Вячеслав Соколов, управляющий внутренними делами ООО "Полирем"
В конце XX в. облик авиатранспорта решительно переменился. В результате установления союзных отношений между авиакомпаниями можно самолетом компании United добраться из Вашингтона в Сидней, пересесть на самолет таиландских авиалиний и улететь в Бангкок, там пересесть на самолет компании Lufthansa, летящий во Франкфурт, а уже оттуда вернуться в Вашингтон. При этом все перелеты будут фиксироваться в компании United, которая забронирует места на рейсах трех вышеуказанных авиалиний, начислит оплату по тарифу для постоянных пассажиров и избавит путешественника от необходимости вступать в отношения с другими авиакомпаниями. Этот союз конкурирует на мировом рынке авиаперевозок с British Air и ее партнерами, а также с Northwest и KLM.
Нет сомнений, что в 1990—х гг. изменилась природа конкуренции практически на всех глобальных рынках. Для предыдущего примера можно было взять не авиаперевозки, а телекоммуникации, чтобы показать, как компании AT&T. British Telecom, MCI и Global One (компания Sprint и ее европейские партнеры) конкурируют за право обслуживать коммуникационные потребности крупнейших корпораций, осуществляющих производство и сбыт в мировом масштабе. Сегодня популярность союзов растет. Компании всех отраслей и со всех концов земного шара обнаружили, что для достижения конкурентного превосходства в мировом масштабе важно умение создавать успешные союзы и управлять ими.
Деятельность по установлению союзных отношений между компаниями активизируется, но статистика здесь не столь уж безоблачна: число неудачных союзов в некоторых областях превосходит 60%. Впрочем, стоит сопоставить эту величину с процентом неудач при запуске в производство новой продукции, и доля удачных союзов покажется не столь уж низкой. Союзы часто заключают в ответ на неопределенность или давление рынка. Поэтому в самом процессе таится немалый риск, что и объясняет высокий процент неудач. При росте числа операций по созданию союзов доля неудач не снижается. Например, в банковском деле после 1990 г. число создаваемых союзов выросло почти в 10 раз. Поиски союзников отчасти объясняются стремлением снизить операционные издержки, но гораздо большая роль принадлежит новым технологиям обслуживания клиентов — смарт—картам, Интернету и персональным компьютерам. Простейшее объяснение заключается в том, что союзы между банками нужны им для зашиты от соперничества компании Microsoft и других нефинансовых организаций.
Сейчас необходимо рассмотреть рост стратегических союзов и сопутствующее их поведение — от политики их формирования до управления ими. Плюс к этому я постараюсь проанализирую роль руководства союзов.
Что такое стратегический союз?
Союзы заключают под давлением неопределенности — рыночной или технологической. Небольшая компания, занимающаяся исследованиями в области биотехнологий, добившись успеха, к примеру, в области иммунологии, хочет установить союз с компанией Glaxo Wellcome, которая может организовать проведение клинических испытаний, получить разрешение на использование лекарства и располагает рыночными каналами для его сбыта. В этом сценарии обе компании выигрывают от заключения союза, потому что их силы и возможности взаимно дополняют друг друга. Китайское правительство требует от иностранных компаний, намеренных вести дела в Китае, чтобы они создавали совместные предприятия с национальными партнерами. В некоторых случаях такие совместные предприятия живут недолго. Стоит китайскому партнеру набраться умений и опыта, иностранную компанию принуждают продать ему свою долю в совместном предприятии. В данном примере союз — это только способ выйти на китайский рынок. В других случаях разные закупочные центры корпорации вдруг обнаруживают, что могут получить немалую выгоду, если станут иметь дело с единственным поставщиком, обладающим нужными опытом и знаниями. Компания Ford Motor согласует конструкцию новых автомобилей с компанией Johnson Controls, которая поставляет сиденья и сопутствующие узлы, отвечающие требованиям заказчика. Союзные отношения с поставщиком позволяют компании Ford ограничиваться только спецификацией требований, а компания Johnson Controls вкладывает собственные ресурсы и обеспечивает соблюдение этих требований. В прошлом компания Ford занималась игрой на интересах поставщиков, добиваясь снижения цен.
Из приведенных примеров понятно, что термин стратегические союзы охватывает множество организационных форм — от долгосрочных соглашений о закупках до соглашений о совместной организации сбыта и лицензионных контрактов, до сотрудничества в области НИОКР и создания совместных предприятий. При всем разнообразии организационных форм им присуще нечто общее. У каждого союза есть цели, прямо связанные со стратегическими интересами всех партнеров. Каждый союз предполагает взаимные обязательства и доступ к определенным ресурсам партнеров. К тому же союзы создают возможность для организационного обучения. Стратегический союз представляет собой нацеленное на укрепление конкурентных позиций участников закрытое, долгосрочное, взаимовыгодное соглашение между двумя или более партнерами, предполагающее обмен ресурсами, знаниями и возможностями.
