По материалам автора статьи
Рассказывает практик
Игорь Кадашев | Директор IT-департамента ОАО «Нидан-Соки», Москва
Количество IT-персонала должно соответствовать задачам, которыемы решаем. Поэтому часть IT-сотрудников в компании «Нидан-Соки» — внешние разработчики. Общая численность холдинга, включая все филиалы, — три тысячи человек, а штат IT-департамента составляет 30-35 человек. Контроль фонда оплаты труда осуществляется планово-экономическим отделом. Генеральный Директор ежемесячно просматривает данную статью расходов и следит за любыми существенными отклонениями от бюджета.
Расходы на «железо»
Затраты на оборудование складываются из разовых отчислений (на покупку ПК, оргтехники, серверов и т. д.) и отчислений ежемесячных. По нашему опыту, даже с учетом амортизации и обновления морально устаревающего оборудования расходы не превышают 30% от годового IT-бюджета. Однако в первые годы работы фирмы, когда нужно строить внутреннюю сеть коммуникаций и закупать капитальное оборудование, уровень этих затрат будет в разы выше. Затем он снизится до 30% и, если компания не будет расширять штат, со временем может еще больше сократиться.
Анализируя эту статью расходов, финансовому директору следует обратить внимание, насколько была оправданна закупка нового оборудования. Так, в одной компании — разработчике мобильного контента IT-отдел крайне увлекается приобретением последних технических новинок, объясняя свои действия желанием протестировать ноу-хау. Налицо раздутые расходы на IT. Понятно, что с экономической стороны они выглядят нецелесообразными, однако необходимо помнить, что нет более ценного и преданного работника, чем тот, кому интересно приходить на работу: новая «железка» может служить гораздо более сильным мотивационным фактором, чем премия или грамота.
Мой совет: при сокращении этой статьи расходов необходимо соблюдать баланс между мотивацией и экономической целесообразностью.
Рассказывает практик
Сергей Покровский | Директор по развитию компании «Бизнес-Дата», Москва
IT-отдел не заинтересован в снижении затрат. Поэтому технику и ПО они выбирают с запасом, на всякий случай. Крайняя форма этого явления — когда IT-отдел единолично формирует политику закупок и получает откаты от продавцов. Это, к сожалению, очень распространенное явление. Еще одна крупная составляющая этой статьи расходов связана с потерями от нештатных ситуаций с техникой и ПО. Это утерянные в результате аппаратных и программных ошибок данные либо простои, связанные с неисправностями техники или ПО. Причина — недостаточная квалификация сотрудников IT-отдела, неготовность резервных систем (и программных, и аппаратных).
Детализация расходов на IT
IT-персонал. Эта статья расходов включает:
должностные оклады;
оплату сверхурочной работы;
премиальные;
оплату добровольного медицинского страхования, мобильной связи, проезда;
расходы на обучение и административные расходы.
Так, даже начинающий IT-специалист с окладом в 800 долл. США в месяц обойдется компании со всеми налогами и отчислениями в сумму не менее 1000 долл. США. Есть еще и неявные расходы, например, командировки сотрудников, затраты на открытие новых вакансий в IT-службе и др.
Оборудование. Расходы по этой статье включают следующие затраты:
на оборудование для пользователей;
станции Desktop и Laptop;
принтеры, сканеры;
расходные материалы;
оборудование для электрозащиты и бесперебойного питания;
серверы;
обслуживание и ремонт оборудования;
телефонию (АТС, телефонные аппараты и т. д.);
каналы доступа в Интернет;
каналы доступа к корпоративным сетям.
Программное обеспечение. Сюда входят расходы на закупку программного обеспечения или его разработку, интеграцию, модификацию.
Расходы на программное обеспечение
Обычно затраты на ПО не превышают 30%, включая расходы на покупку лицензий и абонентское обслуживание таких программ, как «1С», «КонсультантПлюс», «Банк — Клиент» и др. К этой статье расходов относятся и затраты на разработку и внедрение уникального ПО (например, ERP- или CRM-систем).
Часто затраты на программное обеспечение неоправданны, поскольку в том или ином ПО просто нет необходимости. Подобные проекты реализуются вяло, а иногда сразу же оседают на полках. Так было в одной медиакомпании, программисты которой «усиленно и сверхурочно» работали над созданием базы данных, очень напоминавшей MS Aссess. Сверхурочная работа была оплачена, а вот ПО так и не внедрили.
Поэтому, если в Вашей компании идет разработка какого-либо ПО, пообщайтесь с будущими пользователями этой программы. От них Вы узнаете, насколько повысится эффективность работы, если будет внедрено данное программное обеспечение.
