Финансовая деятельность организации (стр. 10 из 14)
- Сроки платежей и поступлений по проектам не совпадают.
- Нормативные сроки жизни проектов не совпадают.
Одним из результатов такого различия оказывается, что у некоторых предприятий в результате реализации некоторого проекта, могут оказаться значительные средства, требующие реинвестирования. И это соответственно, вносит коррективы в определение приемлемого проекта.
В общем случае, критерий NPV является наиболее точным, так как выделяет те проекты, которые обещают наибольшее увеличение стоимости фирмы и акционерного капитала.
В данном параграфе рассматривался анализ инвестиционных проектов с одинаковым сроком реализации. Но возможны ситуации когда, перед менеджером, стоит выбор между проектом с длительным сроком реализации и несколькими проектами с коротким сроком. Приведенные выше методики, могут дать не совсем адекватную оценку.
Что бы сравнивать короткие и длительные проекты, чистую приведенную стоимость необходимо рассчитывать исходя из предположения, что проекты будут воспроизводиться достаточно часто. Существует уравнение чистой приведенной стоимости, которое позволяет оценить часто повторяющиеся проекты.
(2.3.0-8)
Уравнение (2.3.-8) позволяет вычислить значение чистой приведенной стоимости N-летнего проекта, воспроизводимого неопределенное число раз.
Выводы: В первом параграфе данной главы были рассмотрены основные аналитические коэффициенты необходимые для эффективного управления финансовыми потоками предприятия.
В параграфе 2.2.0 рассмотрен важный финансовый аспект деятельности туристических компаний – краткосрочный анализ и планирование. Приведенная методика будет применена в третьей главе при рассмотрении деятельности туристической корпорации «ТТТ».
Третий параграф посвящен планированию финансовых инвестиций, процессу не маловажному для компаний действующих в сфере услуг.
Глава 3 Финансовая деятельность туристической корпорации «ТТТ»
3.1. Общая характеристика предприятия ООО «ТТТ»
Туристическая компания ООО «ТТТ» (далее «ТТТ») была создана в 1998 году с целью предоставлению потребителям качественных услуг в области международного туризма. Основой развития компании послужила успешная деятельность туристического агентства «Трансглоб-ТТТ», в результате расширения которого образовалось несколько отдельных туристических офисов, объединенных в последствие в один многопрофильный холдинг. По состоянию на 2002 год в состав холдинга входит:
· Семь туристических агентств.
· Рекламное агентство.
· Издательство туристического журнала.
· Туристическая справочная служба.
Основная сфера деятельности, как отдельных компаний входящих в холдинг, так и головного офиса – международный туризм.
Юридически каждая организация, входящая в группу «TТТ» имеет собственный баланс и расчетный счет, организует отдельный бухгалтерский учет и отвечает по своим обязательствам самостоятельно, независимо от материнской компании. За «TТТ» закреплено не более 51% акций, всех акционерных обществ, входящих в холдинг.
Структура организации управления.
Разделения полномочий между центральным руководством и менеджментом среднего звена выглядит следующим образом:
· Оперативное управление туристическими агентствами, кадровая политика – директора и топ менеджеры агентств.
· Общее управление (Стратегия развития, маркетинг и пр.), разработка рекламной политики, юридическое оформление отношений с основными зарубежными партнерами и авиакомпаниями – менеджмент головного офиса.
Блок – схема структуры туристического холдинга «ТТТ»
Поскольку холдинг принимает долевое участие в семи туристических агентств, возможно рассмотрение консолидированных финансово-экономических показателей компании.
Таблица №1
Финансово-экономические показатели холдинга «TSW» за 2000, 2001 годы, USD*
| № | Показатели | 2000 | 2001 | 2000 к 2001, отклонение | Прирост +(-уменьшение) в %, 2000 - 100% |
| 0 | A | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Выручка от реализации | 9 600 000 | 12 000 000 | 2 400 000 | 25,0 |
| 2 | Издержки по предоставляемым услугам | ||||
| - производственные расходы | 8 500 000 | 10 800 000 | 2 300 000 | 27,1 | |
| - на оплату труда | 280 000 | 387 600 | 107 600 | 38,4 | |
| 3 | Операционные издержки | 570 000 | 640 000 | 70 000 | 12,3 |
| 4 | Прибыль | 250 000 | 172 400 | -77 600 | -31,0 |
| 5 | Налоги | 40 000 | 50 000 | 10 000 | 25,0 |
| 6 | Чистый доход | 210 000 | 122 400 | -87 600 | -41,7 |
| 7 | Рентабельность продаж, (%) | 2,2 | 1,0 | - | -53,4 |
| 8 | Среднесписочная численность, (чел.) | 60 | 86 | 26 | 43,3 |
* данные получены на основании экспертных оценок. Не включает данные по рекламному агентству и издательству.
