Для решения мелкомасштабных задач по качественному улучшению, группы, занимающиеся этим, должны напрямую запланировать средства не упускающие из вида ничего: изменить, либо устранить главную причину брака. Для широкомасштабных проблем, касающихся качественного улучшения: таких как автоматизация производства, сокращение времени на разработку новых товаров и услуг, средства решения этих задач могут и не быть такими скрупулезными.
Учить всех сотрудников в компании тому, как нужно себя вести в условиях, когда все внимание уделяется желанию клиента, очень сложно. Компаниям необходимо найти способы, чтобы внедрить эту идею в сознание сотрудников. Создание процесса бенчмаркинга - это один из способов перед тем как начать анализировать то, каким образом был достигнут первоклассный уровень производства, исследователи должны определить в чем или какая нужда у их клиентов в той или иной области.
Иногда такая установка как: "все внимание на клиента" и даже бенчмаркинг могут сделать обычной повседневной практикой. Например, опыт компании Motorola. Программа "шесть шагов/этапов для достижения шести сигм - практически бездефектное производство" объединяет эти идеи в механизм качественного улучшения:
· Определить то, что вы делаете (товар или услуги).
· Определите для кого вы это делаете (клиент, заказчик).
· Определите что вам необходимо для вашей работы и где вы это можете взять (поставщики).
· Составьте план/схему процесса.
· (а) Проверьте схему процесса на предмет ошибок, брака и (б) исключите возможные задержки (включая производственное время, не приносящее прибыль).
· Создать инструменты/механизмы контроля за качеством и циклом времени, а также установить цели качественного улучшения.
Этапы с первого по третий заключают в себя основные принципы философии, имеющей своей целью удовлетворить запросы клиента. Этапы 4-ый и 5-ый (а) содержат идею шести сигм, этапы 4 и 5 (б) заключают в себе идею сокращения цикла времени (цикла от получения заказа до его производства). Этап номер 6 - концепция бенчмаркинга.
Распространение/продвижение по компании
Бенчмаркинг позволяет определить тактические цели, например, дает специфические данные о том как ваши конкуренты, лучшие компании в своей области, обогнали вас в сфере бизнеса. Такая информация представляет огромную ценность в качестве стимула для распространения идей TQM на предприятии и формирует нужду в комплексе мероприятий, направленных на улучшение качества.
Популяризация передового опыта и учеба на основе опыта других.
В Японии имитация, копирование чужого опыта считается достойным похвалы занятием. "Это как взбираться на Фудзияму: вы можете туда поехать на машине или на автобусе до пятой остановки, а потом вы должны дальше идти пешком. Наша задача - разработать наши новые товары на основе того, что мы уже сделали или другие до нас в этой сфере. Таким образом, мы экономим наши скудные ресурсы, чтобы хватило сил добраться до вершины, это лучше и легче чем идти всю дорогу пешком от подножия горы до ее вершины." В США имитация, чистое копирование чужого опыта никем не приветствуется. Бенчмаркинг представляет приемлемый способ скопировать чужие методы, позволяя американским компаниям открыто изучать чужой опыт, при этом сохранить хорошую репутацию, сэкономив время и средства не изобретая заново велосипед.
Бенчмаркинг можно рассматривать как один из интересных вариантов популяризации чужого передового опыта. Стандартная презентация рассказа о передовом опыте в краткой форме представляет какой-нибудь процесс разрешения производственной проблемы и то как это решение создает возможность для качественного улучшения в данной области. Представление результатов исследования по бенчмаркингу выделяет схему стандартного процесса бенчмаркинга, описывает превосходство отдельных компаний в какой-нибудь производственной сфере и показывает как можно внедрить этот успешный опыт у вас на предприятии. Тем более, что процесс бенчмаркинга требует достаточно умственных усилий, так что не трудно относиться к этому как к своему родному детищу и иметь достаточно уверенности и решимости внедрить полученные результаты у себя. Таким образом, бенчмаркинг - это способ распространения синдрома под названием; “Это было придумано не у нас”.
Реактивное решение проблем может быть универсальным внутри компании, так как этот процесс вовлекает в себя очень ощутимые и всем очевидные мероприятия. Недостатком такого метода является то, что эти методы применяются для устранения брака на производстве либо с другими уже с существующими издавна проблемными факторами. Реактивные методы в основном работают в поэтапном режиме изменения существующих систем. Проактивные методы нацелены на создание лучших товаров и производственных процессов с самого начала и эти методы в большей степени требуют от людей их знаний и умения и поэтому лишь небольшое количество людей может эффективно их применять. Механизм применения данных методов требует знаний, полученных в результате постоянной работы и хорошей компетенции о товарах либо процессах, создаваемых или планируемых.
