Как прогнозировать доходы (стр. 2 из 2)

Аналитики рынка недвижимости ожидают, что в прогнозируемые годы на рынке произойдут значительные изменения. Часть экспертов ожидает резкого увеличения спроса на новое жилье и роста объемов продаж на 20% в год от базового прогноза (оптимистический прогноз). Другие специалисты считают, что рынок «перегрет», поэтому в 2005 году инвесторы, скупавшие жилье для спекулятивных целей, начнут его продавать, что приведет к падению объема продаж новых квартир на 40%. Затем, по их мнению, рынок стабилизируется и в 2006 году вырастет на 20% от уровня 2005 года (пессимистический вариант). В свою очередь банковские специалисты считают, что реализация государственной программы по развитию ипотеки будет способствовать увеличению строительства жилья на 3% ежегодно. Остальные внешние факторы останутся неизменными. Все полученные прогнозы сведены в табл. 1.

Теперь необходимо определить, как изменится прогноз под влиянием внутренних факторов. Для сохранения и увеличения доли рынка в прогнозируемом периоде планируется расширить ассортимент продаваемых товаров за счет современной дорогой сантехники. Спрос на такую сантехнику постоянно увеличивается, поэтому благодаря смене ассортимента компания планирует увеличить свои продажи на 20% (оптимистический прогноз), в худшем случае — на 10% (пессимистический). Теперь можно суммировать эффект от внутренних и внешних факторов для 2005 года (см. табл. 2). Аналогичную таблицу легко составить и для 2006 года.

Несмотря на то что полученные прогнозы объема продаж сантехники для нового жилья сильно варьируются (от -28,2% до +43,6%), они предоставляют руководству фирмы важную информацию. Менеджеры могут видеть, как изменятся объемы продаж в случае, если бум на рынке жилья будет продолжаться или если цены на «спекулятивное» жилье начнут падать. Имея такие прогнозы, они могут разрабатывать сценарии действий компании в той или иной ситуации и определять пути достижения положительного финансового результата при любом развитии событий.

Сценарии будущего

Для каждого варианта прогноза доходов необходимо разработать соответствующий ему сценарий расходов. Это делается с помощью существующей бюджетной модели компании1. Затем прогнозируемые доходы и запланированные расходы компании сводятся воедино и получаются четыре граничных варианта развития (см. табл. 3). Для каждого варианта строятся основные финансовые бюджеты — БДДС, БДР и прогнозный баланс. Анализ полученных результатов с точки зрения стратегии компании и ее финансовых показателей позволяет разработать план действий для каждого из сценариев развития с учетом свойственных им рисков. В итоге компания должна получить наиболее вероятный сценарий своего развития и разработанный комплекс мероприятий и действий на случай отклонения фактических показателей от их прогнозируемых значений.

Личный опыт

Денис Иванов, генеральный директор ЗАО «Финансовый резерв» (Москва)

В нашей компании прогноз будущих доходов раз в полгода составляют руководители подразделений, приносящих доходы. Как правило, будущий результат их работы выражается одним значением, но при этом определяется погрешность ошибки (диапазон значений). Планово-экономический отдел составляет сводный план и указывает граничные значения возможных отклонений. Если есть вероятность наступления события, значительно влияющего на прогнозную величину, то планово-экономический отдел определяет значения доходов и расходов для такого сценария.

Эти сценарии обрабатываются в планово-экономическом отделе, который добавляет к прогнозным данным диапазон будущих значений курсов валют и процентных ставок. Затем с учетом будущих расходов определяется график платежей, после чего бухгалтерия составляет прогноз по чистой прибыли и разрабатывает мероприятия по налоговому планированию.

Для своевременной идентификации отклонений от прогноза нужно разработать набор контрольных показателей. Отбор показателей, с помощью которых будет анализироваться исполнение прогноза, начинается еще во время прогнозирования и планирования выручки и расходов. Именно тогда определяются ключевые показатели (доля рынка, цены, физический объем продаж, производительность труда и др.), от которых зависит прогноз, и их начальные значения. В число контрольных показателей нужно также добавить параметры, от которых будет зависеть финансовый результат (оборачиваемость дебиторской задолженности, рентабельность и т. д.). Отслеживая изменения выбранных ключевых показателей, менеджеры могут видеть, какой прогноз и с какими отклонениями реализуется на практике, и принимать решения в соответствии с ранее разработанными сценариями.

