Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования (стр. 2 из 3)

Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти.

Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес–корпораций.

Внешнеторговая группа значима для бизнес–корпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

Для каждой бизнес–корпорации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости. Наибольшее влияние на деятельность большинства бизнес–корпораций оказывают субъекты первых четырех из перечисленных групп: собственники, кредиторы, потребители, конкуренты, поставщики (вендоры).

При текущем уровне технологического развития коммуникаций высока степень интеграции социально–экономической деятельности и взаимозависимости ее субъектов. В условиях независимого предпринимательства субъекты внешней среды прямо или косвенно накладывают ограничения на деятельность бизнес–корпорации, а также являются источниками внешних рисков. При этом следует отметить, что ни при каких затратах на мониторинг внешней среды невозможно уровень внешних рисков свести к нулю.

Это означает, что необходимость развития бизнес–корпорации определяется не реагированием на внешние изменения, но системностью социально–экономической деятельности, в которой деятельность каждого субъекта влияет на деятельность его системного окружения и наоборот.

Таким образом, развитие для бизнес–корпораций стало необходимой формой их существования — ведения социально–экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление.

Управление необходимо для того, чтобы обеспечивать адекватность бизнес–корпорации, как в целом, так и отдельных ее частей, развивающейся социально-экономической среде и самоопределению субъектов, взявших на себя ответственность за ее развитие.

Концепция управления

Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации управления в бизнес–корпорации является делегирование полномочий3.

Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта бизнес–корпорации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектов управления и уровней ответственности субъектов.

Выделяются следующие базовые уровни управления:

Распоряжение бизнес–активами;

Доверительное управление, руководство бизнес–корпорацией;

Функциональное и проектное управление. Функциональное управление — управление деятельностью, выделенной по критерию специализации (например, сбыт, производство, логистика) либо функциональными областями (финансы, кадры, IT). Проектное управление — управление сквозными цепочками разнородных переделов: направлениями деятельности, выделенными по рыночным сегментам, проектами.

Линейное управление — обеспечение достижения определенных целей при установленных правилах;

Операционное управление — решение конкретных локальных задач; типичный пример: деятельность операторов, где управление заключается в управлении техническими системами4.

Уровеньуправления	Критерий управления	Объект управления	Уровеньответственности
Распоряжениебизнес–активами	Ценность бизнес–активов: рыночная, субъективная	Оборот бизнес–активов	Судьба бизнеса
Доверительноеуправление	Эффективность бизнес–корпорации	Деятельность бизнес–корпорации в целом	Устойчивость бизнеса
Функциональноеуправление	Конкурентное преимущество	Подсистема, проект бизнес–корпорации	Реализация направлений стратегии
Проектноеуправление	Цели проекта
Линейноеуправление	Эффективность технологических процессов	Технологический процесс и цепочки процессов	Выполнение планов и нормативов
Операционноеуправление	Качество выхода	Технологические операции	Конкретный выход

Все уровни одинаково представлены в любой бизнес–корпорации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е. наблюдается организационная иерархия и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять уровней можно в крупных бизнес–корпорациях с достаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев уровни управления вырождены: полномочия отдельных руководителей распространяются на два–три уровня.

Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений:

Миссия бизнес–корпорации;

Главная стратегическая цель бизнес–корпорации;

Стратегия бизнес–корпорации;

Система экономических показателей деятельности бизнес–корпорации5, задающая цели управления процессами;

Бизнес–планы;

Политики, в которых определены принципы управления бизнес–корпорацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;

Планы по направлениям деятельности бизнес–корпорации и планы подразделений (в том числе финансовые планы — бюджеты).

Отдельного рассмотрения заслуживают группы предприятий. Здесь мы имеем дело с комбинациями базовых управленческих уровней. Ниже показано распределение уровней управления для двух основных типов холдингов: финансового и управляющего.

Рис. 3. Уровни управления в финансовом и управляющем холдингах.

Концепция организационных преобразований

В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей бизнес–корпорации. Поэтому мы не будем останавливаться на частном случае создания бизнеса «с нуля» и рассмотрим решение комплексных задач развития бизнес–корпорации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Как правило это неснижение объема оборота в натуральной и / или финансовом выражении.

Организационные преобразования осуществляются при наличии довлеющих факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества, возможность инвестирования, и т. п., либо имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнес–корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса, неадекватность планово–учетной системы и пр.

Именно системность социально-экономической деятельности позволяет с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнес–корпорации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально–экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным.

С другой стороны, распорядители бизнес–активов — собственники бизнес–корпораций — ориентируются на долгосрочные вложения. Как следствие, желательный срок стратегического планирования бизнес–корпорации, превышает доступный, видимый горизонт планирования6.

С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий.

На первой стадии осуществляется постановка задачи организационного преобразования. Это предполагает сбор информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнес–корпорации. Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнес–корпорации.

На второй стадии цикла развития проектируется перспективное устройство бизнес–корпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ. Определяются задачи управления бизнес–корпорацией. Разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности. Создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность бизнес–корпорации в существенных аспектах. Устанавливаются контрольные временные точки преобразований. Формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности. Проводится верификация проектных решений на экономической модели.

На третьей стадии осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия7, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

К данному моменту становятся значимыми следующие обстоятельства:

Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости;

Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнес–корпорации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи.

Еще раз подчеркнем, что нельзя предусмотреть эти конкретные изменения на стадиях прогнозирования, проектирования и моделирования со стопроцентной достоверностью. Поэтому значимый риск рассогласования планов и прогнозов развития бизнес–корпорации с фактическими результатами существует всегда.