Мосты в будущее (стр. 1 из 4)

Ирина Дятловская, директор консультационного центра «Конкордия»

В западном мире не ослабевает интерес к сценарному планированию. Раскрытию этой темы посвящен десяток сильных порталов, выходят несколько специализированных журналов, наиболее известные из которых “Scenario and strategy planning”, “Futures Research Quarterly”, “Long Range Planning” и др. Лидеры консультационного рынка, в том числе и McKinsey, широко используют эту системную методологию, а стоимость одного дня работы у ведущих консультационных компаний с командой стокхойлдеров, специализирующихся в проведении сценарного планирования составляет шестизначные суммы. На пространстве стран СНГ до сих пор, к сожалению, не переведено ни одной книги по сценарному планированию. За последний год в деловой прессе, освещающей вопросы стратегического управления, опубликовано только четыре-пять статей по сценарному подходу. К редким обнадеживающим исключениям можно отнести серию публикаций в журнале “Экономические стратегии” (13, 14, 15) и выведение на рынок консультационно-внедренческих услуг Курчатовским институтом (www.kiae.ru) по реструктуризации предприятий авиакосмической, электронной и оборонной промушленности с использованием этой системной методологии. Чем объяснить такой разрыв в восприятии и использовании достижений мировой менеджерской теории и практики? Десяток книг и сотни статей по Balance Scorecard, хорошему но весьма ограниченному инструменту, и единичные публикации по такой серьезнейшей методологии. Впрочем, наверное, ответ находится на поверхности. Многие ли из стран СНГ имеют стратегии на 10-25 летнюю перспективу? Многие ли из отраслей имеют планы развития с таким же временными рамками? А жизнь показывает, что если не разрабатываешь сценарии и реализуешь собственные стратегии, то вынужден жить по чужим. И примеров тому множество.

Контент-анализ сайтов и размещенных на них статей российских консультационных компаний, предлагающих услуги по стратегическому планированию показывает, что до сих пор парадигма традиционного стратегического планирования является доминирующей, когда специалисты опираются на прогнозы, исходя из посылки, что мы живем в предсказуемом окружении. Это тем более удивляет - ведь все мы совсем недавно прошли через ряд непредвиденных и не предсказанных событий в виде развала СССР, разноцветных революций, неудачных реформ и т.п. Стратегии, построенные на подобных посылках, преобразуются в планы, которые замораживаются в структурах и бюджетах. Интересно сколько томов, разработанных стратегических планов пылятся на полках, потому что они обесценились при неудачных прогнозах развития в целом российской экономики и многих ее отраслей. Впрочем, и сама автор переосмыслила свой подход к разработке стратегии, когда четыре года назад разработанный нами план для лучшей белорусской общественно-политической газеты, уже принесший ей увеличение тиража, объемы привлекаемой рекламы, выручки и прибыли “вдруг” оказался невостребованным, поскольку серьезно изменилась политика государственного регулирования в отношениях независимых СМИ.

В условиях высокой неопределенности и быстрых изменений окружающей среды разрабатывать стратегию с опорой на единственный вероятностный прогноз является слишком рискованным. В сегодняшнем мире часто бывают скачки, внезапные перемены, события, которые просто невозможно предвидеть. В нестабильном окружении существует множество возможных вариантов будущего. Основным смыслом сценарного планирования является конструирование, создание различных “историй”, различных и одинаково правдоподобных вариантов развития будущего, которые являются хорошо структурированными и логичными. Таким образом, стратегия перестает быть жестким планом и приобретает необходимую гибкость для того, чтобы организация оставалась успешной при различных вариантах развития будущего. Мировые лидеры отходят от соблазнов делать ставку только на наиболее вероятные прогнозы. Основные различия между традиционным стратегическим планированием и сценарным подходом представлены в таблице 1.

Таблица 1. Базовые предпосылки сценарного подхода и традиционного стратегического планирования.

