Тем не менее выгоды синергического характера в результате диверсификации чаще декларируются, чем демонстрируются на практике. Иногда предположение о синергии не соответствует действительности, если ее обоснование строится на ложных предпосылках. Типичная ошибка в этом случае - переоценка синергии, связанной с генерированием прибыли, причем довольно значительная. Например, в 80-е годы отдельные компании, предоставляющие финансовые услуги, стали предлагать своим клиентам широкий ассортимент таких услуг при возможности получить их сразу и в одном месте. Менеджеры считали, что единовременное получение целого пакета услуг обеспечит компании конкурентное преимущество и резко увеличит число клиентов. Однако эти надежды не оправдались. American Express под руководством Джеймса Робинсона, например, заплатила высокую цену за этот урок. Ниже рассказано об аналогичной инициативе конца 90-х годов (пример 1).
Есть еще одна типичная ошибка - переоценка возможностей управления отношениями. Например, рекламные агентства, преобразовавшиеся в управленческие и консалтинговые структуры: обнаружили, что продажа дополнительной продукции - деле более трудное, чем ожидалось, потому что отношения с одним подразделением компании-клиента нельзя использовать для влияния не только на центральное руководство, но даже на другое подразделение этой компании. В конечном счете большинство подобных поглощений потерпело крах, т.е. капиталовложения были изъяты, а компании либо вернулись к прежнему бизнесу либо прекратили свое существование в этой ипостаси.
Систематическому переоцениванию синергии способствуют на практике три фактора. Во-первых, синергию обычно рассматривают только как чистую (итоговую) положительную синергию. На практике же нередко при генерации позитивной синергии одновременно создается и отрицательная. При поглощениях к этому виду синергии можно отнести следующие составляющие:
надбавку за получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателя превышает рыночную стоимость компании);
денежные средства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам и бухгалтерам);
начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру;
отрицательную синергию при взаимодействии с другими частями бизнеса;
расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним.
Пример 1
Citibank + Travelers = Citigroup
Travelers group, Inc. и Citicorp объявили 6 апреля 1998 г. о слиянии двух своих структур общей стоимостью $83 млрд. CitiGroup будет предлагать традиционные банковские услуги, финансировать потребителей и предоставлять услуги, связанные с кредитными картами (в основном, через Citibank - структурное подразделение Citicorp), а также заниматься страхованием жизни и собственности (через страховые подразделения Travelers). Общие поступления обеих компаний в 1997 г. составили $48,7 млрд., при этом на операционную составляющую пришлось $7,5 млрд.
Чтобы это слияние действительно обеспечило ценность, клиенты должны получать все финансовые услуги в варианте "все за один раз". Джон Рид, один из председателей CitiGroup, так обосновал эту идею: "Сегодняшний клиент не хочет терять время на поиск необходимых ему услуг и получать их в разных местах. Поэтому он отнесется к CitiGroup не как к конгломерату, а как к компании, предоставляющей широкий ассортимент услуг". По его словам, у CitiGroup "есть возможность обслуживать клиентов, особенно в США, наиболее удобным для них образом и наиболее эффективно, предлагая широкий ассортимент товаров и услуг с высокой ценностью. Иными словами, топ-характеристики компании уникальны: таких больше нет ни у кого и нигде".
Travelers в прошлом добивалась определенного успеха, когда выходила за рамки своего основного бизнеса (например, предоставляя услуги по страхованию клиентам Primerica Financial Services). Тем не менее пока не ясно, много ли клиентов пожелают получать большую часть или весь пакет услуг у одного провайдера.
Бренд Citibank хорошо известен и за пределами США. Поэтому услуги Travelers можно предлагать через офисы Citibank. В результате появится значительная потенциальная синергия. Однако пока не ясно, сколько клиентов за пределами США захотят воспользоваться услугами в варианте "все за один раз". Если говорить о практической значимости такого решения, следует отметить, что в любом случае продажа дополнительной продукции за пределами США - это шаг вперед.
Помимо синергии, связанной с генерированием поступлений, для успеха дела важна экономия на издержках. Сэнфорд Уэйлл, один из председателей CitiGroup, и его коллеги имеют репутацию людей, умеющих устранять избыточные звенья или сокращать расходы. CitiGroup поставила перед собой задачу - уменьшить свои ежегодные расходы в 1999 г. на $2 млрд., а в 2000 г. на еще большую сумму. Такой экономии на расходах достаточно, чтобы оправдать все затраты Citibank, в том числе и расходы на обмен акциями компаний.