Как снизить затраты на IT
По моему опыту, сокращать затраты необходимо, во-первых, в момент формирования IT-бюджета и, во-вторых, осуществляя периодический контроль процесса его расходования.
Сокращение расходов при формировании IT-бюджета
Наиболее удобный момент для снижения затрат — утверждение IT-бюджета. Советую сделать это следующим образом:
Позовите к себе директора по IT и финансового директора.
Попросите IT-директора обрисовать, что было бы неплохо сделать в следующем году. Уверяю Вас, что финансовый директор сразу же начнет возражать, утверждая, что в бюджете компании нет средств на «неотложные нужды» IT-отдела. Таким образом он позволит Вам избавиться от наиболее бессмысленных и несвоевременных расходов.
Задайте директору IT-службы вопрос о том, каких результатов и показателей можно будет достичь с помощью требуемых вложений (затем названные цифры можно будет использовать для контроля).
Сообщите ему, что при сокращении затрат будет выплачиваться премия.
Попросите расставить приоритеты: выделить те статьи, которые можно безболезненно сократить, и те, какие сокращать нельзя ни в коем случае (например, сокращение затрат на расходные материалы может пойти в ущерб качеству).
Уточните, достаточно ли компетенции сотрудников для достижения плановых показателей. Если нет, возможно, эффективнее будет использовать аутсорсинг.
Для контроля за текущей деятельностью IT-службы и выявления необоснованных расходов на информационные технологии можно обратиться к консалтинговой компании, которая проведет внутренний аудит. Однако это потребует от Вашей компании дополнительных затрат.
Как Генеральному Директору контролировать IT-затраты
Самый действенный и быстрый способ, который позволит Генеральному Директору следить за тем, чтобы расходы на IT были адекватны потребностям компании, — использовать набор ключевых показателей эффективности (KPI). Начинать создание KPI можно, основываясь на следующем алгоритме:
Распределение IT-затрат по статьям.
Выделение максимальных затрат.
Анализ затрат и их изменений во времени.
Установка KPI.
Контроль KPI.
Если ключевые показатели достигают определенного значения, необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Например, можно ввести временной регламент различных операций. Мы для себя выработали золотое правило планирования затрат на IT (финансовых и временных). Для расчета реального времени разработки, внедрения и обслуживания в области программного обеспечения можно умножать максимальный срок, названный аутсорсером, минимум на коэффициент два.
Рассказывает практик
Игорь Кадашев | Директор IT-департамента ОАО «Нидан-Соки», Москва
IT-бюджет нашей компании разрабатывается в соответствии с IT-стратегией, которая в свою очередь является составной частью стратегии развития компании в целом. Эффективность расходования бюджета обсуждается на заседании бюджетного комитета, в который входят Генеральный Директор, а также представители финансовой службы и службы контроля и аудита. На этом совещании я должен обосновать статьи расходов, опираясь на корпоративную стратегию предприятия. Если проекты, разработку которых я считаю необходимой, не являются приоритетными для компании, бюджетный комитет может либо отклонить их, либо перенести выполнение на более поздний срок.
Рассказывает практик
Юрий Ратай | Директор проекта ООО «Ай Ти Пауэр», Москва
Начать снижение затрат на IT лучше всего с выяснения, насколько необходим соответствующий отдел Вашей компании. Для этого поручите директору по IT представить документ, в котором будут даны ответы на следующие вопросы:
Какова цель работы службы IT в Вашей компании?
Какие задачи она решает (не более семи)?
Каковы пути решения этих задач?
Какие проекты помогают решать задачи, стоящие перед бизнесом, посредством IT-службы (позволяйте работать одновременно не более чем над тремя крупными и пятью — семью мелкими проектами)?
Какие затраты необходимы для решения этих задач?
Затем обсудите документ с директором по IT, задавая по каждому пункту главный вопрос: «Зачем?». Если IT-директор убедил Вас, что существование в Вашей компании IT-отдела резонно, то следует написать план развития или какой-то другой документ подобного рода (он будет хорошо мотивировать директора службы и его сотрудников). Советую не забывать: количество работников IT-отдела не должно превышать 3-5 процентов от общего числа работников предприятия. Большое заблуждение думать, что у компании должны быть собственные разработчики, основная задача которых — решать «уникальные» задачи компании. Сейчас существует огромное количество средств, позволяющих удовлетворить потребности предприятия на 95 процентов. Наличие такого отдела разработки оправданно только в том случае, если у Вас действительно есть потребность в уникальной информационной системе.