По данным Госкомстата России, в 1992 г. (9 мес.) совместными предприятиями реализовано продукции и оказано услуг на сумму 101 млрд. руб., что составляет 1,2% валового продукта страны. В деятельности таких предприятий преобладают внешнеторговые посреднические операции, консалтинговые услуги. Численность работников составила 172 тыс. человек. Производительность труда на совместных предприятиях в среднем в 1,5 раза выше, чем в целом по народному хозяйству, а в некоторых – в 4-5 раз. Импорт продукции СП в 1 полугодии 1992 г. составил 732 млн. долл., а экспорт – 992 млн. долл., было достигнуто положительное сальдо платежного баланса.
По данным за 1991 г., средний уставный фонд одного предприятия – 2,2 млн. руб. Из 1478 предприятий только 91 (6,2%) имеет уставный фонд больше 10 млн. руб. (в среднем 23 млн. руб. с пересчетом иностранных вложений по официальному курсу). В то же время 695 предприятий, то есть почти половина от общего числа, располагают уставным фондом до 0,5 млн. руб. (при среднем в 186 тыс. руб.) Это говорит об очень низкой степени концентрации капитала в уставном фонде совместных предприятий, что вызвано большой осторожностью, боязнью риска иностранных инвесторов, их устремлением "зацепиться" за наш рынок.
С учетом всего сказанного выше можно отметить следующие причины недостаточных масштабов и низкой эффективности развития сети совместных предприятий.
1. Из общего числа зарегистрированных предприятий функционирует не более 65%.
2. Фактические вложения в уставный фонд СП к настоящему времени ниже суммы их зарегистрированных уставных фондов.
3. В общей совокупности СП преобладают посреднические, маркетинговые, инжиниринговые, то есть образующие инфраструктуру внешнеэкономической деятельности. При всей важности такой инфраструктуры для нормального развития рыночных отношений она гипертрофированна, что снижает общую отдачу СП.
4. Ряд СП, функционируя как внешнеторговые фирмы, обходит при этом таможенное законодательство, т.е. занимается теневой деятельностью.
5. Сам процесс создания СП слабо управляем , не сопровождается глубокими вариантными исследованиями и их будущей эффективности, нередко в него вовлечены вклады сомнительного происхождения, участвуют физические и юридические лица с низкой деловой репутацией.
4. Управление международными СП в банковской сфере
В последнее десятилетие деятельность банков приобретает все более выраженный международный характер, и, например, в государствах Европейского союза имеют отделения и дочерние компании порядка 200 банков из 43 стран мира. Иногда даже крупнейшие из банков идут на создание СП с некоторыми своими конкурентами на мировом рынке, хотя это и влечет некоторые проблемы функционирования. Так, из 50 крупнейших банков мира 28 активно участвуют в совместных предприятиях акционерного типа. Для средних по размеру банков СП является практически единственным способом развертывания своей деятельности в другом государстве.
В данном случае СП – дочерняя компания, учреждаемая в какой-либо стране двумя или более банками. Не менее 20% акций вновь учреждаемой компании принадлежит транснациональному банку из какой-нибудь промышленно-развитой страны, остальные акции находятся во владении банка, представляющего ту страну, где предполагается создание СП.
Вот основные типы совместных предприятий: СП с участием фирм из развивающихся стран и континентальное партнерство.
Существует три основные проблемы СП: его образование требует значительных затрат времени и сил, им непросто управлять даже после того, как СП начало функционировать; его деятельность трудно направлять на достижение поставленных целей. Руководители "родительских" компаний воспринимают СП как рискованный вид бизнеса, однако немногие осознают те проблемы, с которыми эти предприятия сталкиваются в действительности. Зависимость от партнеров делает процесс аккумуляции и инвестирования финансовых ресурсов достаточно неопределенным. Партнеры могут далеко не всегда понимать ближайшие и долгосрочные задачи друг друга, а в результате – и направление развития СП. Цели партнеров нередко со временем меняются вне зависимости от формально утвержденных документов о политике совместного предприятия.
В период организации СП до завершения переговоров о его создании высшие руководители и их аппарат должны определить четкую позицию и достичь согласия в вопросах, которые могут привести к возникновению конфликтных ситуаций: контракты с руководителями, организация технического содействия, определение общей политики СП и т.д. Потенциальными внутренними проблемами для банков-учредителей являются также состав и деятельность руководства СП, формальные и неформальные каналы связи, прием на работу и оплата труда руководителей и специалистов.