Личный опыт

Олег Фракин, финансовый директор ООО «Винный мир Холдинг» (Москва)

Чтобы прогнозирование было эффективным, данные об исполнении прогноза должны использоваться для принятия решений в текущей ситуации, а не по итогам прошлого. В то же время заставить подразделения оперативно обрабатывать расходы и доходы, например в Excel, невозможно. Для этого нужна специализированная программа, позволяющая собирать, планировать и анализировать данные, проводить план-фактный анализ до конца отчетного периода. Иначе никакой оперативности не будет и любой прогноз утратит смысл, так как возможности его реализации будут упущены.

В компаниях, для которых большая часть издержек является постоянной (как, например, у нас), существует еще один «тормоз» для оперативного управления в рамках прогноза. При неисполнении плана продаж я не могу, к примеру, уволить половину персонала, чтобы снизить постоянные издержки. Регулировать можно только переменные издержки. Частично эту проблему можно решить путем перевода постоянных издержек в переменные, то есть использования аутсорсинга, например, в IT-службе, но поступать так можно не всегда. В итоге сценарии работы для нашей компании достаточно очевидны: если мы заработали за период на 20% меньше запланированного, то сэкономить я смогу максимум 5% от заранее утвержденной суммы.

Ошибки прогнозирования

Оценка одного варианта развития

Наиболее распространенной ошибкой является оценка одного варианта развития. Аналитики большинства российских компаний не считают нужным рассчитывать несколько вариантов развития событий. В лучшем случае планирование производится по группам товаров (ассортименту), регионам или каналам сбыта, когда для каждого направления рассчитывается только один набор прогнозных параметров (цена и объем), который, как правило, занижается «для подстраховки». Впоследствии при оценке чувствительности финансовой модели к входящим параметрам финансисты могут анализировать изменения основных финансовых показателей компании по отношению к этим параметрам. Однако просто анализа недостаточно — нужен план действий. В противном случае компания может оказаться не готовой к существенному превышению (уменьшению) объема продаж по сравнению с прогнозируемым.

«Дальше, как раньше»

Чаше всего при прогнозировании используется метод экстраполяции, то есть определение зависимости между параметрами модели на основе данных прошлых периодов и перенос этих зависимостей на будущие. Например, компания прогнозирует на пять лет вперед рост продаж по 10% в год, при этом не учитывает текущие тенденции рынка и возможные экономические события (например, вступление России в ВТО). В итоге такие прогнозы уже через год могут оказаться бесполезными. Поэтому экстраполяция годится только в качестве инструмента «заготовки» прогнозных значений.

Личный опыт

Евгений Дубинин, заместитель финансового директора строительной компании «ЛЭК-Москва»

Использовать при прогнозировании только математические методы, пусть даже самые сложные, неправильно, поскольку в этом случае не учитывается экономический смысл событий. Если бы прогноз курса доллара США в начале 1998 года делал математик, ничего не понимающий в экономике, он бы построил зависимость, не учитывающую сложившуюся ситуацию с внутренним долгом страны, и не смог бы предсказать девальвацию рубля.

Недооценка или игнорирование факторов

Эта ошибка появляется при попытке учесть будущие изменения внешней и внутренней среды компании. Зачастую релевантные факторы определяются упрощенно, при этом занижается как отдельное, так и совокупное их влияние. Например, для недвижимости релевантными факторами будут не только рост личных доходов и снижение процентных ставок по ипотечным кредитам, но и демографическая ситуация.

Неполный учет предполагаемых изменений

Предполагаемые изменения должны быть адекватно учтены как в доходной, так и в расходной частях бюджетов. Иначе может сложиться ситуация, когда получение дополнительных доходов будет запланировано без учета дополнительных расходов. Чаще всего это касается условно-постоянных расходов: на заработную плату управленческого персонала, рекламу, связь и т. д. Существует и обратный вариант, когда компания планирует сокращение расходов, считая, что на доходах это никак не отразится.

Стремление выдать желаемое за действительное

Многие люди в силу собственных психологических особенностей не желают оценивать ситуацию реально. Руководители часто предпочитают положительный взгляд на развитие бизнеса своей компании. Это приводит к тому, что предприятие оказывается не готовым противостоять негативным тенденциям во внешней среде.

Итак, как же нужно прогнозировать доходы? Ответ на этот вопрос достаточно ясен: это нужно делать так, чтобы руководство компании на его основе могло принимать обоснованные, рациональные решения о стратегии и тактике компании в различных областях. Не стоит гнаться за сложными математическими методами, пытаясь угадать будущее. Прогноз доходов нужно сделать адекватным экономическим процессам компании и условиям рынка, на котором она работает.