· ЗАО "ВЫСО" (г.Ревда, Свердловская область)
· ЗАО "ЮТАА"
· ЗАО "САМ Холдинг"
· ГП "Октябрьская железная дорога"
· ГП "Союзтранзит"
· ОАО "Северо-Западное пароходство" (Санкт-Петербург)
ФПГ "Интеррос", так же как и финансово-промышленный конгломерат ОНЭКСИМбанка в целом, пока воздерживается от артикуляции стратегии своего индустриального развития. На первый взгляд складывается впечатление, что осознанной, а тем более сформулированной стратегии группа не имеет. Более того, этот взгляд находит опору в целом ряде высказываний менеджеров "Интерроса".
Исполнявший с октября 1995г. обязанности гендиректора центральной компании ФПГ Д.Зеленин говорил о том, что центральная компания не может быстро оправдать надежды участников группы, разработав уже на начальном этапе концепцию ее развития, но что такая концепция создается (КоммерсантЪ-Дейли, 27 июля 1996г.). Новый гендиректор В.Шматович был еще более категоричен. Он утверждал, что общей стратегии предприятий, входящих в ФПГ, естественно, нет: предприятия разные, какая у них может быть общая стратегия? Работать нужно не на макро-, а на микроуровне (Эксперт, 1996, N46, с. 24).
Тем не менее, возникает ощущение, что стратегическая аморфность группы скорее показная. Реальные действия на мезоуровне неплохо вписываются в так называемую стратегию динамических сравнительных преимуществ, когда инвестиционный потенциал наращивается за счет уже имеющихся сравнительных преимуществ (металлы, энергоносители, удобрения) и одновременно поддерживаются и создаются заделы для конкурирования в более технологичных сегментах рынка (это, прежде всего, ЛОМО, а также возможно близкие к ОНЭКСИМбанку АО "Авиадвигатель", "Пермские моторы" и ОКБ им.Сухого).
2. "Донинвест" - региональная ФПГ
В качестве примера региональной, но достаточно амбициозной группы может рассматриваться ФПГ "Донинвест" (г.Ростов-на-Дону). Широкую известность эта группа получила благодаря освоенной ею продукции - автомобилям "Дэу".
Группа внесена в государственный Реестр ФПГ 10.11.95г. На этапе учреждения в группу вошли:
1. АО "Красный Аксай" - один из крупнейших в России заводов сельхозмашиностроения, специализировавшийся на производстве тракторных культиваторов;
2. АО "Гранит" - оборонное предприятие;
3. АО "Сулинский металлургический завод";
4. НКТ АО "Фаза" - научная организация;
5. КБ "Донинвест".
6. ОАО "Донинвест" - центральная компания ФПГ. (Особенностью группы является то, что исполнение функций правления центральной компании ФПГ по решению учредительного собрания временно, на период ее становления, было возложено на правление АО "Красный Аксай").
После резкого сокращения оборонных заказов и снижения платежеспособности потребителей почвообрабатывающей техники производственные участники группы оказались в тяжелом положении. Замысел создания ФПГ "Донинвест" предусматривал:
· выстраивание технологической цепочки от производства металлопроката до выпуска готовых изделий;
· обеспечение загрузки высвободившихся мощностей производством пользующейся спросом продукции;
· за счет этого и расширения внутригрупповой кооперации повышение рентабельности традиционного производства;
· мобилизация инвестиционных ресурсов группы для технического перевооружения и освоения новых видов продукции.
Среди задач ФПГ также заявлялись: формирование внутригрупповой ценовой политики, оптимизация расчетов с бюджетами всех уровней, кооперация в маркетинговой деятельности и т.д.
В рамках диверсификации производства предусматривались:
· на площадях АО "Красный Аксай" сборка и доводка до реализационной формы автомобилей южнокорейской фирмы "Дэу", оснащение их кондиционерами и противоугонными устройствами (АО "Гранит", НКТ "Фаза");
· на площадях АО "Гранит" освоение сложных товаров народного потребления по разработкам НКТ "Фаза".
Первый, год работы - 1996-й - ФПГ дал следующие результаты (Финансовые известия, 15 июля 1997г.). Темпы роста товарной продукции АО "Красный Аксай" по отношению к 1995г. составили 974%. При этом выпуск основной профильной продукции - культиваторов - увеличился в 2,6 раза, однако их производство было нерентабельным. Малыми партиями (из-за дефицита оборотных средств) выпускаются культиваторы нового поколения. Из комплектующих южнокорейской компании "Дэу" было собрано 4062 легковые машины моделей "Нексия" и "Эсперо". Прибыль от реализации автомобилей составила 1,4 млрд.руб. Темп сборки намечено довести до 6 тыс. машин в месяц. План на 1997г. - 40-50 тыс. автомобилей, в зависимости от спроса.
