |
3. Распределитель ресурсов
| Описание действий | Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли |
| Определяет, как будут расходоваться материальные, финансовые и трудовые ресурсы организации. | Составление и утверждение графиков, планов, смет, бюджетов, контроль за их исполнением. |
4. Ведущий переговоры (посредник)
| Описание действий | Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли |
| Представляет организацию на всех значительных переговорах. | Ведение переговоров, установление официальных контактов между организацией и другими фирмами. |
По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.
Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами. Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату).
Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа: авторитарный, демократический, анархичный.
Одна из концепций стилей управленческой деятельности представлена разработками университета штата Огайо (США). Работы сотрудников этого учреждения показали, что для определения стиля руководства необходимо оценить два независимых друг от друга фактора - стимулирование и предупредительность. Стимулирование предполагает систему активного воздействия на сотрудников, ориентирующего их на конкретные формы поведения. Предупредительность представляет ориентацию на систему ограничений деятельности при предоставлении сотрудникам права самостоятельно определять формы деятельности с учетом заданных ограничений.
Американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон предложили двухпараметрическую модель стилей руководства. Эта модель, называемая также сеткой (решеткой) стилей руководства и уточненная в 1985 г., учитывала две главные, по мнению авторов, стороны в руководстве: заботу о производстве и заботу о людях. [1, c.61]
Танненбаум и Шмидт в своей работе в отличие от Блейка и Моутона предложили иной подход к объяснению стиля руководства. Их подход заключается в том, что применяемый стиль руководства определяется четырьмя параметрами:
1) «руководитель» - его личность и предпочитаемый им стиль;
2) «подчиненные» - их потребности, отношения и навыки;
3) «задание» - требования и цели работы, которую надо выполнить;
4) «ситуация» - организация, ее ценности. [1, c.64]
Отметим, что существует и ряд иных концепций.
В заключение вопроса еще раз подчеркнем, что каждый руководитель в процессе своей деятельности предстает в особой профессиональной роли, выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.
Изучение этого вопроса ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме. Поэтому существует ряд концепций управленческих ролей руководителя и стиля руководства.
2. Оценка управленческой роли руководства ТУП «Универсальная база» Гродненского Облпотребсоюза
Рассмотрим организационную структуру ТУП «Универсальная База» Гродненского ОПС.
Рис.2.1. Структура управления
ТУП «Универсальная База» Гродненского Облпотребсоюза
Во главе всей базы стоит директор. В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера); заместитель директора, кассир (отдел кадров); главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог инженер-механик), начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).
Директор руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.