Традиционных подход	Сценарный подход
Будущее может быть предсказано (путем экстраполяции теперешних тенденций, экспертных оценок, профессиональных прогнозов и т.д.)	На будущее влияют различные движущие силы и оно всегда является неопределенным.
Стратегия создается в конкретные временные рамки и закрепляется в стратегическом плане, который является руководством к действию.	Необходимо построить сценарии возможных вариантов развития событий в будущем, на базе чего, сформулировать и впоследствии выбрать стратегические альтернативы, работоспособные в каждом сценарии, что явится базой для интегрированной стратегии.
Существуют наилучшие стратегические решения.	“Что хорошо сегодня, может быть плохим завтра”. В ситуациях с большой неопределенностью наиболее рискованные и ответственные решения могут откладываться до получения большей информации об окружающей среде.
После создания плана начинается внедрение или осуществление стратегии.	Стратегия перестает быть единовременной акцией, а превращается в серию стратегических решений.

Тем не менее, традиционная и сценарная парадигмы не являются антагонистическими и вовсе не разделены непреодолимой пропастью. В традиционных отраслях с невысоким уровнем неопределенности при относительно не больших сроках планирования (до 3-х) лет вполне могут использоваться традиционные метода стратегического планирования SWOT-анализ, матричные методы, анализ пяти сил М.Портера и т.д. Более того, при формировании бизнес-портфеля матричные методы могут использоваться внутри сценарного подхода. Следует также заметить, что “жесткая” традиционная парадигма – это скорее упрощение, сделанное в иллюстративных целях. В реальной действительности, даже если стратегия разрабатывается в рамках этой парадигмы, то в ней также предусматриваются способы мониторинга окружающей среды, хеджирование рисков стратегических выборов и возможность корректировки стратегии, хотя это полностью не снимает ее ограничений и проблем практического характера.

Рис.1 Отношение между традиционным стратегическим планированием и сценарным подходом.

В классических работах (1,2,3,4,6,7) сформулированы основные принципы, особенности организации процесса сценарного планирования, правила построения сценариев, основные ошибки или ловушки сценарного планирования.

На сегодняшний момент существует несколько разных школ сценарного планирования, которые отличаются и концептуально и еще больше содержанием конкретных методов. У исследователей нет единого мнения по поводу статуса сценарного планирования. Среди одних специалистов преобладает мнение, что сценарное планирование является одним из важнейших инструментов проверки стратегических решений. Другая часть авторов считает, что его основное предназначение – это развитие стратегического мышления и способ задания рамок для стратегического планирования. Третьи считают его основным методом развития самообучающейся организации. Четвертые используют его в качестве методологии разработки стратегии. Мы разделяем пятый, наиболее широкий подход в “позиционировании” сценарного планирования, определяя его как системный инструмент стратегического управления, включающий все ранее обозначенные его предназначения.

В процессе сценарного планирования различными авторами выделяется от 6 до 12 различных этапов. В нашей практике работы с предприятиями энергетической, строительной и образовательной отраслей мы использовали схему, представленную на рисунке 2.

Рис 2. Этапы сценарного планирования.

В сценарном планировании одинаково важным является как процесс создания новых ментальных моделей, так и организация коммуникационных процессов и различных форм командного взаимодействия, обеспечивающие их выработку, адаптацию и дальнейшее воплощение. В данной статье большее внимание уделяется когнитивным методам создания стратегии. Тем не менее, коротко обозначим коммуникационно-организационные методы консультантов и клиентских команд, используемые в нашей практике. Весь процесс разработки стратегии с использованием сценарного подхода занимает для монобизнеса два-четыре месяца, для холдингов в два-три раза больше. Первый этап проводится в течение одной-полутора недель, сбор внешней информации и подготовка к работе на следующем этапе длится от полутора недель до месяца, мозговые штурмы на втором этапе и работа с малыми группами на третьем по одному дню, написание сценариев и их корректировка – две-четыре недели, подготовка к стратегическим сессиям по две-четыре недели и проведение сессий по одному дню. Написание и доработка программных документов – от двух недель. Таким образом, клиентская команда, включая собственников и топ-менеджеров, должна быть готова выделить не менее пяти полных рабочих дней только на групповую работу.

Рассмотрим основные задачи и методы работы на определенных этапах.

Установление целей, задание основных параметров, идентификация ключевых вопросов. Очень многое в обеспечении успешности сценарного планирования зависит от первого этапа, заключающегося в определении границ и установлении фокуса сценариев. Команда консультантов вместе с командой клиента еще до начала работ должны определиться в следующих вопросах:

каков оптимальный для данной компании (отрасли) временной горизонт сценариев;

каков географический масштаб сценариев;

для каких бизнес объединений, бизнес единиц или продуктов разрабатывается проект;