Разработка мероприятий по улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОПК (на примере ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК») (стр. 12 из 18)

Предлагаемый к рассмотрению план проведения внешнего управления составлен в целях обоснования мероприятий по восстановлению текущей деятельности предприятия и удовлетворения требований кредиторов.

План проведения внешнего управления предусматривает:

разработку плана действий арбитражного управляющего по управлению имуществом предприятия-должника;

план мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия на период внешнего управления;

обоснование возможностей поступления средств, для удовлетворения требований кредиторов.

Результаты реализации плана внешнего управления предполагают:

восстановление платежеспособности предприятия;

погашение кредиторской задолженности предприятия и обеспечение безусловной уплаты текущих платежей;

повышение отдачи имущества для бюджета и внебюджетных фондов, организация эффективной деятельности предприятия после окончания периода внешнего управления;

организация рентабельной производственной деятельности;

создание новых рабочих мест;

достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для (акционеров), инвесторов, кредиторов;

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

создание эффективного механизма управления предприятием.

Конечная цель программы – расчет с кредиторами, перевод предприятия из разряда банкрота в рентабельное. При реализации программы внешнего управления необходимо учитывать обязанности и возможности внешнего управляющего (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Обязанности и права внешнего управляющего.

План деятельности внешнего управляющего можно разбить на две программы: текущую и долгосрочную.

Текущая программа (текущий план) – перечень мероприятий по сырьевому, техническому, технологическому обеспечению предприятия и его подготовке к финансово-хозяйственной и инвестиционной деятельности на 2006 год.

Основными пунктами текущей программы являются следующие:

проведение полной инвентаризации имущества предприятия;

составление сетевых графиков проведения ремонтно-восстановительных работ;

внедрение автоматизированной системы управления предприятием (системы бюджетирования);

изменение структуры управления;

подбор и обучение управленческих специалистов предприятия методам хозяйствования в условиях рыночной экономики.

Долгосрочная программа (долгосрочный план) – перечень мероприятий по переводу предприятия в разряд рентабельного, многопрофильного, комплексного предприятия.

Долгосрочная программа предусматривает:

Завершение проведения договорной компании по инвестиционным вложениям.

Реструктуризация действующего «холдинга».

Реконструкция основного производства.

Реконструкция подготовительного производства.

Энерго - сберегательные мероприятия.

Для реализации плана внешнего управления проведен SWOT- анализ, результаты которого должны помочь вывести предприятие из кризисного состояния (табл. 3.1).

Таблица 3.1

SWOT - анализ

Сильные стороны предприятия	1. Передача объектов соцкультбыта на баланс муниципалитета, сокращение убытков от его содержания (более 10 млн. руб./год).2. Рост объемов производства и реализации готовой продукции с 2003 г. от 31 млн. руб. до 136 млн. руб. в 2005 году.3. Сокращение убытков с 2003 г. с 11 млн. до прибыли в 2005 г.4. Достижение точки безубыточности в 2005 г. (по отгрузке).5. Сокращение объемов неиспользуемых производственных площадей за счет заключения договоров аренды со сторонними организациями, сокращение с 40 % до 10 %.6. Расчеты по текущим платежам.7. Появление с 2003 г. (получение соответствующей лицензии) и непрекращающийся рост объемов размещенных гособоронных заказов на предприятии в 2005 г., существенный объем для предприятия.
Слабые стороны предприятия	1. Рост кредиторской задолженности 16 млн. год.2. Низкая доля рынка по ведущему продукту 12%.3. Отсутствие собственных оборотных средств.4. Сокращение объема чистых активов 8% в год.5. Преобладающая доля простаивающих ОПФ в МОБ резерве, влекущая рост убытков от их содержания 9 млн. в год.6. Наличие слабого звена в организационной структуре – плохо налаженный оперативный учет.7. Более 30 % созданных дочерних организаций функционируют неэффективно. Из 13 – 3 дочерних компании – отсутствующие должники.8. «Старение» кадрового состава, средний возраст > 50 лет.
Наличие основных показателей и их тенденций, имеющих кризисное значение	Низкий уровень доли рынка по ведущему продуктуухудшение в показателях обеспеченности обязательств должника соответствующими активами (платежеспособности), сокращение объема чистых активов.
Уровень экономической состоятельности	Условный уровень «Предболезнь».
Выводы о положении предприятия в сравнении с конкурентами
Качество товара	Соответствует нормативам
Репутация	Восстанавливается
Производственные возможности	Производственные мощности предприятия использовались в период с 1998 по 2004 г. в среднем на 5-10 %. В 2004 г. – в среднем на 10-15 %.
Технологические навыки	Высокие
Маркетинг	Низкий уровень доли рынка по ведущему продукту – 12 %
Финансовое положение	Неудовлетворительное. Возможности восстановления платежеспособности в ближайшей перспективе отсутствуют 2 - 3 года.
Перспективы развития	Внешнее управление (на 18 месяцев)
Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием	Разработка и реализация мероприятий по финансовому оздоровлению, согласно ст.85 ФЗ «О несостоятельности «банкротстве»

