Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему ценности?
Диверсификация не всегда оправдывает ожидания, и тому есть ряд причин. Нередко издержки на диверсификацию перевешивают ожидаемые выгоды. Трудно даже сказать, сколько попыток создания собственного бизнеса были неудачными, а сколько - успешными. И вообще, может ли покупатель, приобретая внешнюю структуру, действительно получить большую часть ценности, на которую рассчитывал?
Как правило, расходы на поглощение очень высоки. В цену приобретаемой компании, кроме ее рыночной стоимости, входит, во-первых, надбавка за получение контроля (разница между ценой и рыночной стоимостью компании до поглощения). При поглощении публичных компаний эта надбавка сейчас доходит до 40% стоимости, а в середине 80-х годов она превышала 60%! По сути она отражает приведенную стоимость средств, превышающих цену, эквивалентную показателям функционирования приобретаемой компании, которые покупатель предоставляет продавцу в обмен на получение контроля. К тому же по закону требуется, чтобы совет директоров продаваемой компании выступал в качестве доверенного лица акционеров, продавая бизнес-структуру, как правило, стороне, делающей самое привлекательное предложение. Во многих случаях для этого используется система аукционных торгов. Причем достаточно часто победа на аукционе оборачивается "проклятьем победителя", когда окончательная цена покупки, заведомо неадекватна стоимости приобретаемой структуры. Кстати, при приобретении частных компаний из-за дефицита информации покупатели действуют более осторожно, и ситуации типа "проклятье победителя" редко возникают.
Для создания итоговой положительной синергии необходимо получить экономическую ценность, перекрывающую стоимость расходов на получение контроля (т.е. выплатить гонорары, связанные со сделкой, специалистам по инвестициям, юристам и бухгалтерам; оплатить другие издержки, связанные с новой корпоративной родительской структурой), а также любые разновидности негативной синергии. И если создаваемая ценность не превышает минимального уровня, фактическая ценность сделки снижается.
Можно ли реализовать проект эффективно?
Чем выше предполагаемая синергия между новой и существующими бизнес-единицами, тем более тесного взаимодействия между ними необходимо добиться. Однако когда компания, позиционированная в зрелом бизнесе, приобретает компанию в быстро растущем сегменте той же отрасли, такое взаимодействие получить достаточно нелегко.
Логика эффективного управления зрелыми бизнес-единицами существенно отличается от логики управления компаниями в быстро растущих секторах рынка. В первом случае можно достаточно точно сделать прогноз доходов и издержек, опираясь на надежные финансовые показатели. Коммуникация в этом случае между бизнес-единицами поддерживается в письменной форме (на уровне составления общих меморандумов или планов), а традиционный контроль может заметно повысить результаты деятельности. Для быстро растущей структуры важнее динамичный процесс разработки продукции, чем строгое соответствие принятому бюджету. Организационные структуры и процессы здесь еще до конца не сформированы, а некоторые виды контроля (например, контроль за временными характеристиками) не только бесполезны, но и могут даже оказать отрицательное воздействие. При поглощении структуры необходимо удостовериться, что системы финансовой отчетности приобретенной бизнес-единицы можно объединить с уже существующими в родительской структуре системами отчетности, т.е. они должны быть основаны на едином подходе. В противном случае обобщенные отчеты будут противоречивы. Разрушать ценность приобретенной единицы растущего типа могут многие составляющие зрелой родительской структуры. Поэтому прежде, чем приступать к любым организационным изменениям, следует определить, по какой причине необходимо приобретать данную единицу, и выяснить, что в ее деятельности соответствует динамично меняющейся внешней среде.
К сожалению, менеджеры не часто задаются вопросом: существуют ли в организационном строении приобретаемой единицы особенности, которые целесообразно использовать и в прежней структуре, особенно если компания сменит свою позицию и станет активнее действовать на растущих сегментах рынка? И складывается впечатление, что поглощающие структуры эффективнее переносят свои процессы и культуру в приобретаемую структуру, чем поглощаемые, независимо от того, какой была первоначальная мотивация поглощения.
