Разработка мероприятий по улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОПК (на примере ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК») (стр. 8 из 18)

ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» является участником (акционером) ряда других обществ, размещенных на производственных площадях ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» либо бывших площадях «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Это:

ЗАО «Протэк»,

АОЗТ «Святье»,

ООО «Остен»

Согласно данным аудиторского заключения ООО «Росэкспертиза» в 2004 г. ряд предприятий: ЗАО «Агрос», ЗАО «Дубненский комбинат общественного питания», и ЗАО «Рассвет» финансово-хозяйственную деятельность не вели и балансы не представили. Последние формы отчетности этих организаций показывают неудовлетворительную структуру их баланса. Таким образом, согласно ст. 177 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» данные предприятия попадают под категорию отсутствующих должников.

Анализ развития ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» за последние 10 лет показал как основные тенденции финансово-хозяйственной деятельности в условиях перехода к рыночной экономике (Приложение 1), так и последствия принимаемых решений. Кроме того, можно наблюдать постоянные изменения в топ – менеджменте, которые в конечном итоге завершились введением внешнего управления.

В соответствии с уставом ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» можно охарактеризовать основные направления деятельности предприятия (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Основные направления деятельности ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК».

Сегодня ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» имеет достаточно квалифицированный состав топ-менеджмента (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Состав «топ-менеджмента» ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

Должность	Возраст	Образование	Учебное заведение	Специальность
Генеральный директор	43	высшее	КАИ	инженер-механик
1-ый зам. Генерального директора исполнительный директор	45	высшее	МАТИ	обработка металлов давлением
главный бухгалтер	50	высшее	ХАИ	экономист
помощник генерального директора по вопросам собственности, социальным вопросам и кадрам	53	высшее	ЛенМИ	пр-во летательных аппаратов
зам. Генерального директора по финансово-экономическим вопросам	43	высшее	КАИ	пр-во летательных аппаратов
зам. Генерального директора по производству	54	высшее	ХАИ	самолетостроение
зам. генерального директора по коммерческим вопросам	46	высшее	МАИ	летательные аппараты
зам. генерального директора по режиму	52	высшее	ОПИ	инженер-электроник

До середины 90-х г.г. организационная структура и система управления завода была типичной для российских оборонных предприятий:

существовало линейно-функциональное разделение труда между производственными подразделениями завода. Производственные подразделения (цеха) завода специализировались на выполнении отдельных производственных операций (литье, штамповка, кузнечная обработка, механообработка, сборка, гальваника и пр.). Выполнение производственного (оборонного) заказа пооперационно осуществлялось рядом цехов завода. Объединение всего производственного цикла в рамках одного цеха имело место только по производству товаров народного потребления (125 цех). Соответственно, все производственные подразделения завода находились в линейном подчинении заместителя Генерального Директора (начальника производства), курировавшего все вопросы исполнения (производства) оборонного заказа.

служба маркетинга и сбыта как таковая отсутствовала. Загрузка производственных мощностей завода целиком осуществлялась за счет «спускаемых» оборонных заказов, а финансирование деятельности предприятия – за счет оплаты заказов Министерством обороны. В этих условиях завод нельзя было даже теоретически отнести к разряду коммерческих предприятий.

существовал жесткий централизованный контроль затрат и финансовых потоков со стороны служб аппарата управления завода (планово-экономического отдела и финансового отдела соответственно). При этом в функции планово-экономического отдела входила калькуляция полной себестоимости заказа и, на этой основе, расчет договорной цены для выставления предложений представителю Заказчика (Министерства обороны); фактический учет затрат велся бухгалтерией предприятия. Прерогативой финансового отдела являлся контроль финансовых поступлений от Заказчика, а также составление и контроль смет финансовых расходов по отдельным подразделениям в соответствии с их производственной программой, штатным расписанием, нормами расхода материальных и т.д.