Побуждения к образованию союзов
Любой союз по необходимости соотносится со стратегическими целями каждого из участников. Союзы служат как оборонительным, так и наступательным целям. Наступательные союзы могут быть нацелены на создание рынков или доступ к уже существующим, на установление или защиту отраслевых стандартов, на приготовление к определенным политическим изменениям и на защиту своих рыночных позиций от потенциальных конкурентов. Целью оборонительных союзов является защита или укрепление существующих рыночных позиций, распределение финансовых рисков, создаваемых дорогостоящими технологиями, или получение экономии от масштабов производства. Для достижения этих целей в оборонительных союзах нередко идут на объединение производственных и других возможностей.
Целью союзов бывает и создание возможностей для обучения. Например, обучение может предполагать получение доступа к инновационным технологиям или к знаниям в области финансов, маркетинга или производства. Одним из результатов такого подхода является сокращение времени на выпуск продукции на рынок или на освоение технологии. Но у такого обучения есть и темная сторона. Иногда компании используют союзнические отношения для присвоения технологических секретов в ущерб благожелательному и наивному партнеру. К тому же образование союза может играть роль предварительного этапа слияния или поглощения. На одном уровне создание союза дает возможность партнерам упрочить связи и знакомство перед осуществлением дорогостоящего слияния. На другом — установление союзных отношений позволяет компаниям продвигаться вперед медленно, избегая дорогостоящих ошибок, нередких при быстром поглощении. Но время — обоюдоострая субстанция. Сводной стороны, время укрепляет связи; с другой, — необходимость выработать согласие замедляет процесс и дает возможность окрепнуть силам сопротивления. Именно так все было в случае неудачной попытки слияния компаний Volvo и Renault в 1993 г.
Таблица 1.
Плюсы и минусы союзных отношений Плюсы Минусы
| ПЛЮСЫ | МИНУСЫ |
| Доступ к рынкам | Рынки частично перекрывают друг друга |
| Доступ к технологиям | Приходится открывать доступ к технологиям |
| Доступ к технологиям | Приходится открывать доступ к технологиям |
| Доступ к сетям компаний | Возможно связывание рук друг другу |
| Знания | Происходит частичная утрата контроля |
| Распределение рисков | Нужно делиться прибылью, опытом и ноу—хау |
В таблице 1 перечислены положительные и отрицательные стороны союзов, которые следует учитывать всякой компании, замыслившей подобную операцию. Естественно, возникает вопрос, как взвешивать возможные выгоды и потери при формировании союза. Один из главных администраторов компании, известной участием во многих союзах, менеджер, имеющий репутацию опытного и умелого в управлении союзными связями руководителя, говорит: «Если есть выбор, не вступайте в союзные отношения — менеджерам приходится тратить гигантскую энергию и силы на их поддержание». Впрочем, именно его компания не могла не вступать в союзные связи, потому что ее профилем были фундаментальные научные исследования и технологии. При такой специализации добиться чего—либо можно только за счет союзов с компаниями, работающими непосредственно на рынок.
Любопытно, что мы мало знаем о том, какие формы союзов выгоднее для тех или иных компаний и как оценивать риск или возможные преимущества разных форм союзов. Например, если партнеры стремятся к совместному использованию технологии, трудно определить, что для них лучше — создать совместное предприятие или заключить менее сложное соглашение о совместном использовании технологии. Иными словами, одни и те же результаты можно получать с помощью разных видов союзных отношений. Впрочем, ясно, что в условиях значительной неопределенности, когда возможная неудача партнерства может обойтись дорого, предпочтительнее менее жесткие и формально обязывающие формы союза. Соответственно, когда нужно сохранить контроль, чтобы свести к минимуму утечку важной технологической информации, больше подходят предельно формальные союзные отношения (скажем, совместное предприятие). Даже в рамках одной отрасли зачастую используют разные формы союзов. Отношения между компанией AT&T и ее партнерами по всему миру лучше всего обозначить как сеть, в которой взаимоотношения участников не отличаются формальной жесткостью, тогда как союз BT—MCI больше похож на совместное предприятие. (Последний в настоящее время преобразуется: ВТ приобретает MCI.) При этом оба союза нацелены на увеличение своей доли на мировом рынке телекоммуникаций. В таблице 2 по трем критериям сопоставлены разные формы союзов: издержки, контроль и гибкость. Цели союзов всегда более или менее одинаковы, но их формы определяются конкретными организационными потребностями и ограничениями.