Обобщим сказанное. При определении создаваемой экономической ценности как результата изменений в масштабах деятельности следует внимательно проанализировать:
привлекательность отрасли (сегменты отрасли);
возможность успешно использовать во вновь приобретенных (или развиваемых) видах бизнеса существующие топ-характеристики или конкурентные преимущества;
не станут ли при вертикальной интеграции факторы, обеспечивавшие коммерческие транзакции, менее сильными;
сможет ли компания-покупатель сохранить достаточную долю создаваемой ценности, т.е. будет ли рост потенциала при поглощении перевешивать риск объединенной структуры и тем самым оправдывать это поглощение;
можно ли аффективно реализовать планируемые изменения в масштабе общей деятельности.
Большинство действий, связанных с диверсификацией, окончились неудачей из-за отрицательных результатов в одной или большем числе указанных областей. Создание экономической ценности при помощи диверсификации трудная задача, поскольку для достижения успеха корпорация должна осуществить множество действий. В таблице 1 в обобщенном виде приведен список вопросов, который необходимо рассмотреть для выявления возможностей, создающих ценность.
Таблица 1.
Идентификация возможностей, создающих ценность
Какие ресурсы корпорации относятся к категории уникальных?
Бренд, название фирмы, собственные производственные технологии, патенты и другая интеллектуальная собственность.
Каковы определяющие топ-характеристики компании? Что компания делает особенно хорошо?
Рассмотрите функциональную широту или широту продукции и рынка топ-характеристик, относящихся к единой функции (таких, как исследования и разработки или маркетинг). Например, вариант "маркетинг недорогих продуктов, предлагаемых потребителям по каналам поставки лекарственных средств" позволяет получить более точную картину положения дел, чем просто вариант "маркетинг". Определите топ-характеристики межфункционального типа и уточните, для чего используется каждая из них. Скажем, процесс разработки продукции у вашей компании идет быстрее, чем у конкурентов, потому что требует меньших переделок или лучше отвечает потребительским запросам.
Какие компании (если бы имели полную информацию) захотели бы объединиться, поглотить или войти в стратегический союз с вашей корпорацией, чтобы получить выгоды от сотрудничества?
На каких рынках имеющиеся ресурсы или топ-характеристики компании могут быть использованы эффективнее?
Может ли наша компания создать конкурентное преимущество на каждом рынке?
Могут ли конкуренты легко имитировать эти преимущества?
Удалось ли компании покинуть непривлекательные сегменты отрасли?
Какие дополнительные ресурсы или топ-характеристики необходимы, чтобы реализовать новые возможности?
Что необходимо уметь делать, чего не умеем делать сейчас?
Позволит ли данная инициатива получить достаточные поступления?
Может ли наша организация эффективно реализовать данную инициативу?
Методы изменения масштабов деятельности: расширение и сокращение
Причиной изменения масштабов деятельности может быть любая из перечисленных ниже (в том числе и сразу несколько):
изменения в потребительской или конкурентной среде, в результате чего текущая стратегия компании становится менее привлекательной;
результаты деятельности отдела исследований и разработок, обещающие перспективные приложения за пределами текущих видов бизнеса;
изменения потребительского спроса в сторону расширения ассортимента;
возможно, "упущена" какая-то крупная техническая новинка;
недовольство акционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости в неключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъятия капиталовложений из этих направлений.
Каждая из этих ситуаций, как и множество других, вызывает необходимость в изменении масштабов деятельности корпорации.
Хотя такие изменения могут стимулироваться множеством обстоятельств, для расширения или сокращения масштабов деятельности существует ограниченное число методов. Расширение, например, может проходить за счет внутреннего развития, поглощения или создания того или иного стратегического союза (лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие). Каждый из этих вариантов подробнее рассмотрим ниже.
Внутреннее развитие
Новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается "из ничего": разрабатывается товар или услуга, возникают соответствующие структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это решение становится альтернативой приобретению существующего бизнеса.
На решение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов. Во-первых, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или производственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес. Чем слабее эта связь, тем больше дополнительных ресурсов требуется, чтобы новый вид бизнеса встал на ноги.