Проблемы прикладного выбора при принятии решения типа "сделать или купить" (стр. 1 из 2)

Проблемы прикладного выбора при принятии решения типа "сделать или купить"

Конева Ю. В.

По мнению ведущих ученых и приобретения, и внутреннее развитие компании могут принимать различные формы. Первые варьируются от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой компанией; второе - от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей.

Выбор между этими вариантами осуществляется с помощью анализа двух переменных: начальных затрат и времени. Приверженность внутреннему развитию ведет к повышению издержек на создание новых видов продукции и их вывод на рынок, создание новых производственных и других мощностей и организаций. Эти же затраты неизбежны и при поглощении, однако в этом случае для покупателя новое приобретение обходится дороже, так как продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей собственностью.

Именно из-за этого дополнительного платежа часто считают, что внутреннее развитие обходится дешевле. Но данное утверждение справедливо далеко не всегда, потому что и при определении бюджета на внутреннее развитие приходится делать поправку на риск, покрывающую расхождения в оценках и неточность результатов. Однако в некоторых случаях компенсация, уплаченная при приобретении, может не соответствовать уровню принятого риска. Поэтому фирма, решившая перейти в привлекательную для нее отрасль, вынуждена идти на неадекватную компенсацию.

Желание избежать значительного уменьшения дохода в расчете на одну акцию может просто исключить из рассмотрения возможность поглощения. Другой вариант, когда необходимо остановиться на внутреннем развитии, - отсутствие в новой отрасли достаточно привлекательных вариантов приобретений или, наоборот, конкурентная структура отрасли такова, что в ней не остается места для новых производителей. Что касается внутреннего развития, время входа состоит из двух частей:

обычный цикл разработки товара. Варьируется от шести месяцев до четырех лет в зависимости от сложности производства и маркетинга продукта.

время, необходимое для приобретения новых навыков и возможностей. Этот период может длиться от одного года до пяти-шести лет. Длительность зависит от степени синергизма между новым товарным рынком и фирмой.

В случае осуществления поглощения эта задержка теоретически составляет только период времени, необходимый для совершения сделки. На практике к этому добавляется еще время, в течение которого родительская организация знакомится с новым приобретением. Но даже при этом условии внутреннее развитие занимает гораздо больше времени, чем приобретение. Если приобретается не фирма, а какой-то продукт, задержка зависит от времени, затрачиваемого на производство и продажу, от нескольких месяцев (когда степень его синергизма с производимой продукцией велика) до нескольких лет, которые уходят на создание всех сопутствующих новому товару структур.

В рамках финансовой службы холдинга данная дилемма трансформируется в проблему: "обрабатывать финансовую информацию самим или пригласить сторонних специалистов". Иными словами, необходимо ли делегирование функций финансовой службы вовне. Все "за" и "против" относительно делегирования функций вовне и внутреннего развития можно связать с компонентами синергизма.

Ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, даже если в дальнейшем он ослабнет. Хотя в данном случае не всегда удается добиться экономии средств, но знания и возможности компании обеспечивают ей быстрый старт и низкую степень риска. Исключения, когда предпочтительнее оказывается привлечение сторонних организаций, возникают в следующих случаях:

когда внутренние обстоятельства холдинга требуют быстрого сбора необходимой финансовой информации;

когда холдинг имеет возможность привлечь высококвалифицированных специалистов;

когда холдингу так или иначе необходимо расширять свои деловые возможности;

когда обработка финансовой информации вне холдинга обходится дешевле, чем ее обработка внутри холдинга.

Привлечение финансовых служб со стороны обычно предпочтительнее при слабом начальном синергизме. Но если оперативный синергизм достаточно велик, следует применять комбинацию из привлечения сторонних служб и использования финансовых подразделений внутри холдинга. То есть часть финансовой информации обрабатывается внутри холдинга, а другая часть обрабатывается вне его. Отсутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость приобретений. Исключением является ситуация, когда необходимый период времени, связанный с приобретениями, оказывается слишком велик. Такое может произойти, например, когда компания осуществляет "переход" к достижению "очень долгосрочных" целей или когда фирма готовится удовлетворять зарождающийся спрос.

