Таблица 2.
Различные формы союзов
| Сеть компаний | Союз покупатель—продавец | Горизонтальные программы сбыта | Вертикальные программы сбыта | Совместное предприятие |
| Малые издержки на реализациюБольшая гибкостьСлабый контроль | <-------><-------><-------> | Значительные издержкиМалая гибкость Жесткий контроль | ||
Ключевые характеристики союзов
Чтобы какие—либо соглашения считались союзом, они должны обладать рядом характеристик. Ясность важна, потому что термин стратегический союз, используемый по делу и без дела, становится почти бессодержательным. Компании употребляют его для обозначения почти чего угодно. Например, многие продавцы, заслышав термин союз, сразу понимают дело так, что покупателя интересуют лишь скидки с цены и что ради этих скидок он будет сталкивать друг с другом продавцов. Стоит только вспомнить дело Лопеса, чтобы понять все худшие опасения продавцов при столкновении с союзами. Истинный союз между компаниями отличают некие определенные характеристики, и в некоторой степени они являются мерой стабильности союза. Стабильность важна, потому что союзы по природе своей нестойки и требуют особого умонастроения менеджеров. В союзах иерархии, приказы и контроль просто не существуют. Союзы подчиняются достаточно условным правилам и нормам, о которых договариваются партнеры, оберегающие свою независимость и сотрудничающие только ради общей выгоды. Место административных приказов занимают влияние и дух кооперации. Обратимся к рассмотрению ключевых характеристик.
Совместимость целей
Стороны пришли к согласию, что их цели хотя и не тождественны, но совместимы, и потому каждая может обеспечить как свои интересы, так и общие, ради которых и образован союз. Здесь перед каждым партнером возникает дилемма — стоит ли жертвовать собственными интересами и независимостью ради блага союза? Перспектива ограничения автономности часто рассматривается как серьезная жертва союзным интересам, и стороны пытаются убедиться в том, что их наборы целей не противоречат друг другу. После разработки операционной системы МS—DOS у компаний IBM и Microsoft были общие цели. Когда процесс разработки OS—2 оказался привязан к чипу Intel 286, цели двух компаний разошлись. IBM сохранила ориентацию на 286, тогда как Билл Гейтс, разрабатывавший платформу Windows, уже понимал, что ему придется идти дальше. Расхождение целей стало причиной того, что эти две компании двинулись в разных направлениях. Любопытно, что IBM пришлось впоследствии подчиниться возникшему стандарту Wintel (Windows—Intel).
Стратегическая выгода
Причиной и основанием для создания союзов часто бывают ожидаемые в будущем выгоды. Стратегическая выгода может заключаться в объединении ресурсов, в получении доступа на рынок или к технической информации, в усилении своих возможностей и в понижении совокупных производственных издержек. Каждая сторона должна иметь возможность оценить вклад потенциального партнера по союзу. Более того, компаниям приходится определять, является ли союз наиболее подходящим методом достижения относительных стратегических преимуществ. Имеющиеся данные говорят, что расходы на создание союза приносят большую прибыль, чем расходы на слияние и поглощения, но выбор наилучшего, метода достижения долговременных стратегических выгод остается сложной проблемой. Решение о создании союза для передачи части работ на сторону зависит от целого ряда других решений, учитывающих то, что является главным для компании и что может делать партнер, обладающий большими возможностями или опытом. Так, многие компании передают подрядчикам функции снабжения и информационные технологии.
Взаимозависимость
Вообще говоря, любой обмен ставит нас в зависимость от партнера. Принимая решения о закупках, приходится оценивать выгоды и риски, создаваемые зависимостью от поставщика. Взаимозависимость сопутствует кооперации и любым другим отношениям, но в то же время может привести к конфликту. Нужно так управлять отношениями, чтобы усиливать скрепляющие и кооперативные компоненты и сводить к минимуму разрушительные и конфликтные. До объявления о своем слиянии компании Bell Atlantic и NYNEX сформировали совместное предприятие для объединения операций в области сотовой связи. Поскольку обе эти компании вместе контролировали среднеатлантический и северо—восточный коридоры, значительная часть сотовых коммуникаций шла по их территориям. Это партнерство способствовало усилению обеих компаний, и было бы трудно определить величину вклада каждой из них. Если учесть объем телефонного общения между Вашингтоном и Нью—Йорком, степень взаимозависимости компаний становится очень наглядной.
