ПЛАНИРУЕМЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА. Линейных руководителей в компании специально "подставляют под удар". Их вынуждают, в том числе и большим объемом работы, делегировать ответственность, заставляя уделять много времени заседаниям, что не дает им возможности быть в своем подразделении, на них обрушивают жалобы. В результате этих и других факторов в компании управляет не иерархия, не бюрократия, а коллектив.
ПООЩРЕНИЕ РАСХОЖДЕНИЯ ВО ВЗГЛЯДАХ. "Будучи младшим сотрудником IBM, я однажды остановил выполнение крупного проекта, оказавшись единственым человеком, выразившим протест (при этом пришлось заново начать процесс "переговоров") (50,с.360) При принятии важных решений иной раз требуется собрать до 30 подписей руководителей различного ранга и получить согласие многих других специалистов. Все это делается лишь с той целью, чтобы потом решение претворилось в жизнь быстро, координировано и экономично.
Таким образом, затрачивая больше времени на подготовку процесса, впоследствии выигрывают на самом процессе.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ. Сотрудники даже самого низкого звена работают практически без надзора, имеют высокую степень самостоятельности. Понятно, что в процессе своей деятельности им приходится иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуя свое начальство. "Попав в офис IBM, вы обнаружите, что не меньше половины работников разговаривают по телефону (имеются в виду служебные переговоры.) - горизонтальные связи служат основой деятельности IBM". Кроме того, на рабочем столе каждого сотрудника имеется собственный терминал.
Связь со всем миром, неограниченный доступ к информации всех сотрудников является следствием поощрения горизонтальных связей.
ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ ПЕРЕМЕН. "Требуется изменения всей организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже, чем раз в два года", что позволяет ломать возникающие бюрократические эффекты. Однако, понимая опасность подобного рода изменений, компания проводит их с большой осторожностью.
Подобного рода система материального стимулирования, практикуемая в IBM и на большинстве японских фирм, является ныне самой совершенной и признана в мире наиболее действенной.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мерсер Д.- IBM. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М: Прогресс, 1991
2. Скотт Синк В. - Управление производительностью. Планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М: Прогресс, 1989
3. Тейлор Ф. У. - Менеджмент. - М: Контроллинг, 1992
4. Форд Г. - Моя жизнь. Мои достижения. - М: Финансы и статистика, 1989
5. Грейсон Д. O'Дейл К.- Американский менеджмент на пороге XXI века. - М: Экономика, 1991