все остальные службы завода (за исключением службы начальника производства) по существу являлись вспомогательными и обслуживали производственную программу цехов основного производства. С точки зрения системы учета ответственности и материального стимулирования производственные цеха основного производства являлись центрами нормативных затрат (то есть премировались за снижение утвержденных нормативных смет затрат по исполнению заказов на отчетный период), а все остальные службы – центрами управленческих затрат (то есть «сидели на окладах» в соответствии со штатным расписанием и премировались от конечных финансовых результатов завода в целом). Схематично данную организационную структуру можно изобразить следующим образом (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Система управления завода до 1995 г. (упрощенный вариант).

При полном обеспечении загрузки мощностей завода за счет оборонного заказа общепроизводственные расходы предприятия (конструкторско-технологические службы, служба главного контролера, общепроизводственные службы) и постоянные затраты (планово-экономические и административные службы) покрываются за счет маржинального дохода от исполнения заказа ( разницы выручки по договорам с Заказчиком и нормативных переменных затрат производственных подразделений службы начальника производства). В соответствии с этим построен и затратный метод ценообразования, когда договорная цена калькулируется исходя из переменных затрат по исполнению заказа плюс процент накладных расходов, исходя из реальных затрат предприятия на содержание всех вспомогательных служб. Анализ системы управления показывает, что отдел сбыта, при полной специализации предприятия на выполнение оборонных заказов, не нужен - получение заказа «завязано» на Генерального Директора предприятия и зависит скорее от его лоббистских способностей и возможностей в ведомстве Заказчика, нежели от реального знания и прогнозирования рынка. Вся организационная структура предприятия подчинена специализации завода на выполнение оборонных заказов.

С середины 90-х г.г. финансирование деятельности завода Генеральным Заказчиком существенно сократилось, а с 1997 г. оборонный заказ для завода вообще был снят. При этом, как уже отмечалось, весь производственный потенциал завода, в частности структура основных фондов, специализация производственных подразделений и вспомогательных служб до сих пор остается адекватной именно для выпуска продукции оборонного назначения. Особенно это касается линейно-функционального (пооперационного) разделения труда между цехами основного производства.

В условиях сокращения и, впоследствии, снятия оборонного заказа руководство завода вынужденно пошло на делегирование большей самостоятельности руководителям ряда производственных подразделений (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Организационная структура ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК».

При этом переход к новой структуре холдингового типа был не вполне продуманным. Основными моментами изменения прежней организационной структуры стали:

выделение из состава завода ряда дочерних предприятий со 100%-ным или контрольным пакетом акций у завода;

создание института «руководителей программ» и передача им всех полномочий по курированию отдельных заказов, включая планирование производственной программы и контроль расчетов с заказчиками; ликвидация механизмов реального централизованного контроля затрат и финансовых потоков службами аппарата управления завода.

отказ от централизованного производственного планирования на текущий год оборонного заказа при отсутствии замещения прежней системы планирования новой, основанной на рыночных принципах. В результате на сегодняшний день система «сквозного» регулярного планирования (бюджетирования) завода на месяц, квартал, год отсутствует вообще.

отказ от принципов централизованного директивного планирования затрат и финансовых результатов производственных подразделений (цехов основного производства) со стороны экономических служб завода (планово-экономический отдел, финансовый отдел). Разрабатываемые проекты производственной программы (на месяц, квартал, год), сметы затрат по заказам по существу на сегодняшний момент носят индикативный характер, и производственные подразделения не несут ответственности за отклонения от нормативных и плановых величин

Ключевым негативным моментом системы управления с начала 90-х по 2004 г. ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» являлось то, что в условиях снятия оборонного заказа не был создан эффективный механизм активной рыночной политики (формирования пакета заказов), опирающийся на мощное подразделение, отвечающее за поиск заказов (Коммерческая Дирекция). В результате, завод вынужденно занимал пассивную позицию в сфере рыночной политики, то есть основной объем договоров приходился на предложения заказчиков. Как следствие, завод не мог формировать собственный план продаж и, соответственно, план производства, финансовый план и пр. Таким образом, при том, что формально в составе организационной структуры завода присутствовало большинство экономических служб, ответственных за формирование пакета заказов (отдел маркетинга и сбыта), планирование затрат и производственной программы (планово-экономический отдел), финансовое планирование (финансовый отдел) фактически на заводе отсутствовало директивное планирование производственной программы, затрат и финансовых результатов, финансовых потоков предприятия как единого целого.