ошибочное мышление стоит вам денег, положения и карьерных перспектив;
вы теряете уверенность в себе, а другие люди утрачивают доверие к вам;
ваши ценные таланты остаются неиспользованными и непризнанными;
ваша созидательная деятельность и перспективы сокращаются;
вас обвиняют в отсутствии результатов и часто ставят на вас клеймо "неэффективного работника";
вы начинаете критиковать других и сравнивать себя с ними;
если кто-то принимает неверные решения, вы теряете надежду;
вы утрачиваете связь с жизнью, и ваша компания в вас больше не нуждается;
вы покидаете компанию - добровольно или по требованию руководства.
Цена, которую платят компании за коллективное «уплощение» мышления, может оказаться весьма высокой:
прямые издержки растут;
возможности, которыми компания надеялась воспользоваться, исчезают;
проблемы, которые компания надеялась решить, остаются нерешенными и, возможно, даже усугубляются;
акционеры и клиенты, не говоря уже об аналитиках, утрачивают доверие к компании;
если вы руководитель, ваши подчиненные отшатываются от вас;
предлагаемые идеи все чаще сталкиваются со все большим цинизмом;
изменения (необходимые или ненужные) встречают все более упорное сопротивление;
сотрудничество умирает;
самые талантливые сотрудники уходят из компании;
компания изживает себя и гибнет.
Нет нужды говорить о том, что цена «усредненного» мышления высока, а основания для революции в деловом мышлении становятся все более серьезными.
Секрет производительности «белых воротничков»
Хотя вам, вероятно, никогда не устранить риск неудачи и не избавиться от страха перед ним, который полностью блокирует стремление попробовать сделать нечто смелое и новое (да вам и не следует избавляться от этого страха!), представьте, что произойдет, если удастся повысить уровень успешности ваших идей с 50% хотя бы до 60% посредством изменения направления вашей мысли.
Если нам удастся добиться результатов, сопоставимых с необычайно высоким уровнем уверенности в себе, разница окажется весьма впечатляющей.
В поисках той ключевой переменной, которая произвела бы это различие, люди в течение последних примерно 20 лет «упорно беспокоятся о производительности труда „синих воротничков"... но, говоря по правде, в общем, игнорируют производительность труда „белых воротничков"» (Том Питерс). Поскольку необходимость повышения производительности труда «белых воротничков», в общем, повсеместно игнорируется, риск неудачи в течение нескольких десятилетий остается неизменным. Эффективность «белых воротничков» не поддается непосредственному количественному учету, а потому ее труднее измерить, так как в режиме реального времени она не вполне видна (или до самого последнего времени оставалась неосязаемой).
Если говорить откровенно, то в настоящий момент в мире «белых воротничков» шансы на успех меньше шансов на неудачу. Вам под силу изменить это положение. По словам Тейлора, вам необходимо перестроить и «стандартизировать» смысл и динамику процессов мышления и общения. Как говорим мы, успех требует оптимизации мышления самого поразительного технологического устройства бизнеса, доступного деловому миру, — оптимизации мышления людей.
«Людей научили думать по стандартам, соответствовавшим индустриальной, а не постиндустриальной эпохе... Необходимо дать людям навыки нового мышления» (Гари Хамел).
Прежде чем начинать перепрограммирование человеческого мышления, необходимо изменить по меньшей мере одно фундаментальное убеждение.
В прежних мирах «белых» и «синих воротничков» было заведено, что все права на мышление принадлежали хозяину. Предполагалось, что хозяин (или хозяйка, но обычно это был все-таки хозяин) — единственная персона, обладающая достаточной деловой смекалкой и опытом мышления или достаточной способностью к предвидению, для того чтобы сформулировать задачи компании, изобрести стратегию или решить возникшие проблемы. Все остальные, подобно хорошим солдатам, исполняли его приказы и не более того.
То, что прежде было «чужим делом», ныне является делом каждого. На вас лежит такая же обязанность думать, как и на директоре компании. А если директором являетесь вы, то любой сотрудник вашей компании обязан думать столько же, сколько думаете вы, возможно больше вас.
Вы можете не считать себя бизнесменом, но тем не менее вы — бизнесмен. Вся непревзойденная, не подлежащая сомнению деловая мудрость не почиет в зале заседания совета директоров. Дни «хозяина» и «наемных рабочих», или «рядовых», как называли всех, кто не был вхож в этот зал, быстро уходят в прошлое. Площадь кабинетов, занимаемых сотрудниками, таблички с указанием должностей на дверях кабинетов, места для парковки машин сотрудников или размеры их жалованья никому не дают исключительного права на деловое мышление.