Как уже отмечалось, предприятие имеет резервы повышения эффективности своей работы, т.к. располагает значительным потенциалом для мобилизации дополнительных финансовых ресурсов. Он складывается из следующих составляющих:

наличие излишнего имущества;

наличие свободных производственных и складских площадей и возможностей их дальнейшего увеличения;

возможность продажи части имущественного комплекса предприятия;

наличие резервов оптимизации финансовой и учетной политики (корректная оценка имущества, установление для него более адекватного учетного режима);

возможность активизации производственной деятельности, как по основному профилю специализации, так и в части поиска новых партнеров и более правильной организации взаимодействия с имеющимися партнерами.

Последовательная работа, компенсирующая влияние негативных для хозяйственной деятельности предприятия факторов, позволит предотвратить дальнейшее ухудшение его финансового положения. Предполагается осуществить комплекс мер, направленный на погашение просроченной задолженности, организовать поиск перспективных направлений развития завода и создать предпосылки для их реализации в долгосрочной перспективе.

Первую группу мер предполагается направить на мобилизацию следующих резервов рационализации хозяйственной деятельности ГП МПЗ:

проведение переоценки имущественного комплекса, позволяющей получить его более достоверные стоимостные параметры. Данный резерв ориентировочно может привести к снижению стоимостной оценки имущества предприятия примерно вдвое. В свою очередь это повлечет значительную экономию в налогообложении предприятия (снизит примерно вдвое налог на имущество, амортизационные отчисления, позволит избежать налоговых потерь при реализации излишнего имущества);

все машины и оборудование предприятия предполагается разбить на три группы: используемые объекты; потенциально используемые; подлежащие списанию и реализации. Во вторую группу должно войти оборудование и машины, для использования которых имеются в ближайшее время предпосылки или связанные с монопольным положением предприятия на рынке (оборудование для производства термисторов). К потенциально используемым объектам можно применить режим консервации оборудования, что позволит снизить амортизационные отчисления;

обеспечение более активного поиска рынков сбыта и осуществление экспансии на них. Для этого на предприятии будет создана действующая маркетинговая служба. В ближайшем времени необходимо активно искать заказчиков по каждой потенциально производимой товарной позиции, особенно по тем, для производства которых есть исходные предпосылки (платежеспособный рынок сбыта, оборудование и кадры, технология или реальная возможность создания всех этих условий). Предполагается усилить рекламу предприятия, улучшить его возможности по сбыту (реорганизовать торговую деятельность).

Вторая группа мероприятий будет направлена на мобилизацию средств для погашения просроченной кредиторской задолженности. Для этих целей предполагается использовать следующие резервы:

пересмотр отношений с партнерами. Учитывая возможность неоднократного передела рынка недвижимости, желательно закрепить отношения с наиболее перспективными из них, активно искать новых партнеров, получать за используемую часть имущественного комплекса адекватную плату. Ориентировочно (в рублях) она может быть повышена по сравнению с докризисным уровнем примерно в два раза;