Если необходимо создать действительно комплексную (можно даже сказать, «тотальную») модель бюджетов, то она должна строится по принципу двойной записи.
Например, на многих предприятиях ведется Бюджет продаж. С точки зрения двойной записи, любая цифра, внесенная в этот бюджет, должна зеркально отразиться в Бюджете расчетов с покупателями (возросла дебиторская задолженность). Также очень распространен Бюджет расходов на оплату труда. Данные этого бюджета пройдут и по Бюджету расчетов с персоналом (увеличилась задолженность компании перед сотрудниками).
Приведем пару примеров, когда принцип двойной записи сыграет ключевую роль в управленческих расчетах:
Допустим, компания взяла кредит на 500 000 долларов. С точки зрения текущего управления, легко можно обойтись «классической» схемой бюджетов: увеличились объем денежных средств на расчетном счету (Бюджет поступлений по финансовой деятельности) и плановые расходы по обслуживанию долга (Бюджет расходов по финансовой деятельности). Но для целостного управления корпоративными финансами информации нет: на самом деле, данная операция серьезно повлияла на соотношение собственного и заемного капитала – компания, повысив свою текущую ликвидность, ухудшила показатель финансовой устойчивости. Отследить этот момент, корректно свести баланс и посчитать аналитические коэффициенты помог бы Бюджет движения капитала.
При планировании несвязанных четким алгоритмом функциональных бюджетов возможно рассогласование данных между ними. Например, если менеджер по закупкам только принципиально понимает, что объемы его закупок связаны с Бюджетом потребностей производства, то конкретные плановые цифры у него могут и не совпасть с мнением производственных менеджеров. По принципу же двойной записи расчет однозначен. Представим себе ряд операций, связывающих производственную программу и план закупок через функциональные бюджеты:
| № | Функциональный бюджет | Счет Управленческого баланса | Количество |
| 1 | Бюджет остатков материалов на начало периода | Сырье и материалы (начальный остаток) | 100 |
| 2 | Бюджет потребностей производства | Основное производство (дебетовый оборот за период) = Сырье и материалы (кредитовый оборот за период) | 120 |
| 3 | Бюджет остатков материалов на конец периода | Сырье и материалы (конечный остаток) | - 20 – чего быть не должно! |
| 4 | Бюджет закупок материалов | Сырье и материалы | Не менее 20 |
Из такого расчета сразу видно, что производственная программа должна породить закупки в объеме, не меньшем, чем 20 единиц сырья.
Таким образом, задача постановщика бюджетирования при построении модели по принципу двойной записи заключается в сопоставлении каждого из создаваемых бюджетов другому, балансирующему бюджету. Визуально такое построение можно производить в двух форматах:
Таблице, по строкам и столбцам которой приведены статьи управленческого баланса, причем, данные по строкам отражают дебетовые обороты, а по столбцам – кредитовые. Помимо чисто балансовых статей в таблице приводятся статьи «Доходы» и «Расходы», не входящие в баланс, но необходимые для расчетов итогов по нему. На пересечении соответствующих строк и столбцов возникают функциональные бюджеты.
| Статьи баланса | Кредит | Доходы | Основные средства и капитальные вложения | Сырье и материалы | Дебиторская задолженность | Денежные средства | Кредиторская задолженность |
| Дебет | |||||||
| Расходы | Бюджет потребностей в сырье и материалах | ||||||
| Основные средства и капитальные вложения | Бюджет выплат по инвестиционной деятельности | ||||||
| Сырье и материалы | Бюджет закупок сырья и материалов | ||||||
| Дебиторская задолженность | Бюджет доходов по основной деятельности | Бюджет доходов по инвестиционной деятельности | |||||
| Денежные средства | Бюджет поступлений денежных средств | ||||||
| Кредиторская задолженность | Бюджет выплат по основной деятельности |
Таблице, по строкам и столбцам которой приведены функциональные бюджеты, а на пересечении указываются парные взаимосвязи между бюджетами на уровне проводок: дебетовый оборот одного бюджета выражается в кредитовом обороте другого, и наоборот.