Пока на заводе "Красный Аксай" на уже собранный в Корее кузов монтируются силовой агрегат, задний мост и ряд второстепенных деталей. Сборкой занято 420 человек. Ведутся переговоры с "Дэу" о получении лицензии на производство отдельных комплектующих. Вошедшая в ФПГ торгово-сервисная компания "Аксай" по разрешению корейцев уже устанавливает при ремонте машин ростовской сборки детали производства "Красного Аксая". Из отечественных деталей и узлов начата сборка экспериментальных джипов.
Крупный инвестиционный проект ФПГ "Донинвест" реализуется на Таганрогском комбайновом заводе (ТКЗ), который вошел в группу уже после ее учреждения. Предусматривается передача под сборку легковых машин "Дэу" трети производственных площадей ТКЗ с организацией на них сварки, окраски и комплектования кузовов, а затем и сборки автомобилей. Первые машины должны быть выпущены в ноябре 1998г. Планируется изготовление части деталей и узлов машин на предприятиях региона. Когда первая очередь автомобильного производства на ТКЗ вступит в строй, он сможет собирать по 120 тыс. машин в год. ФПГ "Донинвест" вкладывает в первую очередь около 200 млн.долл. (Финансовые известия, 19 августа 1997г.).
При определенных достижениях производственные показатели ФПГ по итогам 1996г. заметно ниже намечавшихся. Не исключено, что амбициозные замыслы группы превосходят инвестиционные возможности ее банка.
Краткие выводы
ФПГ, как показывает мировой опыт, - это скорее экономические стайеры, чем спринтеры. Становление большинства российских ФПГ проходит сегодня лишь начальную фазу. Многим из них еще предстоит доказать свою долгосрочную жизнеспособность. Поэтому важно избежать поспешных вердиктов, основывающихся на краткосрочных итогах деятельности групп.
Однако некоторые общие выводы можно сделать уже сейчас:
· образование ФПГ носило спонтанный характер, они создавались снизу, а не навязывались сверху, по решению центральных или региональных органов власти;
· виды действующих ФПГ многообразны. Среди них встречаются региональные и межрегиональные, моноотраслевые и диверсифицированные и т.д. Однако все они имеют одинаковую "мягкую" организационную форму - предприятия-учредители плюс учреждаемая ими центральная компания, полномочия которой определяются в договорном порядке. При этом почти все центральные компании созданы в виде открытых акционерных обществ. Такая организационная форма практически не ущемляет самостоятельности вошедших в ФПГ предприятий и полномочий их руководителей. (В то же время действующий Закон "О финансово-промышленных группах", наряду с ныне используемой допускает и другие жесткие формы.);
· кратковременные интересы в деятельности ФПГ пока доминируют над долгосрочными, стратегическими установками;
· объем государственной поддержки, оказываемой ФПГ, можно оценить как минимальный. Льготы для них, предусмотренные Законом "О финансово-промышленных группах", носят пока во многом декларативный характер. Чаще всего государственная поддержка предоставлялась на индивидуальной основе, т.е. в этом отношении ФПГ ничем не отличались от неассоциированных предприятий;
· утверждение ФПГ в российской экономике в целом ведет к повышению качества корпоративного управления и одновременно означает дрейф от американской его модели к германской или японской;
· формирование ФПГ представляет собой движение не столько от конкурентного рынка к монополизированному, сколько движение от монополистической структуры рынка к олигополистической;
· в ФПГ, созданных вокруг независимых банков, можно ожидать плотного мониторинга со стороны последних за деятельностью предприятий-членов группы. В ФПГ с участием "карманных" банков вероятность такого мониторинга минимальна;
· идея ФПГ крайне популярна в органах представительной власти, у значительной части региональной административной элиты, в различных сегментах бизнес-сообщества, а также у самых разных политических сил, как проправительственных, так и оппозиционных. Однако о какой-либо консолидированной позиции исполнительной власти говорить трудно: для нее характерно, скорее, стремление дистанцироваться от данной проблематики.
С учетом перечисленного возникает законный вопрос: если для российских официальных ФПГ характерны мягкость организационных форм, минимальный объем оказываемой им государственной поддержки, незначительный политический вес, то чем вызвана столь высокая и явно нарастающая с течением времени активность по их оформлению? Иначе говоря, каковы реальные мотивы для предприятий входить в официальные ФПГ и тем более становиться инициаторами их создания? Можно высказать ряд соображений:
· создание ФПГ можно рассматривать как попытку российских экономических агентов за счет объединения усилий преодолеть или, по крайней мере, смягчить объективные трудности мобилизации ресурсов, в особенности инвестиционных, в условиях кризиса российской экономики;
· данная попытка является рациональной, поскольку используемая "мягкая" договорная форма ФПГ соответствует господствующей российско-советской деловой культуре руководителей предприятий, их стремлению обеспечить максимальную самостоятельность, боязни контроля со стороны собственника или кредитора. Вхождение в ФПГ, по крайней мере на начальном этапе, практически ничем не угрожает действующим менеджерам, в отличие от вхождения в холдинг или согласия на внешнее управление;