Большинство руководителей, принимавших участие в исследовании, считает наиболее значимым критерием при оценке кандидатов опыт, образование и личностные качества. Тот факт, что наряду с опытом и образованием руководители высоко оценивают личностные качества каждого работника, подчеркивает существенное влияние личности каждого сотрудника на эффективность деятельности малого предприятия. В целом, это отвечает общемировой тенденции.
На предварительном этапе отбора на основе содержания работы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов.
Вопрос №8: Какие методы оценки кандидатов используются на Вашем предприятии при отборе персонала?
Как видно из ответов, для того, чтобы качественнее оценить кандидата, руководитель предприятия должен опираться на те методы оценки, которые он может провести сам. Подавляющее большинство руководителей при оценке кандидатов используют собеседование. Это объясняется тем, что:
происходит личный контакт;
это наименее затратный способ.
На втором месте по частоте использования - анализ анкетных данных, на последнем - тестирование. Эти методы могут рассматриваться как вспомогательные. Это говорит о том, что руководитель не имеет средств и времени для использования данных методов оценки кандидатов. Но анкеты и тестирование тоже достаточно эффективны, так как в них могут проявиться качества специалиста и стороны личности, которые при собеседовании не выявить. В любом случае анализ анкетных данных и результатов тестирования может оказаться полезным при проведении собеседования.
Нужно отметить, что достаточно используется (00%) и другие методы оценки. Наиболее часто - испытательный срок. Его эффект минимален (плюсом является то, что работник виден в деле), так как:
К этому методу прибегают ввиду неэффективного использования предыдущих методов оценки.
Затраты по времени и ресурсам.
Вопрос №9: Кто в Вашей организации проводит собеседование при отборе персонала (напишите должности)?
Вопрос №00: На сколько процентов Вы удовлетворены квалификацией, опытом и личными качествами Ваших работников?
Ответы на этот вопрос позволяют определить субъективную оценку руководителем эффективности проведенного подбора персонала.
Полностью удовлетворены и в принципе довольны качеством подбора персонала более половины руководителей. Частично и недостаточно удовлетворены эффективностью подбора остальная часть. Это подтверждает потребность руководителей в информации по подбору персонала, ее систематизации и использованию методик, учитывающих специфику малого предприятия.
Вопрос №00: Какие из перечисленных мероприятий по профессиональной адаптации персонала используются на Вашем предприятии?
Как показывают результаты исследования, основным методом адаптации персонала, используемым на малых предприятиях, является детальное описание работы и ожидаемых результатов. Должностная инструкция, если она существует, является основным элементом, реализующим данную функцию. Детальное описание работы и ожидаемых результатов используется на 80% предприятий.
Остальные методы адаптации используются самостоятельно или в различных сочетаниях примерно половиной предприятий. Исходя из этого, можно сделать вывод, что на большинстве малых предприятий эти методы являются вспомогательными.
Говоря об обучении как об элементе адаптации, необходимо пояснить, что речь идет об обучении специфическим приемам работы, используемым на данном предприятии. Целью такого обучения является освоение нового места работы и выход работника на обычный для него уровень производительности. Для опытных работников такое обучение зачастую не требуется, однако, для сотрудников, имеющих небольшой опыт работы по данной специальности, например, выпускников Вузов, такое обучение является весьма важным элементом процесса адаптации. Такое обучение рекомендуется планировать и проводить отдельно для каждого нового сотрудника в течение периода адаптации.
Большая часть (60%) предприятий, принявших участие в исследовании, используют 0-0 из перечисленных мероприятий по адаптации в различных сочетаниях. Не проводит мероприятий по адаптации одно предприятие, то есть 0% от общего числа. Одно какое-либо мероприятие из приведенного списка используется на 00% предприятий. Более четырех различных мероприятий по адаптации используются на 08% предприятий.
