2. Дифференциация означает создание чего-то такого, что будет воспринято во всей отрасли промышленности как уникальное. Подходя к дифференциации, могут иметь много форм: особенности дизайна или имени производителя, технологии, особенности обслуживания покупателя, дилерской сети и другие составляющие.
3. Сфокусированная стратегия - это стратегия, состоящая в концентрации на специфической группе покупателей, сегменте продуктовой линии или географическом рынке. Как и в случае с дифференцированием, фокусировка может иметь много форм. В то время как первая и вторая стратегии нацелены на завоевание отрасли в целом, сфокусированная стратегия нацелена на хорошее обслуживание специфической цели и любая функциональная политика отрасли исходя из этого.
Типовые стратегии
| Конкурентное преимущество | |||
| низкие издержки | дифференциация | ||
| Широта цели | широкая | лидерство по издержкам | дифференциация |
| узкая | сфокусированные издержки | сфокусированная дифференциация | |
ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
Помня о двух способах достижения конкурентного преимущества - лидерства по показателю издержек и дифференциации, необходимо далее ответить на вопрос о том, как диагностировать конкурентоспособный потенциал.
Один из возможных ответов возвращает нас к цепочке ценностей.
Лидерство по показателю вздержек по определению, подразумевает, что SBU имеет конкурентное преимущество по издержкам относительно всех конкурентов в отрасли. Для достижения этой позиции необходимо сначала разобраться, какие виды деятельности SBU потенциально могут быть источником конкурентного преимущества по издержкам, а затем постараться достичь превосходства в одном или более звеньев в цепочке ценностей по данному показателю.
Дифференциация подразумевает, что деловая единица может предложить что-нибудь уникальное, недоступное пока для конкурентов, и что ценится покупателями не только из-за предложения более низкой цены. Еще раз необходимо понять потенциальные источники дифференцирования, заключенные в том или ином виде деятельности и постараться изыскать возможности для реализации потенциала.
Фактически каждый вид деятельности в цепочке ценностей может являться потенциальным источником конкурентного преимущества по показанию издержек или дифференциации. Это зависит в конечном итоге от знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видов деятельности в цепочке ценности, в которых заключен максимальный потенциал конкурентоспособности.
Ранее мы представили анализ отраслевой привлекательности на примере производства полимеров. Теперь опишем кратко конкурентное положение ключевых участников. Бьшо сказано, что General Electric и Du Pont являются доминирующими фирмами в этой области как внутри страны, так и за ее пределами. В течение многих лет GE имела высокие темпы роста, в результате чего она обогнала Du Pont в США в 1970-х гг., а в середине 1980-х она превзошла ее и на глобальном уровне.
Интерес к производству пластмасс возник у GE в начале 60-х гг., что означало интеграцию назад (в направлении материалов) относительно основного бизнеса. Изначально фирма уделяла большое внимание маркетингу, а удовлетворение интересов покупателей всегда являлось квинтэссенцией их стратегии.
В том числе благодаря руководству Джека Велча, Ph.D, инженера в области химии, являвшегося СЕО, GE достигла господства в области инжиниринговых полимеров благодаря:
значительным инвестициям в производство R&D
концентрации на рыночных потребностях
учету глобализации рынков
необходимости сохранения и увеличения рыночной доли.
Инновации, антрепренерский и рисковый стиль Велча разительно отличались от тяжеловесной корпоративной культуры Du Pont.
Конкурентное преимущество GE иллюстрируется в цепочке ценностей ва рис.6-7.
С Другой стороны, формула раннего успеха Du Pont основывалась на инновациях R&D:
инвестировании в R&D
изобретении новых изделий
получении патентной защиты
производстве, ориентированном на высокое качество
желании продавать все на ожидаемом рынке по монопольным ценам.
Поток изобретений сделал расхожими слова "пластмассы" и "полимеры". Du Pont создала такие изделия как целлофан, нейлон, ацетил, тефлон, дакрон, милар и многие другие.
Созданные монополии, однако, привлекли внимание американского правительства и компания имела несколько столкновений с антитрестовскими ситуациями в 1950-х и 1960-х гг.