Во-вторых, многие сторонники диверсификации значительно переоценивают степень управленческой синергии. Мнение, что менеджмент во всех отраслях, по сути, одинаков и может легко переноситься с одного рынка на другой, от одной отрасли к другой без учета отраслевых знаний или существенного учета сущности бизнеса, давно считается ошибочным. Хотя управленческие навыки, умения и практический опыт действительно можно использовать в разных видах бизнеса и в разных условиях, лишь немногие из них эффективны в любых ситуациях. Отраслевой контекст и сущность бизнеса оказывают огромное влияние на характер управления компанией. Управленческая синергия, хотя и существует, но она, как правило, незначительна и довольно скромно влияет на показатели деятельности.
В-третьих, административные трудности, связанные с достижением потенциальной синергии, обычно недооцениваются. Достижению синергии между разными видами бизнеса могут препятствовать как используемые стратегии и операционные приемы, так и различия, обусловленные корпоративной культурой. На практике родительская структура обычно сталкивается с трудностями, обеспечивая необходимую гибкость и стабильность при создании синергии со вновь приобретенной единицей бизнеса.
Итоговая положительная синергия может стать обоснованной мотивацией для диверсификации. Однако необходимо подойти к этому процессу очень внимательно и заранее определить:
степень положительной синергии;
неизбежные отрицательные моменты;
чистый итоговый эффект.
Если итоговая синергия действительно будет положительной, можно утверждать, что диверсификация создаст экономическую ценность.
Координаты корпоративного масштаба
Роль центрального руководства корпорации в формировании направления и масштабов ее деятельности очень велика. Менеджмент связывает виды бизнеса корпорации друг с другом, управляет выходом на рынок новых видов бизнеса и закрывает неперспективные путем изъятия капиталовложений, способствует (или препятствует) развитию пограничных разновидностей синергии, непосредственно влияющей на показатели деятельности компании. Важность вопросов, связанных с масштабом, требует отдельного рассмотрения каждого из них.
Координата продукции и рынка
Вне зависимости от важности этой координаты для компании менеджмент выбирает один из возможных вариантов участия корпорации в конкретном рынке или наборе таких рынков. Как правило, этот выбор определяется логикой, хотя иногда и кажется, что такой выбор - дело случая. Выбирая рынок (рынки), где было бы целесообразно действовать, менеджменту необходимо, прежде всего, ответить на следующие вопросы:
Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответствующим топ-характеристикам или лучше основываться на нескольких?
Какие конкретные ресурсы и топ-характеристики должны служить основой диверсификации?
Когда компании проводят диверсификацию, основываясь на одном виде ресурсов и топ-характеристиках, связанных с ключевым бизнесом, их возможности в этом плане ограничены. Например, фармацевтические компании диверсифицировали исследовательское направление своей деятельности, сфокусированное на узком диапазоне лекарственных средств терапевтического назначения. Corning Corporation диверсифицировала свой ключевой бизнес, связанный с технологией стекла. Результаты диверсификации в том и другом случае заранее известны, и, как правило, сам процесс проблем не вызывает. В таких компаниях, как General Electric, диверсификация может затрагивать сразу несколько связанных между собой видов бизнеса или иным образом формировать связи между различными бизнес-единицами. А конгломераты типа Loews, нередко проводят диверсификацию бизнес-единиц, вообще не опираясь на общность продукции или рынка. Как правило, при такой конгломератной диверсификации во главу угла ставится достижение финансовой и/или управленческой синергии. Таким образом, если для взаимосвязанной диверсификации характерны наибольший потенциал создания ценности и большие организационные трудности, то при конгломератной диверсификации складывается совершенно обратная ситуация.
Взаимосвязанная диверсификация
Диверсифицикация может быть основана на единой технологии производства или продукции, общих каналах маркетинга, взаимосвязанных запросах отдельной группы потребителей или какой-то комбинации этих составляющих. Например, 3M построила стратегию на основе своих топ-характеристик, связанных с адгезивными химическими веществами, что позволило развивать широкий диапазон видов бизнеса: от выпуска клеящей бумаги It-Notes и клеящей пленки Scotch до копировальных аппаратов, от гибких и оптических дисков до видеопленки, упаковочных лент и пленок. Маркетинговая стратегия Procter & Gamble (P&G) основана на существующих у компании каналах снабжения магазинов и розничной торговли лекарственными средствами. Сейчас диапазон деятельности P&G включает средства для стирки, одноразовые подгузники, туалетную бумагу, зубную пасту, косметику, лекарственные средства и пр. Другими словами, P&G выпускает различные продукты и использует разные производственные технологии, но одни и те же маркетинговые каналы, а 3M, имея одну технологию, пользуется разными маркетинговыми каналами.