Таблица 2 Стандартизированные данные для поиска оптимального бюджета
| Вариант бюджета | Рентабельность собственного капитала, % | Коэффициент текущей ликвидности | Чистая прибыль, тыс. у.е. | Соответствие бюджета стратегии компании, баллов |
| 1 | 0,68 | 0,72 | 1 | 0,66 |
| 2 | 0,80 | 0,67 | 0,95 | 1 |
| 3 | 0,60 | 0,78 | 0,98 | 0,61 |
| 4 | 1,00 | 0,56 | 0,90 | 0,76 |
| 5 | 0,40 | 1,00 | 0,88 | 0,53 |
| Вес показателя | 0,15 | 0,28 | 0,32 | 0,25 |
Таблица 3 Выбор оптимального бюджета
| Вариант бюджета | Интегральный показатель сбалансированности бюджета (ИПСj) | Рейтинг бюджета |
| 1 | 0,789 | 2 |
| 2 | 0,862 | 1 |
| 3 | 0,775 | 4 |
| 4 | 0,785 | 3 |
| 5 | 0,754 | 5 |
Автоматизация процесса
Процедура составления, консолидации и обработки бюджетов реализована в двух программных продуктах: Microsoft Office Project 2003 и «1С:Предприятие 8.0». В Microsoft Office Project 2003 производится планирование проектов. Информация о запланированных проектах попадает в «1С», где на ее основе строятся различные версии бюджетов подразделений и рассчитываются результативные показатели. Затем эти показатели выгружаются в Excel, где они стандартизируются, рассчитываются значения ИПС и происходит выбор оптимального бюджета. Контроль исполнения бюджетов ведется в «1С». В результате введения формальных критериев отбора бюджетов и автоматизации этого процесса компании удалось снизить сроки подготовки и согласования бюджетов за счет уменьшения количества обсуждений. Теперь эта процедура проводится в течение месяца, и к декабрю компания уже утверждает бюджет на следующий год. Кроме того, удалось устранить эмоциональный фактор из процедуры обсуждения: формализованный критерий заставляет более взвешенно относиться к оценке того или иного варианта бюджета и рассматривать свой выбор с позиции не только отдельного подразделения, но и всей компании. Мнение консультанта Александр Кобенко, генеральный директор Cogito MC (Москва) Как известно, цели компании задают собственники бизнеса. Исходя из этих целей формируется бюджет, который впоследствии балансируется. Бюджет может считаться сбалансированным только при достижении утвержденных в стратегическом плане компании показателей. Из описанного примера можно решить, что цели ставят не собственники, а менеджеры компании, которые и проводят балансировку бюджета, что, с моей точки зрения, не совсем корректно. Если же цели акционеров выражены через критерии балансировки, то логично было бы увеличить число качественных показателей (кроме «соответствия или несоответствия стратегии»), сделав зависимость между ними и количественными показателями более очевидной. Дальнейшим развитием данной методики, на мой взгляд, можно считать качественное и количественное углубление механизмов и критериев балансировки. Например, в качестве главной цели акционеров может рассматриваться рост стоимости компании либо иной показатель, который объединяет и балансирует другие цели, представляет реальный интерес для собственников и может быть реально управляем, а также выражен в виде функции, учитывающей временной фактор и показывающей, как сложившаяся ситуация в прошлом и действия в настоящем повлияют на результат в будущем. Данная цель разбивается на несколько качественных и количественных составляющих, построенных, например, на основе технологии BSC. Третий уровень показателей – это раскрытие финансовых показателей, скажем, на основе модели Du Pont, и, наконец, четвертый – показатели конкретных бюджетов.