Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизнеса препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию - поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурентом. Именно этот фактор стимулировал слияние сетевых телевизионных структур, кабельных телевизионных компаний и программ развлечения, как это было в случае поглощения компании АВС корпорацией Disney. Вертикальная интеграция может быть желательна, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до бизнес-единиц.
Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегрировании возможно появление отрицательной синергии. Так, причиной скромных доходов от инвестиций General Motors в последние два года стала ее активная интеграция с производителями комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компании Delphi Automotive Company.
Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами занимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас но более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.
Комбинация координат, определяющих масштаб бизнеса
Итак, каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами продукции и рынка, географического и вертикального охвата существует определенная взаимозависимость.
Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономию. А там, где экономия отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.
Большая "протяженность" по каждой координате также влияет на сложность структуры корпорации: управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с "длинной" координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации (такие, как Exxon или Texaco) обычно не имеют очень "длинной" координаты продукции и рынка.
Определение масштабов и степени связанности
Считается, что основное влияние на масштаб действий корпорации оказывает концепция связанности. На основе чего корпорация стремится связывать бизнес-единицы друг с другом? В неявном виде при принятии любого решения, имеющего отношение к связанности, исходят из того, что на уровне центрального руководства необходимо создать и сохранять один или несколько источников ресурсов или топ-характеристик. Например, все бизнес-единицы компании 3M связаны между собой единой технологией адгезивных химических веществ. Поскольку эта технология очень важна для обеспечения корпоративного успеха, руководители 3M должны быть уверены, что она хорошо отработана, отвечает самым современным требованиям и ее можно использовать для наращивания масштабов деятельности корпорации в целом. Руководители главным образом уделяют внимание созданию необходимых связей и синергии отдельных единиц бизнеса. Но задача центрального руководства усложняется, если источником связанности выступает не один из многих видов ресурсов или топ-характеристик (связанная диверсификация), а один единственный ресурс или топ-характеристика. В любом случае создание ценности на корпоративном уровне - задача не из легких. При включении ранее независимой компании в состав многоотраслевой корпорации (как и создание нового вида бизнеса) может проявиться отрицательная синергия. Даже там, где новой единице предоставляется значительная степень автономии, решения, связанные с крупными инвестициями, принимает центральное руководство, обеспечивая внутреннюю непротиворечивость при согласовании правовых и финансовых вопросов. На вновь приобретенную структуру будет начисляться определенная доля корпоративных накладных расходов. И если нет достаточного потенциала для создания позитивной синергии, ожидать экономии не приходится. Это справедливо как для новых видов бизнеса, так и для приобретаемых. Поэтому предварительно следует определить, получит (или не получит) компания, планирующая заняться новым для себя бизнесом, в конечном счете положительную синергию.
Выявление возможностей, создающих ценность
Приобретение внешней бизнес-единицы, как и изменение структуры корпорации за счет внутреннего развития, позволяет получить существенную экономическую ценность. Выяснить возможность этого - задача руководителей компании. Чтобы прояснить этот момент, следует предварительно ответить на следующие вопросы:
Насколько привлекательна анализируемая отрасль (или сегмент отрасли)?
Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и топ-характеристики?
Являются ли транзакционные издержки (расходы на операции с поставщиками или заказчиками) высокими, и какова вероятность, что они такими и останутся?
Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему ценности?
Можно ли реализовать проект эффективно?
Рассмотрим каждый из этих вопросов подробнее.
Насколько привлекательна отрасль (или сегмент отрасли)?
Для отраслей, привлекательных с точки зрения развития бизнеса, характерны следующие черты:
Гетерогенность запросов и желаний потребителей. Если запросы и желания потребителей достаточно разнообразны, компания может дифференцировать свою продукцию, чтобы лучше удовлетворять запросы одного или нескольких сегментов рынка. И наоборот, когда потребители рассматривают товары или услуги отрасли как типовые, дифференцирование продукции теряет большую часть своей привлекательности, и конкуренция проявляется главным образом в цене, что ведет к снижению маржи и в лучшем случае к скромным доходам.
Отрасль переживает хотя бы небольшой рост. В растущих отраслях инициативы нового участника (или планы наращивания деятельности поглощенной структуры) в меньшей степени обостряют конкурентную борьбу, нежели в отраслях с низким или нулевым ростом, где такие действия - обычная практика.
Средняя доходность на инвестиции небольшая, хотя и не всегда. Постоянно низкая доходность - результат комбинации низких барьеров для ввода новых участников и высоких барьеров для выхода из бизнеса, сочетания мощи поставщиков или потребителей, большого числа субститутов и агрессивного поведения прямых конкурентов. Наименее привлекательны в этом отношении две отрасли - авиаперевозки (где возникает хроническая избыточная сезонная мощность) и производство стали (когда конкурентами владеют иностранные правительства, заинтересованные скорее в создании рабочих мест и поступлении иностранной валюты, чем в получении прибыли). И наоборот, фармацевтическая отрасль привлекательна в течение многих лет, поскольку широкий диапазон терапевтических категорий, по каждой из которых могут разрабатываться лекарственные средства, снижает накал конкуренции, тем более, что лица, фактически оплачивающие лекарства, не так сильно чувствительны к цене.
Там, где запросы потребителей гетерогенны, где продукты можно дифференцировать, рентабельность разных сегментов одной и той же отрасли (или стратегических групп) может меняться очень существенно. Так, в ходе исследований установлено, что внутри отрасли разница в доходах была в шесть раз больше по сравнению с другими отраслями. Поэтому структура, планируемая для поглощения, или новый бизнес (внутреннее развитие) могут быть привлекательнее, чем отрасль в целом. Когда различия велики, отстающая корпорация нередко удовлетворяется сознанием, что факторы, определяющие большую привлекательность одного из сегментов, вряд ли будут долго действовать. Так, наиболее привлекательные сегменты отрасли миникомпьютеров (ими не так давно интересовались даже компании, предоставляющие банковские услуги) в настоящее время практически мало кого интересуют вне своей отрасли. Не так давно, например, IBM из-за сокращения спроса уменьшила число конвейерных линий по производству миникомпьютеров с пяти до одной. А сейчас на этом рынке ситуация обострилась еще сильнее: корпорации приходится вести жесткую борьбу с очень агрессивными конкурентами, предлагающими свою продукцию по низкой цене.
Поэтому сегодня любая корпорация, прежде чем воспользоваться имеющимися у нее возможностями, должна определить, что же она получит в результате и есть ли смысл развивать производство именно в этом ключе.
Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и топ-характеристики?