Насколько конкурентоспособны малые предприятия ? Могут ли они противостоять крупным предприятиям ? По мнению ряда зарубежных экономистов, основанному на практическом опыте, малым предприятиям присущи многие положительные качества, которыми обделены крупные компании.
Какие же недостатки характерны для крупных фирм ? Прежде всего они не в состоянии уследить за всеми своими товарами и всеми рынками и смотрят на любые перемены как на риск. Крупные фирмы не в состоянии ладить с людьми одержимыми, которые нередко являются инициаторами новых идей. Такой фирме очень трудно принять решение о вложении денег в проект, который, возможно, начнет давать прибыль через 70 лет . Крупные компании тратят слишком много и слишком быстро. Процесс ожидания скорой отдачи средств начисто лишает их необходимой потенции. Наконец, на крупных фирмах не принято вознаграждать за риск. Здесь управляющие компаниями одобряют и утверждают планы, а не товары.
В противоположность крупным компаниям малые фирмы действуют по принципу “ориентации на нужды” . Им жизненно необходимо предлагать рынку что-то новое, реально действенное. В мелких фирмах инициатором всего является, как правило, один человек, обладающий знаниями и энергией. Следует отметить, что подавляющее большинство новых товаров рождается на мелких фирмах.
Малые фирмы умеют мыслить перспективно. У них относительно не высоки издержки производства на начальном этапе инновационного процесса, поскольку, как правило, длительность этого этапа может повлиять на освоение и выпуск новой продукции.
Общеизвестна гибкость, присущая малым фирмам . При неудаче в одной сфере деятельности они умеют быстро переключаться на другую, более эффективную . Помимо того, малые фирмы, как правило, работают над несколькими идеями сразу, т.е. осуществляют множественный конкурентный подход .
Надо отметить также, что мелкие фирмы “ терпимы к хаосу “ , что совсем или почти невозможно для традиционной крупной компании . Вместе с тем надо иметь в виду, что инновации - это в основном процесс неорганизованный, проходящий, как правило, рывками то вверх, то в стороны. Если крупные корпорации разрабатывают специальные меры для предотвращения такого положения, то мелкие фирмы принимают такое положение совершенно естественно.
Наконец, малые фирмы умеют работать с вкладчиками капитала в рискованные предприятия . Здесь вкладчик знает, что один успех может сразу окупить много неудач .На крупной фирме одна неудача может серьёзно подорвать всё её благополучие.
Таким образом, преимущества малых фирм подтверждают - они могут успешно вести конкурентную борьбу.
5. Маркетинг.
Почему маркетинг необходим для уснешной деятельности на рынке? Прежде всего потому, что в основу работы фирмы, придерживающейся стратегии и тактики маркетинга, кладется наиболее эффективный с точки зрения сбыта товара принцип : сначала узнать, какой товар, с какими потребительными свойствами, по какой цене и в каких местах хочет приобретать потенциальный покупатель, а потом уже только думать об организации производства .
Иными словами, речь идет о том, чтобы производить и продавать изделия, которые безусловно пользуются спросом .
Однако спрос - это не что иное, как платежеспособная потребность покупателя, потребность в решении какой - либо из проблем, выдвинутых жизнью. Т.е. внешнеторговая фирма и предлагает не товары и услуги, а средства решения проблем покупателей .
Именно этот принцип является ведущим в маркетинге и именно поэтому маркетинг столь эффективен по сравнению с прежними методами производства и торговли, когда предприниматель стремился выпустить как можно больше изделий, а потом постараться навязать их покупателям .
Хозяйственная деятельность фирмы, если товар сначала проектируется, а потом сбытовики получают команду любой ценой его продать, обречена на крупные неудачи, особенно на внешнем рынке .
Сила маркетингового подхода к экономической деятельности состоит ещё и в том, что все технические, коммерческие и сбытовые мероприятия, связанные с товаром, рассматриваются всегда комплексно, системно, т.е. в тесной связи внешнеторговой деятельности фирмы с её внутренней структурой, общением с поставщиками сырья и коплектующих изделий, а также собственными производственными и сбытовыми возможностями.
Современный мир товаров чрезвычайно динамичен. Каждый товар рыночной новизны нередко вызывает весьма существенные изменения в потребностях покупателей. Все это приводит к тому, что неплохо сбывавшийся товар вдруг становится ненужным, катастрофически быстро теряет покупателей.
Программа маркетинга позволяет прогнозировать такие изменения и с той или иной степенью вероятности определитьть требуемый ассортимент товаров, производственные возможности, структуру товаропроводящей сети , рекламные мероприятия, необходимые изменения структуры фирмы как целого. Кроме того, опираясь на принципы маркетинга , можно формировать рынок для будущих товаров фирмы, организовывать в сознании покупателей прямую связь между решением их проблем и товарами фирмы, высокими потребительными свойствами этих товаров .
Далее, действуя в рамках маркетинга, фирма неизбежно организует обратную связь между покупателями и своими разработчиками товаров и продавцами. Это дает возможность целенаправленно регулировать качество изделий и услуг, эффективно расходовать назначенные для этого средства.
.
8.Внутрифирменное планирование.
1.Понятие внутрифирменного планирования.
Руководство фирмы все время находится перед необходимостью выбора . Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, величины серии выпускаемой продукции, принимать решение в области кредитной и инвестиционной политики и многое другое. Чтобы обеспечить возможность принятия экономически обоснованных решений, на предприятиях создаются и анализируются расчеты альтернативных предложений.
Недостаточно , однако , чтобы отдельно принимаемые решения были бы экономически эффективными сами по себе. Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность фирмы в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы фирмы группы лиц(владельцев, кредиторов и пр.) описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов ) фирмы .
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяются на очень долгую перспективу. Это относится, на пример, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика , определение ассортимента выпускаемой продукции . Такие решения определяют деятельность фирмы на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах , где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы .
2.Цели внутрифирменного планирования
Цели внутрифирменного планирования могут быть различными на разных предприятиях. Распространенное мнение , что внутрифирменное планирование уместно только на крупных фирмах, ошибочно . Однако функциям внутрифирменного планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия .
Бюджет как экономический прогноз . Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группа заинтересованных в деятельности фирмы лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам ее работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать ,
какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, на пример, к планированию в области привлечения капитала и определения объема инвестиций.
Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты фирмы . Сравнивая фактические показатели с запланированными , можно осуществлять так называемый бюджетный контроль . В этом смысле основное внимание уделяется показателям , отклоняющимся от плановых, и анализируются причины этих отклонений . Таким образом пополняется информация обо всех сторонах деятельности фирмы. Бюджетный контроль позволяет, например, что в каких-либо областях деятельности фирмы намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно предположить и такую ситуацию , когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, изменить способ выполнения планов или реализовать положения, на которых основывается бюджет.
Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий в области производства, закупок сырья или товаров, реализации произведенной продукции и т. д. . В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация отдельных мероприятий . Рентабельность сбыта зависит , например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации ; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации , и т. д. .