Очевидно, что СП нужно рассматривать, как долговременный проект, как предприятие, со временем способное превратиться в доминирующего партнера в этом союзе. Между партнерами не всегда существуют тесные связи. Важной особенностью СП является то, что они управляются практически как филиалы своих учредителей, но не являются в полной мере собственностью "родительских" компаний. Вместе с тем компания, занимающая пассивную позицию, может стремиться усилить свое влияние.
Банкам – учредителям следует с самого начала определить свое отношение к проблемам, которые возникают из-за неравного соотношения сил. В развивающихся странах оно часто проявляется в заключении неравноправного контракта, который до конца не устраивает одного или нескольких партнеров. В результате банки – учредители СП часто остаются безмолвными или даже фиктивными партнерами, которые через несколько лет лишаются рычагов реального воздействия на СП.
Существует еще одна форма неравенства. Банки-учредители могут значительно различаться как по размеру, так и по опыту ведения бизнеса за рубежом. И именно "дополняющий" характер партнерства зачастую и является привлекательным моментом, и в сфере бизнеса очень много примеров такого рода "естественного" неравенства. СП организационного привязвно к банкам-учредителям и общему правлению, выступающему в качестве его законного представителя. Поэтому контролю соотношения сил в таком многоугольнике обычно придается очень большое значение. Банки-учредители могут вести свой бизнес независимо друг от друга и совместного предприятия, а последнее может стать относительно самостоятельным. Это отличает организационную форму СП от таких видов функционирования, как слияние банков или их участие в кационерном капитале дочерних компаний. С другой стороны, будучи отдельной корпоративной и организационной единицей, СП отличается и от менее жестких форм сотрудничества – синдицированного кредитования или установления корреспондентских отношений с открытием счета.
Руководители материнских компаний должны постоянно выверять критерии принятия решений, относящихся к различным сферам деятельности совместного предприятия. Можно выделить следующие основные диллемы: использовать или инвестировать; формировать деятельность СП или позволять предприятию расти самостоятельно; бороться или сотрудничать; назначать собственных представителей в руководстве предприятия или предоставить руководителю СП возможность самостоятельно подбирать кадры. Международное совместное предприятие имеет настолько сложную организационную структуру, что его успех зависит от способности руководства мыслить не только в рамках задач, стоящих перед банком, но и в тех областях, где трудно обеспечить взвешенный подход и оптимальные решения.
Важнейшей задачей каждого из банков-учредителей является получение прибыли по окончании периода первоначального финансирования. Но даже самый строгий анализ не даст ответ на вопрос о точном рамере прибыли на инвестированный капитал и реальном периоде его окупаемости. Во-первых, невозможно запланировать различные цели с достаточной степенью точности. Во-вторых, деловые интересы партнеров могут отличаться настолько разительно, что рано или поздно это приведет к отсутствию единства в политике СП и повышенной вероятности его краха. Для достижения успеха совместному предприятию необходимы как управленческие ресурсы, так и адекватный капитал. Если материнской компанией является небольшой транснациональный банк, не способный поддержать возможный быстрый рост СП, ему придется или использовать предприятие в том виде, в каком оно существует, либо сокращать капиталовложения на стадии формирования новых направлений деятельности СП. Второй же партнер – более крупный банк – может иметь реальную возможность решить вопрос в пользу инвестиционной стороны данной диллемы. Помимо расхождений во взглядах на проводимую СП политику, материнские компании могут быть несопоставимы в финансовом отношени. Партнерам необходимо как можно более последовательно определить верхнюю и нижнюю границы распределения прибылей и финансовых рисков.
СП обычно является удобной формой для передачи ценной информации и для распространения среди партнеров опыта работы в области некоторых ноу-хау. При совместном использовании ноу-хау, также, как и при совместном финансировании, банки-учредители должны четко сформулировать свои цели. Преуспевающие банки могут вести сложную игру, пытаясь с помощью СП получить доступ к новым рынкам, с тем, чтобы впоследствии продолжить дело самостоятельно. Однако успех СП зависит не столько от конкретных планов банков-учредителей, сколько от осознания ими общих интересов.
Диллема "использовать-инвестировать" по сути представляет собой стратегическое балансирование и является прерогативой головных оффисов банков-учредителей и небольшой группы руководителей СП. У "родительских" банков и СП могут с самого начала возникнуть серьезные проблемы и разногласия по вопросам управления, если партнеры существенно отличаются по степени децентрализации и делегирования оперативных задач.