Бенчмаркинг предлагает золотую середину. Он определяет проблемы (то, что требует качественного улучшения) до того, как эти проблемы станут очевидными помехами для производственного процесса компании.
Бенчмаркинг определяет возможность для более широкомасштабных изменений, а также усилий для определения потенциальных клиентов и их запросов. К тому же бенчмаркинг включает в себя этапы, которые более понятны широкому кругу и требуют меньшего опыта и навыка в том смысле, что новички в этом деле менее подвержены риску совершить ошибку, которая может губительным образом сказаться на результате работы, чем в случае с чисто проактивным подходом к методам решения производственных проблем.
Баланс между ориентированностью на результат и ориентированностью на процесс
Компании отличаются друг от друга в плане ориентированности либо на результат, либо на процесс. Японские компании, работающие в системе TQM, понимают, что если на первом по значимости месте стоит результат работы, тогда особое внимание должно быть уделено процессу достижения этих результатов. Каждой компании необходимо пройти все 7 этапов семиэтапного курса по улучшению качества. Но эта ориентация чужда многим американским менеджерам и компаниям. Их философия такова: все есть результат, им начинается и им же заканчивается любая работа: "Мне не важно как ты это делаешь, главное, что делаешь!" Вот такое отношение. Бенчмаркинг удачно сочетает в себе как ориентированность на результат, так и на процесс в области управления компанией.
Однако бенчмаркинг требует значительных усилий. В каждом единичном случае внедрения системы TQM, компании должны решить будет ли бенчмаркинг постоянным объектом внимания всей компании для внедрения системы TQM (как это имеет место на Xerox); нечто такое, что выполняется верхушкой руководства и специалистами отделов качества для определения целей и задач компании (как это происходит на Motorola), либо это не первоочередной процесс, который не надо запускать с самого начала (как это делается на BBN), где информация, полученная от результатов посещения компании ее клиентами от и около бенчмаркингового исследования и анализа производственного опыта мировых лидеров, является достаточной для мотивации и установки целей и дальнейшего знакомства с системой TQM.
Шесть сигм и сокращение цикла времени
Шесть сигм (бездефектное производство) и сокращение цикла времени - это две основных задачи процесса TQM на Motorola. Смысл сокращения цикла времени заключается в следующем: делать все быстрее и эффективнее на каждом рабочем месте в компании. Этот принцип мы обсудим позже. Шесть сигм - это сокращение брака на производстве. Под этим подразумевается статистическое понятие, и к тому же это призыв свести к минимуму количество бракованных изделий и случаи ошибок во всех функциональных процессах компании. Полностью девиз звучит так: “Шесть сигм в течение четырех лет”. Цель этой программы - иметь не больше трех дефектов на миллион штук изделий. Ниже следующая таблица показывает уровни сигм, которые были определены компанией (все это было сделано на основе математики и обсуждалось неоднократно в печатных изданиях фирмы Motorola):
Motorola определяет сигма уровень в единицах дефекта на миллион возможностей для дефекта или ошибки. Эта математическая норма сделала возможным появление такой системы, укладывающейся в рамки метрической системы измерений, которая универсально применима ко всем товарам, услугам и процессам, начиная от выпечки хлеба и заканчивая системой пейджинговой связи.
Motorola проводила широкомасштабные бенчмаркинговые исследования до тех пор пока не забрезжила идея и программа шесть сигм на горизонте. Было сделано одно интересное открытие: когда производственные процессы были приведены к единой норме, конечно, в соответствии с правильным определением уровня сигм оказалось, что в большинстве технологических, производственных и многих других процессов появляются возможности для брака и разного рода ошибок на уровне 4 сигмы. Производство товаров, процесс оформления бухгалтерских платежных документов, доставка и обработка багажа на авиалиниях, выписка медицинских рецептов, письменные заказы, заполнение ордеров на печатную продукцию (подписка), трансферты, ресторанные счета, покупки разного сорта - все эти процессы имеют уровень 4 сигм по количеству моментов, допускающих ошибку или брак. Заметьте, что этот список включает в себя и процесс заполнения медицинских рецептов, это говорит о том, что интеллект или уровень образованности ни коим образом не влияет на количество брака. Скорее всего брак это следствие процесса. Количество авиакатастроф находится на уровне 6,4 сигма (43 случая на миллион), это показывает, что при правильной подготовке и соответствующих процедурах уровень 6 сигм вполне достигаем.