На основании вышесказанного может быть сформулирован критерий финансового аутсорсинга - принятие решения, какое количество информации следует передать для финансового аутсорсинга. Целевая функция финансового аутсорсинга может быть представлена в виде:

,

где

v - количество информации, передаваемой в аутсорсинг;

pv - стоимость единицы времени, требуемого для обработки информации в аутсорсинге;

tv - время обработки единицы информации в аутсорсинге.

u - количество информации, обрабатываемой самостоятельно;

pu - стоимость единицы времени, требуемого для обработки информации самостоятельно;

tu - время обработки единицы информации в холдинге.

Со следующими ограничениями:

где

I - финансовая информация, подлежащая обработке.

Третье ограничение в приведенной системе подразумевает, что в аутсорсинг не может быть передано более 60% информации, подлежащей обработке, так как оставшаяся информация (40%) может являться конфиденциальной. Однако прежде, чем передать информацию для обработки в аутсорсинг, необходимо выбрать компанию-аутсорсера, которая выполнит нужную работу с наименьшими материальными и временными затратами. Для этого объявляется тендер на проведение работ по обработке финансовой информации холдинга.

Традиционно в качестве тендера понимается ситуация, когда после составления так называемого "короткого списка" из трех, четырех, иногда пяти компаний, которым предлагается написать предложения по проведению той или иной работы на основе, как правило, составленного технического задания. Дальше компании-аутсорсеры выполняют определенную работу, после чего представляют клиенту предложения о том, как, по их мнению, можно выполнить данное задание, какой для этого потребуется бюджет и т.п. Потом на основе предложенных материалов потенциальный клиент принимает решение.

Тендеры объявляются по двум причинам. Во-первых, в соответствии с требованиями корпоративной политики закупок. Например, во многих странах государственные организации не имеют права даже ластики купить без предварительного конкурса. Разумеется, тендер объявляется не на каждый ластик, а на выбор компании, желающей стать поставщиком организации на какой-либо срок. По окончании этого срока тендер объявляется снова. Во-вторых, для того чтобы получить лучший продукт за лучшую цену. Решение о проведении тендера состоит из следующих этапов:

приглашение к участию (достаточно большой перечень участников);

подача заявки на участие (заявление о намерениях, краткие сведения об организации);

рассылка тендерной документации участникам тендера;

подготовка пакета документов (техническое и финансовое предложения);

заседание тендерной комиссии и оценка проектов;

составление, согласование и заключение контракта;

исполнение контракта и отчетность по нему.

Решение о проведении тендера принимается руководством холдинга. После чего для организации и проведения тендера формируется комиссия, наделенная специальными функциями - тендерная комиссия (рис. 2). Тендерная комиссия организует конкурс в следующем порядке:

определяет условия тендера;

организует публикацию информации о его проведении;

принимает заявки на участие в тендере;

организует ознакомление участников с требованиями;

осуществляет процедуру тендера;

обеспечивает проведение экспертизы и оценки полученных предложений;

определяет победителя;

организует публикацию информационного сообщения об итогах проведения тендера.

Рис. 2. Функции Комиссии по проведению конкурса

Информационное сообщение о проведении конкурса должно содержать следующие сведения:

содержание и объем требуемых работ;

условия участия в конкурсе и критерии выявления победителя;

окончательный срок приема заявок и других документов на участие в конкурсе;

сумма задатка и расчетный счет Комитета, на который он должен быть перечислен;

дата, место и время вскрытия предложений;

срок подписания победителем итогового протокола и других документов.

Заявочные документы являются базой для информирования потенциальных участников торгов о требованиях к поставке определенных товаров и услуг. Поэтому эти документы должны содержать всю информацию, необходимую для того, чтобы участники могли представить соответствующие заявки. В тендерных документах должны быть ясно определены объемы и виды работ, товаров или услуг, которые будут поставляться, права и обязанности покупателя и поставщиков, а также условия, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы данный тендер был признан отвечающим требованиям. В этих документах должны быть установлены справедливые и не дискриминационные критерии выбора принимаемого тендера. Кроме цены, в тендерных документах должны быть определены соответствующие факторы, которые должны рассматриваться при оценке тендера, а также метод, с помощью которого эти факторы будут использоваться для цели определения победителя тендера.