| Функц-иона-льные бюджеты Компании | Бюджет продаж | Бюджет закупок сырья и матер-иалов | Бюджет закупок ОС и НМА | Бюджет потреб-ностей произ-водства в сырье и мате-риалах | Бюджет произ-водстве-нных расходов | Бюджет комме-рческих расходов | Бюджет адми-нистр-ативных расходов | Бюджет поступ-лений по основной деят-ельн-ости | Бюджет посту-плений по финан-совой деятел-ьности | Бюджет выплат по основной деятел-ьности | Бюджет выплат по финанс-овой деят-ельности | Бюджет выплат по инвест-иционной деятел-ьности | Бюджет расчетов с покуп-ателями | Бюджет расчетов с поста-вщиками | Бюджет расчетов с перс-оналом | Бюджет дви-жения кап-итала |
| Бюджет продаж | Х | |||||||||||||||
| Бюджет закупок сырья и мате-риалов | Х | |||||||||||||||
| Бюджет закупок ОС и НМА | Х | |||||||||||||||
| Бюджет потреб-ностей произв-одства в сырье и мате-риалах | Х | |||||||||||||||
| Бюджет произ-водств-енных расходов | Х | Х | ||||||||||||||
| Бюджет комме-рческих расходов | Х | Х | ||||||||||||||
| Бюджет адми-нистра-тивных расходов | Х | Х | ||||||||||||||
| Бюджет посту-плений по основной деятел-ьности | Х | |||||||||||||||
| Бюджет посту-плений по финан-совой деятел-ьности | Х | |||||||||||||||
| Бюджет выплат по основной деяте-льности | Х | |||||||||||||||
| Бюджет выплат по финан-совой деятел-ности | Х | |||||||||||||||
| Бюджет выплат по инве-стицио-нной деяте-льности | Х | |||||||||||||||
| Бюджет расчетов с покупа-телями | Х | Х | ||||||||||||||
| Бюджет расчетов с поста-вщиками | Х | Х | Х | Х | Х | Х | ||||||||||
| Бюджет расчетов с персо-налом | Х | Х | Х | |||||||||||||
| Бюджет движения капитала | Х | Х |
Логичнее всего использовать оба этих формата последовательно: первый – для первоначального создания перечня бюджетов, отталкиваясь от структуры Управленческого баланса, а второй – для проверки созданного перечня бюджетов на корректность и полноту.
В результате структурирования бюджетов по балансовому принципу менеджеры мегакомпаний получают инструмент управления в соответствии с профилем своей деятельности: департаменты, курирующие производственную деятельность, - Бюджет производственных расходов, финансовые службы – Бюджет финансовых вложений, департаменты корпоративного управления – Бюджет движения капитала и т.д. Сложная бизнес-деятельность становится прозрачной и гораздо более управляемой, а процедура составления важнейшего итогового отчета – Управленческого баланса – достаточно простой и однозначной: накопленные к концу периода остатки по функциональным бюджетам сформируют соответствующие им балансовые статьи:
| Функциональный бюджет | Тип остатка | Статья Управленческого баланса |
| Бюджет потребностей производства в сырье и материалах | Дебетовый | Основное производство (Актив) |
| Бюджет закупок сырья и материалов | Дебетовый | Запасы сырья и материалов (Актив) |
| Бюджет расчетов с поставщиками | Кредитовый | Кредиторская задолженность (Пассив) |
| Бюджет доходов по основной деятельности | Кредитовый | Прибыль по основной деятельности (Пассив) |
Все сказанное о статьях Управленческого баланса относится и к забалансовым счетам, на основании которых, в частности, строится система фондирования. Логика фондирования может выглядеть следующим образом: подразделения (центры финансовой ответственности) компании имеют право формировать фонды как определенный процент (например, 10%) от денежных средств, поступивших на это подразделение, и использовать эти средства по своему усмотрению. Таким образом, оборот по Бюджету поступлений денежных средств (допустим, 100 000 долларов) автоматически связывается с забалансовым счетом «Фонд» и в соответствии с установленными нормативами пополняет фонд соответствующего подразделения (в описанном примере – на 10 000 долларов), не затрагивая основной баланс компании. Также через связанность оборотов и остатков перерасход по фонду вычитается из разрешенных расходов на следующий период, а экономия - прибавляется к следующему периоду.
Подведем итог. Нужно отметить, что балансовая модель бюджетов и ее внутренние взаимосвязи несколько сложнее, чем «классическая» схема бюджетирования (как, наверное, и любая более совершенная система по сравнению с историческими предшественниками – смотрите эпиграф). Но она же несет в себе серьезные преимущества, описанные нами, и необходимые для эффективного управления сложной бизнес-деятельностью, особенно в крупных компаниях. И уже задача специалистов этих компаний, а также консультантов - грамотно и гибко настроить эту систему в соответствии с нуждами конкретного предприятия.