Бюрократическая полиция
Мучительная реальность состоит в том, что многие менеджеры, руководители и компании не платят людям за мышление; они платят людям за то, что те соглашаются с ними, и надеются, уповают на такое согласие, ожидают его!
Для того чтобы дать людям возможность думать по-деловому, необходимо проявлять уважение к ним как к бизнесменам и установить стандарт выполнения этой новой всеобщей обязанности. Если все мыслят по-деловому, то все достойны уважения. Без компетентности в деловом мышлении, без уважения и отчетности вы вскоре доведете дело до того, что вашу компанию взнуздает «бюрократическая полиция», которая начнет городить дополнительные требования для некомпетентных и ненужные препоны для компетентных сотрудников. Если сумеете изменить образ вашего мышления и построить общий для всех оптимизированный подход к проблеме раскрытия потенциала человека как технологического инструмента, значит, вы сможете фундаментально изменить природу выполняемой вами работы и нацелить свою деятельность на достижение желаемых результатов.
Подход «решение по умолчанию»: камень, ножницы, бумага
Жить, постоянно думая о неудаче, жутковато. А если вспомнить о том, что неудача или успех ваших решений также в основном непредсказуемы и случайны, то становится еще страшнее! Кажется, во всем, что касается принятия решений, у каждого собственные стандарты, функциональные правила и личные предпочтения.
Почти 90% бизнесменов говорят, что не существует общего подхода к принятию эффективных решений, или общих критериев их принятий.
Неудивительно, что результаты тоже непредсказуемы и случайны. При отсутствии каких-то факторов (неважно, каких) люди восполняют недостаток собственными правилами. Стандарт может зависеть от чего угодно: успешности последнего принятого ими решения; партнеров, с которыми они работают; их самочувствия в данный день; числа людей, которые входят в группы лиц, принимающих решения, или от политического давления, возникающего на конкретном заседании. Иногда это выглядит детской игрой «камень, ножницы, бумага», в которой у каждого в каждом розыгрыше есть 33,333% вероятности выиграть и нет никакой возможности изменить вероятность успеха в свою пользу. Иногда подходы людей меняются в тот самый миг, когда новая книга по менеджменту попадает в список бестселлеров. (Да, мы сознаем иронию этого заявления.) Иногда это действует, иногда нет. Правила делового мышления будут всегда уместны.
Воссоздание исходных правил бизнеса начинается со стандартизованного, оптимизированного подхода к мышлению и общению. Это не следует понимать как призыв к слепому конформизму или к приземленным, общим для определенных ситуаций подходам. На самом деле мы имеем в виду создание объединяющей темы или общего языка, разработанного специально для нового смысла и динамики рабочего процесса, который вы выполняете. Мы также хотим помочь каждому из множества отдельных людей создать монументальную ценность, а не просто повысить прирост стоимости или «делать свою работу». Это некий «конверсионный набор», позволяющий резко усилить проницательность и способность людей вносить осмысленные вклады, совершенствовать и обострять инстинкты, подсказывающие бизнесменам, что будет работать, а что нет. В сущности, это лакмусовый тест для проверки идей и решений на ранней стадии, тест, которым надо пользоваться вместо традиционной игры в «подождем — увидим». Ниже изложены исходные правила стандартизованного, оптимизированного подхода к правильным решениям и правильному мышлению.
Восемь правил делового мышления
1. Обуздайте свое «я» с самого начала. Высокомерие, враждебность и отчаянная потребность в одобрении исключают диалог, блокируют возможности и решения и приводят к растрате времени и сил, не говоря уже о людях. Изменив себя, вы можете вызвать изменение бизнеса.
2. Пробудите любопытство. Любопытство — движущая сила делового мышления, но оно процветает в условиях интеллектуального разнообразия. Решения, несущие прорывы, требуют свежего мышления, и любопытство побуждает к исследованию неведомого. То, что нам известно в настоящее время, может оказаться дорогой к неведомому и к феноменальным решениям. Способность пробуждать любопытство может помочь созданию культуры, которая поощряет людей, задающих вопросы, и наказывает тех, кто не делает этого.
3. Отложите принятие решения. Решения имеют ценность только благодаря результатам, которые они приносят, причем одни решения дают результаты лучшие, чем другие. Избегайте тех из них, которые скорее отвлекают от проблем, чем являются добросовестными решениями. Добирайтесь до самых корней глубинных проблем бизнеса, требующих своего решения. Добивайтесь ясности и определенности, а затем сосредоточьте внимание лишь на немногих, самых важных из них.
4. Найдите доказательства. Если у вас нет оснований, то нет и причины что-либо делать. Остановитесь! Получите доказательство актуальности той или иной проблемы или косвенные признаки существования некой возможности, конвертируйте эти косвенные доказательства в материальные, которые ваша компания сможет количественно оценить.