Исходя из полученных результатов, можно сделать следующие выводы:
Необходимость целенаправленных мероприятий по адаптации осознается большинством руководителей малых предприятий. Однако существуют объективные ограничения, обусловленные спецификой малого предприятия, не позволяющие проводить развернутые и, главное, дорогостоящие адаптационные мероприятия. В таких условиях, исходя из принципа минимизации затрат для обеспечения мероприятий по адаптации, можно рекомендовать следующее:
Для малого предприятия особенно важно, чтобы любые формальные мероприятия, в том числе по адаптации, планировались исходя из четко сформулированных целей и
Основное внимание при адаптации новых сотрудников следует уделять детальному описанию текущей работы и ожидаемых результатов. По возможности составить должностные инструкции и стандартную процедуру введения в должность (например, на основе приведенной методики).
Для вновь принятого сотрудника при необходимости спланировать и провести обучение, которое обеспечит необходимые навыки или знания для выполнения порученной работы.
В зависимости от специфики организации и характера ее работы можно в той или иной мере формализовать остальные мероприятия по адаптации. Например, составить правила внутреннего распорядка и довести их до сведения работников, составить стандартный проспект, посвященный целям предприятия, его истории и традициям и т.п. При невозможности формализовать эти мероприятия следует проводить их неформально, например, в беседах с подчиненными разъяснять, как их работа влияет на достижение общих целей предприятия, знакомить их с историей предприятия, правилами внутреннего распорядка и т.п.
Не следует заниматься излишней формализацией. Оформлять любые мероприятия в виде правил, инструкций, официальных документов и т.п. нужно не «потому, что так принято», а чтобы улучшить работу. Например, не следует придумывать правила внутреннего распорядка только потому, что такие правила должны быть. Оформлять правила следует для того, чтобы не повторять их каждый раз. Например, для автозаправочной станции имеет смысл правило: «Курить только в отведенных для этого местах». Лучше иметь несколько реально работающих правил, чем внушительного вида документ, который никто всерьез не воспринимает.
Вопрос №00: Какие из перечисленных мероприятий по развитию персонала проводятся в Вашей организации?
Большинство малых предприятий используют обучение сотрудников внутри организации. Внутренняя подготовка может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, легче контролируется, требует небольших расходов, обеспечивает связь с практикой, однако такое обучение требует достаточного запаса теоретических знаний, тщательного отбора инструкторов, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам.
Услугами внешних организаций для обучения своих сотрудников пользуются 00,0% малых предприятий. Достоинством такой формы подготовки является возможность получения углубленного теоретического образования, расширение кругозора, высокий уровень подготовки инструкторов и преподавателей.
Такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях, применяется 9,0% предприятий. Такой метод подготовки применяется в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности. На предприятиях, принявших участие в исследовании ротация используется только совместно с обучением внутри своей организации.
На 7% предприятий активно используется самообразование сотрудников. Обычно самообразование представляет собой: изучение соответствующей литературы, дополняемое инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысление прочитанного материала; наблюдение и анализ своих действий и работы окружающих; выполнение постоянно усложняющихся заданий. Самообразование на исследуемых предприятиях также используется только в дополнение к другим формам обучения.
Примерно 00% предприятий используют одновременно обучение внутри своей организации и обучение с помощью профессиональных внешних организаций. Совмещение этих двух основных форм обучения позволяет получить значительный эффект.
Целенаправленные мероприятия по обучению не проводятся на 0% предприятий.
Анализ финансовой и экономической деятельности
В ходе проведенного мной исследования по вопросам эффективности управления МП на территории МО «ХХХ» выявлено предприятие лидер, набравшее самое большое количество положительных результатов - НПП ООО «ХХХ».
Это предприятие возглавляется кандидатом технических наук В.А. Сметаниным.
В.А. Сметанин в 0990 – 0998 являлся сотрудником центра НТТМ «Эврика», кандидат технических наук, имеет богатый опыт управления, обладатель «Золотого сертификата – 000 лучших менеджеров РФ».