Интегральный критерий эффективности управления должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия. Это позволяет придать всем бизнес-процессам строго целевой характер и управлять предприятием как единой системой.
Пример 2.4. Взаимосвязь основных типов организационных преобразований с заданным интегральным критерием эффективности управления.
Большинство организационных преобразований сводится к достижению достаточно ограниченного количества финансово-экономических целей (см. табл. 1), ориентированных на рост прибыльности и/или стоимости предприятия. Процесс управления подобными преобразованиями в зависимости от особенностей корпоративной культуры может трактоваться как 1) реорганизация предприятия; 2) реализация стратегии предприятия; 3) текущая управленческая деятельность. Очевидно, что независимо от названия речь в каждом из указанных случаев идет об изменении параметров бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности предприятия по предварительно заданному критерию. В данном случае, в качестве критерия эффективности используется величина экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA).
Таблица 1
Основные виды и цели организационных преобразований
| Основные виды организационных преобразований | Цели преобразований | Изменение критерия эффективности |
| Освоение новых видов продукции (товаров, работ, услуг) | Повышение доходности капитала | Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) |
| Освоение новых рынков или сегментов рынка | Повышение доходности капитала | Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) |
| Освоение более прибыльных (рентабельных) смежных звеньев производственно-технологической цепочки | Повышение доходности капитала | Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) |
| Ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности предприятия (в т.ч. ликвидация предприятия) | Уменьшение потребностей в капитале | Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) |
| Изменение структуры капитала предприятия | Снижение стоимости капитала | Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) |
На практике согласование целевых ориентиров различных социальных групп происходит, как правило, в процессе самоорганизации, часто приводящей к подмене реальных целей официально декларируемыми, манипулированию целями, "рекламированию" целей и т.д. Классическими примерами подобных действий можно считать концепцию "миссии" предприятия, технологию "win - win" ("победитель - победитель"), рефрейминг, стратегическое "видение" и др. (Дилтс, 2000, Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2000, Круглов, 1998 и др.).
Таким образом, говорить о реальности единой цели создания и функционирования предприятия можно лишь достаточно условно. Имеет место множество целей и приоритетов людей, пытающихся реализовать собственные интересы посредством предприятия. Учитывая этот факт, для формирования эффективной системы регулирования параметров бизнес-процессов предприятия необходимо из пространства целей перейти в пространство оценочных критериев, являющихся основой модели управления предприятием.
Формирование системы целей и оценочных критериев функционирования предприятия
Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы1. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные и др. подцели).
Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое "дерево целей" предприятия, на нижнем уровне которого формируется полный неизбыточный набор измеримых параметров оперативной деятельности. В последствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с первичными параметрами внешней и внутренней сред и создающую основу для принятия корректных управленческих решений.
Пример 2.5. В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнес-процессов, 4) проекции обучения и роста. Для каждой из этих проекций разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических уровней "дерева целей" зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый - корпоративный уровень, второй - уровень бизнес-единиц, третий - уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый - уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый - отделов, низшего руководства, шестой - линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев (драйверов) эффективности (Norton, Kaplan, 1992, 1996, Дойль, 2001).
Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, "дерево целей" предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.
В общем случае процесс квантификации приводит к построению многоуровневого "дерева целей", причем число уровней иерархии "дерева" определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства неизбыточности, поскольку влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается пренебрежимо малым.
Пример 2.6. Общий подход к математическому описанию системы целей деятельности предприятия. Для формирования экономико-математической модели коммерческого предприятия через ur1...urm обозначим измеримые параметры внешней и внутренней сред, влияние которых на агрегированный оценочный показатель Ur-1l выбранного бизнес-процесса может быть установлено на базе имеющегося массива наблюдений {ur,i, Ur-1,i }, i = 1,2...n, u = (ur1...urm) - m-мерный вектор состояния бизнес-процесса, n - объем выборки, r - уровень квантификации. Только после установления искомой зависимости Ur-1 = F(ur1...urm) найденные с ее помощью решения для Ur-1 могут быть интерпретированы.
Искомая функциональная зависимость Ur-1 = F(ur1...urm) и функция влияния каждого отдельного параметра Ur-1 = j i(uri) также имеют произвольный, априори неизвестный вид. Отсюда модель функционирования коммерческого предприятия в общем виде может быть записана следующим образом:
Ur-11 = F (ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);
Ur-12 = F(ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);
Ur-13 = F (ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);
……………
Ur-1L-1 = F (ur-11, ur-12, ur-13 … ur-1n-1 … ur-1N);
URL = F(uR1, uR2, uR3 … uRn-1 … uRN),
где l - число выделенных целей (контрольных параметров, критериев) r-го уровня квантификации (l = 1, 2, 3 … L, r = 1, 2, 3 …. R), n - число выделенных параметров бизнес-процессов (n = 1, 2, 3 …N)
Любой из выделенных параметров может рассматриваться как целевой.
Таким образом, благодаря представлению предприятия как одного из видов целенаправленной деятельности удается построить модель управления предприятием, увязывающую параметры всех реализуемых бизнес-процессов в единую систему регулирования. При этом формализованное "дерево целей" ("дерево критериев") становится универсальным инструментом оценки всего множества разрабатываемых и принимаемых управленческих решений.
Автор благодарит всех участников форума на сайте "Корпоративный менеджмент" (www.cfin.ru) за высказанные мнения по обсуждаемой в статье проблематике. Любые замечания, вопросы и предложения по тексту статьи присылайте на электронный адрес автора.
Списоклитературы
Norton D., Kaplan R. Measures that drive performance. Harvard Business Review, January- February, 1992.
Norton D., Kaplan R. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press, 1996.