Предложение товаров на немонополизованных рынках (стр. 6 из 9)

Потенциальные результаты радикального нововведения: создание принципиально нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе значительное усиление рыночных позиций – желательны для любой компании.

Но в равной ли степени? Мотивация эксплерента носит более сильный и многоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеров значительно сильнее внеэкономические мотивы. Создание первого автомобиля, вертолёта, радиоприёмника было для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей к коммерческому успеху.

Во-вторых, для главы эксплерента успех проекта является единственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал свою карьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф.

Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной плоскости, чем у их мощных соперников. Несколько заостряя, можно сказать: изобретая какой-нибудь антигравитационный двигатель, фирма-новатор меньше рискует, чем, пытаясь усовершенствовать обычный легковой автомобиль. В первом случае талант и фанатичная преданность дело дают хоть минимальную надежду на создание фантастической машины. И уж, конечно, ни один крупный концерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто не занимается подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно бесперспективна. В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мелочей, которую в крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясь всесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотями клиента.

Иными словами, предсказуемый, текущий научно-технический прогресс – вотчина крупных фирм и специализированных производителей, а рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерента. Подтверждением этого своеобразного разделения труда в области НТП может служить состав основателей фирм-новаторов: ими становятся в большинстве случаев либо учёные, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных концернов. Присутствие учёных вряд ли требует комментариев.

Решение проблемы финансирования позволяет эксплеренту завершить разработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретения встречаются, впрочем, нечасто. Для большинства компаний поиск оканчивается неудачей. Те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития – период бурного и на первых порах беспрепятственного подъёма, связанный с выходом нового товара на рынок.

Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американская фирма «Компак компьютер» всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре. Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г. – в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров – обогнал свыше 300 фирм и занял 146-е место. Благодаря изобретению персональных компьютеров «Эппл» совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.

Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с тем, что инновация позволяет решить старые, прежде казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывает перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формирует путём сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар.

Попросту говоря, потребительская ценность, скажем, экскаватора воспринимается равной сумме издержек на зарплату землекопов, которых он заменяет. Но экскаватор работает на совершенно ином техническом принципе, чем землекопы. Технологически он многократно эффективней. И это не случайная особенность примера, а общее свойство прорывных инноваций. Любое радикальное нововведение резко повышает эффективность производства или потребления.

Поэтому цена реализации нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Следовательно, новинка обретает высокую конкурентоспособность.

Производитель же получает возможность одновременно быстро наращивать объёмы продаж и получать высокую прибыль (разница между потребительской ценностью и ценой так велика, что её хватает и на большую прибыль производителя и на значительный запас конкурентоспособности – см. рис. 15).

Производитель ин- Производитель ста-

новативного товара Покупатель рого товара

Грн.

запас конкурен-

тоспо- собности Прибыль

Издержки

Цена Потребительская Цена

ценность

Рис. 6. Потребительская ценность и запас конкурентоспособности инновативного товара.[8]

Отметим, что подробный анализ причин успеха новых товаров на рынке (на примере использования машин) впервые проделал К. Маркс.

Постепенно у компаний-первооткрывателей становится всё больше последователей. Рынок нового товара растёт. Наконец, на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Это служит переломным моментом и началом этапа массового производства.

Часто он выливается в вытеснение фирм-первооткрывателей с рынка. Непривычные к конкурентной борьбе фирмы-ласточки оказываются вынуждены схватиться с неизмеримо более мощными соперниками, к тому же сильными именно в организации массового производства. Не удивительно, что большинству пионеров не удаётся устоять.

Так, в производстве персональных компьютеров первоначально отставшей от своих мелких соперников гигант «ИБМ» быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера их выпуска. Его доля, ещё в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила её.

Почему так легко утратили свои позиции эксплеренты? Ведь в предыдущих разделах мы убедились, что другие типы фирм умеют с поразительной цепкостью отстаивать своё лидерство. Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связана с умелым использованием «ИБМ» внутрифирменных стандартов. Потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возможность использовать на нём наработанный за десятилетия банк программ, совместимость с машинами более высокого класса и т.д. Но в этой сфере преимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» над новичками неоспоримо. Стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с остальными своими машинами и их программным обеспечением (знаменитый ИБМ – совместимый стандарт), и покупатели отвернулись от других производителей.

Вернувшись к первому разделу, легко обнаружить, что компьютерный гигант использовал одно из преимуществ виолентной стратегии – полноту ассортимента. А ведь в сфере массового производства виоленты имеют и другие сильные стороны.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. И даже те, кто справляются с первым натиском, ещё долгие годы остаются очень уязвимыми. Ведь, уступив лидерство, они, по существу, превратились во второстепенных производителей массовой продукции, то есть заняли на рынке позицию вице-лидера, чреватую многими опасностями.

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь – они просто скупили пионеров. К середине 90-х гг. почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Здесь, однако, надо сделать важное уточнение. Фирма-пионер далеко не всегда относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надёжный успех часто невозможен.

Успех фирмы-пионера часто служит прелюдией к серьёзному испытанию: ей надо научиться удовлетворять массовый спрос. Источник трудностей этого рода связан не только с недостаточным опытом фирмы, но и со стремительностью процесса. Американский экономист Эверетт Роджерс разделил время, которое проходит от появления новинки на рынке до её превращения в привычный товар, на пять равных отрезков. Оказалось, что по абсолютной величине эти отрезки у разных товаров сильно отличаются (одни покоряют рынок почти мгновенно, другие добиваются популярности медленно). Но относительные доли покупателей, начавших пользоваться товаром в первый, второй и последующие периоды, в большинстве случаев подчиняются одной и той же закономерности. Похоже, что последняя связана не с особенностями конкретных товаров, а со свойствами социальной психологии людей.