Организационные процессы могут быть описаны по-разному. Известны их классификации с общесистемных позиций, в основу которых положено подразделение процессов на производственные, поддерживающие, обеспечивающие, адаптирующие, управляющие или же выделение процессов переработки материалов, энергии и информации. В ряде случаев в организационной системе выделяют процессы идентификации (конструирования, проектирования, планирования и др.), обеспечения ресурсами и поддержания их на должном уровне, создания выходов, обеспечения функционирования, поддержания целостности организации (к процессам этого класса относится и управление) .
На наш взгляд, наиболее плодотворным является подход, при котором в число организационно-управленческих процессов включаются, во-первых, процессы функционирования, которые можно рассматривать с позиций функций управления, принятия решений, организационных коммуникаций; во-вторых, процессы развития, рассматриваемые с точки зрения нововведений и организационного роста. Любые организационные процессы могут иметь внешнюю сторону — адаптация организации к среде, и внутреннюю—достижение равновесия элементов организации. Конечно, реальный процесс управления, осуществляемый организацией как целостностью, един, а разделение его на отдельные подпроцессы в какой-то мере условно. Ни один из них не существует в чистом виде, но тесно переплетается с другими подпроцессами.
Важной характеристикой системы управления является стиль руководства как способ объективного воздействия лиц, наделенных для этого необходимыми полномочиями, на членов организации. Рассматривая стиль руководства как одну из важнейших характеристик системы управления, следует определять требования к руководителям разных уровней и охарактеризовать их реальное поведение в процессах принятия решений, где они занимают центральную роль. Следует подчеркнуть, что отношения, возникающие в процессе руководства и подчинения, неразрывно связаны с полномочиями на разных уровнях управления и участием трудящихся в управлении. Поэтому эти отношения не могут рассматриваться абстрактно, безотносительно к тем социально-экономическим условиям, где они реализуются.
Руководитель в организации выражает своей деятельностью социально-экономические интересы всего общества, государства. В организации объективная основа управленческих воздействий — это контроль над ее ресурсами и над средствами удовлетворения потребностей членов организации, главная роль в принятии соответствующих решений.
Одновременно с этим руководитель должен постоянно исходить из понимания той функции, которую организация осуществляет в обществе, не допускать подмены внешних целей организации ее внутренними интересами.
В практической деятельности перед руководителем каждой конкретной организации ставятся достаточно узкие цели, вытекающие из назначения и функции этой организации в общественном разделении труда. И он отвечает прежде всего за достижение этих целей. Важно информировать руководителя и весь коллектив организации о том, какое место занимает та или иная задача, стоящая перед организацией, в деятельности более широкой системы, и стимулировать их к достижению высоких конечных народнохозяйственных результатов.
Большое значение для эффективного достижения целей оргкачества руководителя. Системный подход к руководству состоит в том, чтобы рассматривать в единстве характер поставленной перед организацией задачи, требования к руководителю, его личные качества и действия.
Поведение—это последняя из выделенных нами определяющих характеристик аппарата управления как системы. Она имеет социально-психологический характер, проявляется в мотивированных индивидуальных и групповых действиях членов организации. Важно глубоко понять конкретные закономерности, направляющие действия людей, и научиться использовать их на практике. Вот почему среди первостепенных задач, которые стоят перед наукой об управлении организационными системами, важное место занимает построение модели поведения человека.
Понимание мотивов и характера поведения особенно важно для рассмотрения проблем управления на “микроуровне”, т. е. в первичных коллективах (малых группах, характеризуемых прямыми контактами между индивидами, значительной одно-во вторичных коллективах (отделах, цехах и других частях организации, которые состоят из нескольких малых групп). Если же рассматривать большие организационные системы на их “макроуровне” (министерство, объединение, предприятие), то главную роль здесь играют более формальные и объективно обусловленные переменные, относящиеся к структуре и процессам управления. Но и тут субъективные поведенческие факторы, особенно на уровне высшего руководства, также могут оказывать значительное влияние на деятельность всей организации.
Следует иметь в виду и тот факт, что в различных типах структур важность и сложность проблем регулирования трудового поведения в организациях могут существенно меняться. Если в строго регламентированных процессах (например, в условиях поточно-массового производства) основная задача— найти баланс между максимально четкой организацией трудовых операций и снижением отрицательного влияния монотонности и однообразия труда на психику человека, то при выполнении творческих видов деятельности (научных исследований и разработок, планирования и др.) на первый план выходят другие проблемы. Они состоят в том, чтобы работник постоянно поддерживал на высоком уровне свои знания, опыт, интеллектуальный потенциал и был поставлен в условия, стимулирующие его творчество, самоотдачу при решении нестандартных организационных проблем.
Системный подход к изучению поведения работника требует, чтобы оно рассматривалось как итог действия разнообразных факторов, включая общественную среду (политику партии и государства, общественные задачи и идеалы, воспитание и образование, традиции, социальные ценности и нормы и т.п.), организационную среду (поставленную производственную или иную задачу, структуру организации, руководство, систему материального и морального стимулирования и продвижения по службе, организационный климат и т. п.) и внутренние факторы (убеждения, потребности и интересы, установки, способности, психофизиологические особенности того или иного человека).
Следует подчеркнуть, что среди этих факторов особое значение имеет общественная обусловленность поведения членов организации, которая вытекает из характера всей общественно-экономической формации, материальных условий жизни людей, их принадлежности к определенным социальным группам.
Главная же цель регулирования поведения членов организации—направить их на достижение поставленных перед ними целей, на обеспечение максимально эффективной работы организации.
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ.
При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.
При изучении и разработке организационных форм управления многие исследователи и практики ограничиваются установлением номенклатуры органов управления, их линейной подчиненности и численного состава, а отношения и связи этих органов практически не рассматриваются. Но ведь при одном и том же составе компонентов системы могут использоваться различные организационные отношения и организационные механизмы.
Рассмотрим более подробно типы структурных отношений, возникающих между подразделениями и должностями в аппарате управления.
2.1. РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО-ПОДЧИНЕНИЕ.
Это отношение возникает. когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные
Линейное руководство—наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства—подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.
Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся;
функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов.
Особой частью отношений типа “распорядительство — подчинение” являются отношения “контроля — подотчетности”.