Таким образом, по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнес–корпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований.
В рамках организационного проектирования предлагаются три базовых способа планирования организационных преобразований.
При локальном планировании выделяется рисковая область организационных преобразований, все остальное развитие оформляется в виде проектов. В этом случае помимо типовых функций мультипроектного управления необходимо проводить мониторинг и регулирование комплексов работ, достижение целей которых связано с высокой степенью неопределенности. Для этого применяются технологии риск–менеджмента.
Скользящее планирование заключается в планировании на желательный срок (например, семь лет) с более детальным планированием на видимый горизонт — до контрольного срока (например, два года). По достижении контрольного срока осуществляется перепланирование на желательный срок (снова на семь лет).
Сценарное планирование является наиболее сложной формой планирования организационных преобразований. В данном случае прогнозируются нескольких сценариев развития событий. При этом принимаются во внимание не только видимые, но и гипотетические варианты развития событий. Для каждого из них разрабатывается свой план. Применение сценарного планирования целесообразно тогда, когда цена риска недостижения целевого состояния бизнес–корпорации слишком высока.
Заключение
В заключение перечислим отличительные характеристики организационного проектирования.
Однозначное определение внешних источников развития бизнес–корпорации — хозяйствующих субъектов, — и их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение бизнес–корпорации.
Первичность необходимости развития бизнес–корпорации однозначно задает критерии управления деятельностью бизнес–корпорации.
Дифференциация уровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений (в частности планов деятельности бизнес–корпорации) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем.
Выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах.
Использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяют верифицировать решения на предмет их реализуемости в развивающейся среде и учитывать фактор изменчивости самой бизнес–корпорации.
Список литературы
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.
Гуд Г. Х., Макол Р. Э. Системотехника. Введение в проектирование больших систем. — М.: Советское радио,1962.
Дружинин В. В., Конторов Д. С. Системотехника. — М.: Радио и связь, 1985.
Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики. — Ивановский государственный энергетический университет. — Иваново, 2003.
Квейд Э. Анализ сложных систем для решения военных проблем. — М.: Советское радио, 1969.
Кравченко А. И. Классики социологии и менеджмента. Ф. Тейлор. А. Гастев. — СПб.: РХГИ, 1998.
Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий// Теория и практика управления, №6, 2002.
Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества// Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2, 2001.
Михеев В. Н., Товб А. С. Стандарты для современных проектов. www.e-xecutive.ru.
Норенков И. П. Введение в автоматизированное проектирование технических устройств и систем. — М.: Высшая школа, 1986.
Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем — М.: Советское радио, 1969.
Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.
Разработка и применение метода автоматизированного проектирования систем организационного управления.: Сводный отчет по НИР. Тема № 37-8-75 ЦНИПИАСС Госстроя СССР. М., 1975.
Разработка и применение метода автоматизированного проектирования систем организационного управления.: Отчет по инициативной НИР. Ч. 2. Теоретические и математические разработки по проблеме проектирования систем организационного управления. Тема № 37-8-75 ЦНИПИАСС Госстроя СССР. М., 1975.
Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 1991.
Том Н. Управление изменениями// Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. — М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000.
Уильямс П. От терапии к коучингу. www.coachA.ru
Уитмор Дж. Coaching — Новый стиль менеджмента и управления персоналом.: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2000.
Хант Дж. Управление людьми в компаниях.: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 1999.
Хилл П. Наука и искусство проектирования.: Пер. с англ. / Под ред. Венды В. Ф. — М.: Мир, 1973.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002.
Шелдрик Дж. Теория менеджмента. От тейлоризма до японизации. — СПб.: Питер, 2001.
Щедровицкий Г. П. Организационно-деятельностная игра как новая форма организации коллективной мыследеятельности// Методы исследования, диагностики и развития международных трудовых коллективов. — М.: 1983.
Экспертиза.: Итоговый отчет по поисковой НИР. Т. 2. Метод концептуального анализа и проектирования. Кн. 2. Методологические и научные основы. — Аналитический центр «Концепт». — М., 1993.
Янг С. Системное управление организацией. — М.: Советское радио, 1972.
Сноски
Точнее родовым признаком.
Во многом на эмпирических позициях построена профессиональная сертификация, например, стандарты по PM (Project Management), CIIA (Certified Internal Investment Analyst) и пр.
Полномочие — право принимать решение, которое дается субъекту (лицу или органу, принимающему решение).
Традиционно выделяются три уровня или эшелона управления. Высший уровень управления в нашей классификации соответствует распоряжению бизнес–активами и доверительному управлению. Верхний уровень управления или топ–менеджмент соответствует функциональному и проектному управлению, и, наконец, средний — линейному.
Показатели, отнесенные к реализации стратегии бизнес–корпорации, называются Key performance indicators (KPI) или ключевыми показателями результативности. Технология их разработки, мониторинга и анализа известна как Balanced Scorecard (BSC).
Видимый горизонт планирования определяется возможностями прогнозирования, которыми располагает бизнес–корпорация: статистическими данными и методами анализа (опытом менеджеров и информационно-аналитической системой).
Достаточное представление об этом дает технология управления проектами (project management), стадия организации проекта.