В результате проведенного анализа, видно, что выручка от реализации услуг (предоставление услуг – основная деятельность компании), в абсолютном выражении увеличилась с 9,6 млн. $ до 12,0 млн. $, т. е. на 125% по сравнению с 2000 годом.
В тоже время, рост производственных расходов составил 127%, а затраты на оплату труда выросли на 138%. И как следствие, прибыль до налогообложения, составила 69% от прошлогодней т.е. 172 тыс. $
Более значительно снизился показатель рентабельности объема продаж, рассчитываемый по следующей формуле:
Расчеты показывают, что по сравнению с предыдущим периодом данный показатель упал на 53%.
Однако в данном анализе не учитывается специфика инвестиционной деятельности холдинга. Поскольку стратегия развития компании на данном этапе – максимально возможный охват целевых рынков, головной офис и отдельные подразделения компании в рамкам своих и общего бюджетов реализуют различные проекты по расширению своей деятельности.
Основные инвестиционные проекты компании:
· Создание сети полномочных агентств. (В 2001 году было открыто 2-ва агентства)
· Продвижение на рынок корпоративного туристического журнала.
· Инвестирование в туристический продукт.
· Программы подготовки менеджеров.
Основным источником таких инвестиций являются, чистая прибыль компании. Следовательно, чистая прибыль в зависимости от этапа реализации той или иной программы будет существенно варьироваться. Сами затраты, в виду упрошенной системы учета и для целей уменьшения налогооблагаемой базы разносятся по статьям: производственные расходы и оперативные издержки.
Ниже приводится инвестиционный бюджет компании на 2000 год. Таблица № 2
Инвестиционный бюджет компании «TSW» за 2000 год, USD
| № | Инвестиционная программа | Объем инвестиций в 2000 году |
| 1 | Открытие новых офисов | 85 000 |
| 2 | Инвестирование в издательскую деятельность | 76 000 |
| 3 | Программа обучения и подбора сотрудников | 11 000 |
| 4 | Инвестиции в туристический продукт | 100 000 |
| Итого инвестиций | 272 000 | |
Разрыв между суммой инвестиций и чистым доходом компании покрывается внешними заимствованиями и образованием кредиторской задолженности. (Кредитование в основном используется в отношениях с зарубежными партнерами – авиакомпаниями, отелями и туристическими агентствами).
Характеристика имущества предприятия.
Основу имущества туристического холдинга «ТТТ», составляет компьютеры и оргтехника. Их доля в основных средствах туристических агентств и самого холдинга составляет более 90%. Данное положение обусловлено спецификой деятельности организации, поскольку основным производственным ресурсом в туристической деятельности является информация, для получения и обработки которой используются компьютеры. Износ данного вида основных средств составляет не более 20%, тем не менее, в большинстве агентств начисление амортизации происходит по ускоренному методу.
Туристический холдинг не покупает помещения или здания для офисных нужд в собственность. Основной формой владения данными активами является аренда и субаренда на длительные сроки. Специальное оборудование для издательства и полиграфии, также арендуется. (В отдельных случаях, проект, выполняется подрядчиками.)
3.2.0 Организация финансовой деятельности туристического холдинга
Функции финансовой службы в холдинге выполняет центральная бухгалтерия во главе с главным бухгалтером организации.
Используя данные ежедневных отчетов об объеме реализованных услуг, ежемесячные данные о фактически понесенных расходов агентствами, менеджмент холдинга управляет краткосрочной ликвидностью.
Основным методом управления финансовыми потоками в компании является перераспределение. Предпосылкой служит финансовая модель организации, где входящие в холдинг агентства, рассматриваются как части единого фонда денежных средств. То есть, временные кассовые разрывы, нехватка средств на расчетном счете одного агентства, могут покрываться за счет избытка наличных и безналичных средств другого.
Следует отметить, что в части расходования денежных средств, поддерживания определенной нормы прибыли реализуемого туристического продукта, со стороны центральной бухгалтерии осуществляется достаточно жесткий контроль. В частности он заключается в:
- Определении объема допустимых затрат на заработную плату, расходов на содержание офисов и прочие статьи.
- Определении объема затрат на рекламную деятельность.
- Обозначение ориентиров доходности туристического продукта.