Сравнительный анализ индивидуальной и коллективных форм предпринимательства (стр. 3 из 7)
В этих условиях члены трудового коллектива, чья доля в экономической прибыли (то есть n) высока, стремятся к получению власти над другими членами коллектива, чтобы иметь возможность принуждать последних к работе. Если это перераспределение власти происходит, то есть одна группа работников получает преимущества при выработке коллективных решений, то все предприятие начинает вести себя как антрепренерское, нанимающее рабочую силу. Если же контроль над предприятием получить не удается, то о поведении всего предприятия нельзя судить определенно - оно будет формироваться под влиянием иных внешних и внутренних факторов.
Перейдем к рассмотрению предприятия, в котором значение dY/dLi достаточно низко и коэффициент а тоже относительно невысок. При дифференциации коэффициентов niв этом случае также формируются две группы членов коллектива - с высокой и низкой долей в экономической прибыли предприятия.
У членов коллективного предприятия, чье участие в экономической прибыли невелико, основным источником дохода выступает только субъективная оплата труда, которая из-за малого значения dY/dLi принимает форму заработной платы. Функция полезности для них остается функцией наемного работника - WLi (W- ставка заработной платы).
Допустим, члены коллектива могут принимать решение о величине коэффициента а. Тогда, максимизируя свою функцию полезности, которая для анализируемой группы сводится к денежному доходу, каждый работник решает для себя, увеличивать ли ему свой трудовой вклад или бороться за рост а. Предельная оценка его труда, то есть потенциально возможный прирост денежного дохода при приросте рабочего времени на единицу, будет иметь следующий вид: прирост dYi/dAi = aY, предельная оценка изменения a - соответственно dYi/da = y(ai - ni).Отсюда следует, что если (Ai - ni)>a, то прирост трудовых усилий будет окупаться для членов этой группы незначительным увеличением денежного дохода и им целесообразнее бороться за пересмотр коэффициента а, чем увеличивать свой трудовой вклад. Так, если доля работника в совокупном труде коллектива равна 0,05, а доля в экономической прибыли предприятия, на которую он может претендовать, - только 0,005, то при распределении по труду 0,045 (то есть 4,5%) валового дохода предприятия увеличивать трудовой вклад не имеет смысла. Но на практике таких низких а не бывает, обычно (Ai - ni)<а. Поэтому в рассматриваемой ситуации данная группа работников максимизирует свой трудовой вклад.
Другая группа членов трудового коллектива, характеризующаяся высокой долей участия в экономической прибыли предприятия т|„ так же, как и в первом случае, заинтересована в увеличении рабочего времени других работников. Для этого им тоже требуется власть над коллективом. Но есть одно существенное отличие: если на предприятии первого типа данная группа все же имеет возможность использовать эффект замещения личного труда личным свободным временем, то на предприятии рассматриваемого типа связь личного трудового участия с коллективным денежным доходом слабая. Следовательно, теоретически максимум полезности для этой группы достигается при максимальной загрузке всех других работников и полном отсутствии собственного трудового участия. В случае перераспределения контроля над предприятием возможно превращение коллективного предприятия в антрепренерское, на котором вторая группа членов коллектива фактически становится собственником бизнеса.
Глава2.
Недостатки в организации и деятельности фирм
В эмпирической части данного исследования основное внимание уделялось первой составляющей системы принятия решений, то есть механизму принятия стратегических решений. Мы пытались ответить на следующие основные вопросы:
- как реализуется на предприятиях система подготовки, обсуждения и принятия важнейших (стратегических) решений?
- каковы типы механизмов принятия таких решений на предприятиях?
- каково распределение типов механизмов принятия стратегических решений по предприятиям выборки?
При выполнении исследования использовались: статистические данные анкетного обследования более 1200 промышленных предприятий по выборке Центра экономической конъюнктуры при правительстве РФ (1996 г.); результаты проведенного группой под руководством автора статьи интервьюирования руководителей и работников пяти промышленных предприятий Москвы и Иванова (лето 1996 г.); статистические данные анкетного обследования 200 промышленных предприятий по выборке Российского экономического барометра (лето 1997 г.).
Для исследования и типизации механизмов принятия стратегических решений были рассмотрены три группы вопросов.
1. Сложившееся на данном предприятии распределение персональных обязанностей в процессе принятия решений (кто инициирует решение проблемы ставит вопрос: директор; кто-либо из функциональных руководителей; линейные руководители; работники; внешние консультанты; кто готовит (прорабатывает) решение; кто обсуждает варианты решения; наконец, кто принимает решение).
2. Возникающее при этом распределение интересов в процессе принятия решений (в чьих интересах принимаются основные решения: директора; директора и его "команды"; некоего "руководства предприятия"; коллектива; ядра коллектива; собственников (акционеров, владельцев паев и т.п. ); деловых партнеров предприятия; представителей административной среды; предприятия как функционального субъекта в системе общественного разделения труда; предприятия как носителя производственного потенциала).
3. Распределение функций в процессе принятия решений (как принимаются решения: в ходе коллегиального обсуждения директором; в ходе коллегиального обсуждения голосованием; в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса; директором после завершения коллегиального обсуждения; директором единолично без коллегиального обсуждения). С помощью вопросов данной группы мы хотели отделить ситуации, в которых директор сам решает все вопросы, используя коллегиальность как прикрытие, от ситуаций, когда решения принимаются действительно коллективно.
В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений, описание которых приведено ниже. Для формирования типов механизмов в качестве базового признака рассматривается состав лиц, принимающих стратегические решения.
Можно выделить следующие типы организационных механизмов принятия решений (после описания характерных черт каждого типа в скобках приводится краткая условная формулировка сущности данного типа механизма). Абсолютно авторитарный (диктаторский) тип предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия (решения принимает директор, не советуясь ни с кем). Авторитарный тип характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению (решения принимает директор, иногда советуясь с подчиненными). Демократическому типу присущи открытость процесса инициации проблем, представительность круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальные способы выбора и принятия решений (решения принимают менеджеры и представители коллектива). Олигархический тип характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между узкой группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства (работники, собственники). Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической "команды". В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью (решения принимают директор и его "команда"). Стратегический тип характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия решений и предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования его ресурсов и усилий. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия либо к необходимости пересмотра стратегии, что является сложным и дорогостоящим процессом (для большей части ситуаций решения не принимает, условно говоря, никто, поскольку есть принятая и утвержденная стратегия). Реактивный тип реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений - подготовки и обсуждениям/и предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений ^1ри таком механизме не отличается от принятия тактических и оперативных (решения принимают, условно говоря, все, то есть те, кто в момент импульсивной реакции оказывается "под рукой"). Смешанный тип, по существу, характеризуется невозможностью отнесения к одному да предыдущих типов (система принятия решений отсутствует).