Управление проектом: система персонального радиовызова (стр. 8 из 10)

Для проведения всего комплекса работ по развертыванию системы и дальнейшей ее эксплуатации и была создана компания “Телеком” с участием в качестве учредителей физических лиц с уставным фондом порядка 100 миллионов рублей. Компании предстоит решить следующие задачи:

1. разработка технического проекта;

2. оформление разрешения на использование радиочастот и лицензии;

3. подготовка и оборудование технологических помещений и площадок к монтажу;

4. организация многоканальной телефонной линии;

5. заказ и поставка оборудования и программного обеспечения;

6. монтаж оборудования;

7. набор и подготовка персонала;

8. прием системы в эксплуатацию;

9. проведение рекламной кампании;

10.эксплуатация системы.

Из приведенного выше перечня оборудования можно сформулировать требования к помещениям:

· комната операторов с первоначальным размещением 12 рабочих мест, с возможностью расширения до 30 рабочих мест - 70 кв.метров;

· комната аппаратуры терминала - 10 кв.метров;

· технический отдел - 20 кв.метров.

Оценка возможных издержек и их динамика на перспективу дана в разделе бизнес-плана “Финансовый план и стратегия финансирования”.

2.5. Организационный и юридический планы.

Компания “Телеком” представляет собой закрытое акционерное общество с уставным капиталом в размере 20 000 USD и ведет свою деятельность на основе Гражданского Кодекса РФ. АОЗТ является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

На все виды предлагаемых в данном пректе услуг имеются соответствующие лицензии :

- оформленное разрешение на использование радиочастот;

- лицензия на данный вид деятельности.

Для эффективного функционирования компании предполагается провести дополнительный найм сотрудников. В этот состав входят:

· 9 операторов, работающих в три смены для обеспечения круглосуточного дежурства и обслуживания информационныых потоков клиентов; обучение операторов планируется проводить на фирме собственными средствами (инженерами по эксплуатации СПРВ и обслуживанию пейджеров);

· начальник технического отдела - руководитель операторов;

· специалист по маркетингу и рекламе.

Исходя из этого, организационная структура фирмы будет выглядеть следующим образом (см. рис.3)

Президент

Маркетолог Гл.Бухгалтер

Начальник

технического Инженер по Инженер по

отдела по эксплуа- обслуживанию Программист

тации системы пейджеров

Операторы

Рис.3. Планируемая организационная структура фирмы “Телеком”.

Данная структура - линейно-функциональная. Ее особенностями являются:

· наличие функциональных звеньев;

· функциональные специалисты оказывают не линейное воздействие на нижний уровень, а функциональное.

Таблица 19.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры.

Преимущества	Недостатки
1. Наличие профессионалов в подготовке решений и их ответственность.	1. Увеличивается время движения информации.
2. Устранение дуализма распоря-дительства и сохранение принципа единоначалия.
3. Разделение ответственности между руководителем и функцио-нальными звеньями.

Данная организационная структура нашла в практике очень широкое применение.

В целом, кадровая политика фирмы будет направлена на постепенное увеличение числа служащих (в первую очередь операторов), что связано с расширением радиоканала и ростом абонентов системы.

2.6. Экономический риск и страхование.

Задача данного раздела - рассказать будущим инвесторам или кредиторам фирмы о возможных рисках на пути реализации проекта и основных методах защиты от их влияния. Значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Оценка проводится по стадиям проекта: подготовительной, строительства и функционирования. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить.

По характеру воздействия риски делятся на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой.

Простые риски определяются полным перечнем не пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других.

Основным, на наш взгляд, видом риска является необеспечение заложенного в проект темпа роста абонентов, поэтому данной проблеме уделено достаточно внимания и принятые при расчетах темпы не являются экстремальными.

Для генерального инвестора этот риск менее опасен, поскольку развернутая и готовая к эксплуатации пейджинговая система является высоколиквидным продуктом, т.к. даже если на рынке пейджинговых услуг не появятся новые операторы, более удачливые конкуренты обязаны при достижении 13-15 тысяч абонентов (достижение предела информационной емкости радиоканала) практически вновь разворачивать аналогичную систему. Подобного сорта риск скорее трагичен для исполнителей проекта.

Ниже приведена таблица, содержащая примерный перечень простых рисков, которые могут нарушить план реализации проекта.

Таблица 20.

Оценка вероятности рисков и ущерба от них.

Вид риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта	Меры по предотвращению
Отношение местных властей	Возможность введения ими дополнительных ог-раничений, осложняющих реализацию проекта	Соблюдение зако-нодательства, при-обретение лицензии
Доступность под-рядчиков на месте	Опасность завышения стоимости работ из-за монопольного положе-ния подрядчика	Поиск альтернатив
Непредвиденные затраты, в т.ч. из-за инфляции	Увеличение объема заемных средств	Расчеты в СКВ
Недостатки проект-но - изыскательских работ	Рост стоимости строи-тельства, затяжка с вво-дом мощностей	Детальная прора-ботка технической документации
Несвоевременная поставка комплек-тующих	Увеличение сроков раз-вертывания СПРВ	Поиск альтернатив поставщиков, зак-лючение договоров
Недобросовест-ность подрядчика	Увеличение сроков на-ладки	Поиск альтернатив
Снижение цен кон-курентами	Снижение цен	Расширение рынка сбыта
Увеличение произ-водства у конкурен-тов	Падение продаж или снижение цен	Увеличение средств на маркетинг
Рост налогов	Уменьшение чистой при-были	Использование налоговых льгот
Платежеспособ-ность потребителей	Падение продаж	Реклама, поиск но-вых каналов сбыта
Зависимость от поставщиков	Снижение прибыли из-за роста цен	Расширение рынка сбыта
Недостаток оборот-ных средств	Увеличение кредитов	Использование краткосрочныхкредитов
Недостаточный уровень зарплаты	Текучесть кадров, сниже-ние производительности	Поиск новых поку-пателей, маркетинг
Новизна технологий	Увеличение затрат на освоение	Привлечение квалифицирован-ных специалистов
Чрезвычайные обс-тоятельства (кража, пожар)	Потери средств	Страхование иму-щества фирмы

Глубина анализа рисковости дела зависит от конкретного вида деятельности предприятия и величины проекта.

Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок.

Главное здесь - не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев, а умение предпринимателя заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми он может столкнуться, источники этих рисков и моменты их возникновения. А затем, разработать меры по сокращению числа этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Ассортимент рисков весьма широк, а вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому от предпринимателя требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски для него наиболее вероятны и во что они (в случае их возникновения) могут обойтись фирме.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных необходимо определить для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации (см. таблицу 20).