Обязательства
Взаимозависимости сопутствует угроза оппортунизма. Когда компании уже объединили ресурсы и процессы принятия решения, возникает угроза, что оппортунистическое поведение может подорвать устойчивость партнерства. Именно это имеют в виду Хэмел и его коллеги, когда советуют продвигаться вперед с осторожностью. Единственной защитой от возможности обмана и злоупотреблений является доверие, необходимое для каждого стратегического союза. Вера в надежность слова и обещаний партнера, в то, что он выполнит свои обязательства, тесно связана с готовностью компаний координировать свои действия. На основе доверия возникают обязательства и сопутствующие им сплоченность и солидарность. Для многих союзов в области сбыта испытанием как для производителя, так и для сбытовика является демонстрация обязательств. Производители неохотно идут на предоставление исключительных территорий и предпочитают другие способы демонстрации обязательств — через программы обучения, программы поддержки дистрибьютора и новой продукции и участие в расходах на рекламу. Дистрибьюторы соглашаются не сбывать конкурирующие товары или выделяют часть своего персонала только для сбыта продукции производителя.
Взаимосвязи и разрешение конфликтов
Возможны два пути разрешения конфликтов — созидательный и разрушительный. Выбор зависит от стиля отношений между компаниями — сотрудничество или конкуренция. Объединение в союз просто по определению предполагает отношения сотрудничества, но всегда наличествуют и элементы конкуренции. Управлять ситуациями в духе сотрудничества не так—то просто. Конструктивному разрешению конфликтов благоприятствуют открытость и честность в предоставлении нужной информации. Якки Мор и Роберт Спекман показывают, что открытость и предоставление информации не только способствуют уменьшению конфликтов, но также повышают уровень взаимной удовлетворенности партнеров по союзу.
Устранить конфликты с помощью убеждения и разрешения проблем можно, когда есть согласие относительно целей. Поскольку многие союзы заключают с учетом будущих обстоятельств и возможностей, было бы абсурдно заранее устанавливать набор правил для разрешения всех проблем и конфликтов. В контракте нереально предусмотреть все мыслимые в будущем потребности, а потому правовое регулирование союзных отношений оказывается менее надежным. Многие успешные стратегические союзы базируются на саморегулировании, т.е. партнеры заранее определяют механизмы и процессы для устранения будущих конфликтов. Если у партнеров есть ощущение, что союз обеспечивает честное и равное разрешение конфликтов, можно считать, что он покоится на прочном основании.
Исследователи из Дарденской школы создали концепцию «необвиняющего подхода», в соответствии с которой менеджеры союза для разрешения конфликта работают вместе, опираясь только на факты и не пытаясь определить, какая из сторон виновна. Это нужно для лучшего понимания того, как создавать механизмы, пригодные для взаимовыгодного разрешения конфликтов между партнерами. Необвиняющий подход дает партнерам возможность совместно изучать препятствия, возникшие перед союзом. Даже если не удастся найти решения, есть надежда, что при ликвидации союза партнеры будут вести себя честно и справедливо.
Координация работ
Как уже отмечалось, взаимозависимость тесно связана со специализацией. Признав свою взаимозависимость, стратегические партнеры обмениваются ценными ресурсами, и специализация зачастую рассматривается как естественный результат такого развития. Одним из преимуществ сотрудничества является возможность обеспечить координацию производства, сбыта, управления запасами и работ в области НИОКР на уровне функциональной интеграции, без бюрократизма и изменения форм собственности. Системы поставок точно в срок, обмен электронными данными, совместные маркетинговые программы, совместные работы в области НИОКР и специализация производственных мощностей — все это примеры стратегических союзов, которые могут работать эффективно только в том случае, если связи между компаниями будут безупречно надежными. Союзные отношения с поставщиками, в которых последние предоставляют техническую помощь или содействие на стадии предпроектных разработок, могут показаться не столь обязывающими, но они не менее важны для цепи создания ценностей и для общей эффективности производственного процесса.
Планирование
В рыночном обмене смысл планирования сводится к предмету обмена. Планирование (может быть, этот термин в данном случае неверен) в значительной степени определяется формой и содержанием заключаемого контракта. Стратегические союзы строятся на убеждении, что важнее спланировать структуры и процедуры, чем само содержание обмена. Стороны понимают, что в будущем предметное планирование осуществится само собой, просто в результате действия структур и процедур определенных при формировании отношений. Эти процессы должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять приспосабливаться к будущим изменениям. Партнерам следует открыто обмениваться планами и в ходе планирования учитывать требования другой стороны. Если партнеры детально осведомлены о бизнесе другой стороны и честно обмениваются информацией, они могут установить взаимоприемлемые цели, что способствует устойчивости и жизнеспособности отношений. Совместное прогнозирование последствий технологического или рыночного развития повышает способность партнеров оценивать результаты. В других случаях инвестиции, необходимые для приспособления к ожидаемым технологическим и рыночным изменениям, ведут к росту издержек на выход из рынка и на переключение в другую деятельность. Для защиты вложений в союз критически важно осуществлять планирование совместно, предотвращать изоляцию.