Наконец, организация должна поддерживать требуемое банком равновесие доходов и расходов. Чтобы выявить минимальный кассовый остаток, менеджер просто суммирует три его составные части. Если выявляется серьезный излишек денежных ресурсов, организация может использовать его на приобретение легкореализуемых ценных бумаг. А если баланс сведен с дефицитом, можно запланировать продажу ценных бумаг или привлечение краткосрочных займов. Чтобы завершить составление плана движения средств на основе наличной сметы, менеджер должен показать, каким образом ее можно скорректировать, чтобы она соответствовала минимальному кассовому остатку.
Пока мы определили только наличную смету, но не краткосрочный финансовый план. Планирование не является отражением событий, ожидаемых менеджером в будущем, а представляет ряд будущих событий, реализацию которых менеджер намерен обеспечить. Имея наличную смету (см. табл. 6) и минимальные требования к кассовому остатку, мы можем приступить к планированию.
В конце планируемого периода кассовый остаток может оказаться выше или ниже, чем необходимо. Может даже обнаружиться дефицит денежных средств. Менеджер должен сначала выбрать каналы инвестирования излишних денежных средств, чтобы получить от них наибольшую прибыль. Выбор зависит от суммы излишних средств и продолжительности периода, когда они будут излишними. Затем менеджер должен решить, как он будет покрывать выявленный прогнозом временный недостаток денежных средств. Можно также отложить платежи или покупки на более поздний срок, некоторые расходы можно сократить или устранить вовсе, можно продавать ценные бумаги и заботиться об ускорении сбора долгов.
Результат такого рода планирования для наиболее вероятного сценария показан в табл. 7. В этом примере менеджер принимает решение перенести покупку нового оборудования с февраля на март и на 30 дней оттянуть уплату по счетам за сырье и материалы. Кроме того, он решает вложить излишние 10 000 долл. на 30 дней в казначейские векселя. Дефицит денежных средств будет покрываться за счет кредитной линии, открытой коммерческим банком. До окончательного принятия плана будут рассмотрены и другие возможные решения.
С помощью этого плана менеджер обеспечил поддержание минимального кассового остатка на уровне 10 000 долл. и при этом свел все заимствования по кредитной линии к 2469 долл. в марте. Кроме того, он инвестировал денежные излишки, образовавшиеся в феврале, марте, мае и июне, в инструменты денежного рынка. Когда менеджер решит, как распорядиться излишними деньгами и покрыть дефицит, эти решения включают в наличную смету, которая после этого становится планом потоков денежных средств. Задача менеджера сводится к обеспечению точного выполнения этого плана.
Таблица 7
План потока денежных средств на шесть месяцев для наиболее
вероятного сценария будущего (долл.)
| Январь | Февраль | Март | Апрель | Май | Июнь | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Кассовый остаток на начало интервала | 20 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Поступление денежных средств | ||||||
| Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности | 50 000 | 65 000 | 75 000 | 65 000 | 75 000 | 65 000 |
| Поступления по страховке | 25 000 | |||||
| Дивиденды и проценты | 5 000 | 2 000 | 5 000 | 2 000 | ||
| Поступления от вложений в ценные бумаги* | 10 100 | 43 531 | 498 | 30 803 | ||
| Поступление денежных средств, всего | 55 000 | 77 100 | 143 531 | 70 000 | 75 498 | 97 803 |
| Наличие денежных средств, всего | 75 000 | 87 100 | 153 531 | 80 000 | 85 798 | 107 803 |
| Расходы | ||||||
| Заработная плата | 23 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 |
| Жалование | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 |
| Сырье и материалы | 4 000 | 16 000 | 10 000 | 15 000 | 15 000 | |
| Дивиденды | 2 000 | 2 000 | ||||
| Подоходный налог | 25 000 | 25 000 | ||||
| Погашение обязательств по кредитной линии** | 2 506 | |||||
| Новое оборудование | 100 000 | |||||
| Расходы, всего | 55 000 | 34 000 | 146 000 | 69 506 | 45 000 | 45 000 |
| Наличие денежных средств на конец интервала | 20 000 | 53 100 | 7 531 | 10 494 | 40 498 | 62 803 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Минимальный кассовый остаток | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Вложения в легко реализуемые ценные бумаги под 12 % годовых | 10 000 | 43 100 | 494 | 30 498 | 52 803 | |
| Краткосрочные ссуды под 18 % годовых | 2 469 | |||||
| * Предполагается, что вложения в легкореализуемые ценные бумаги приносят по 1 % в месяц (12 % / 12 месяцев = 1 % в месяц), так что 10 000 ´ 1,01 = 10 100 долл. за февраль.** Предполагается, что ссуда взята на месяц под 1,5 % (18 % / 12 месяцев = 1,5 % в месяц), так что 2469 ´ 1,015 = 2506 долл. за апрель. | ||||||
При разработке плана чрезвычайно важна точность прогноза, так как именно исходя из прогноза разрабатывается наличная смета, а затем и сам план потоков денежных средств, который представляет собой полезный инструмент реализации наличной сметы. Чем менее надежен прогноз или чем менее менеджер уверен в определенности будущих событий, которые могут повлиять на объем и сроки поступления доходов и на расходы, тем больше должна быть величина минимального кассового остатка, кредитная линия или какая-либо комбинация этих двух параметров. Для обозначения таких прогнозов применяется аббревиатура GIGO (garbage – in, garbage – out) — "мусор на входе, мусор на выходе". Если планировщик не уверен в качестве прогноза, то от любых планов будет мало пользы.
Заключение
В данной работе показана взаимосвязь прогноза, сметы и плана. Когда проблема выявлена, менеджер должен найти варианты ее удовлетворительного решения. В большинстве случаев менеджер может выбирать между несколькими путями решения проблемы. Иногда стоит потрудиться над поиском оптимального решения, иногда в этом нет смысла. Опытный менеджер легко узнает ситуации, когда приемлемо любое решение и нет необходимости искать теоретически наилучшее. Он не будет тратить время и силы на совершенствование плана, который мало влияет на общие итоги деятельности корпорации.
Поскольку точное предвидение будущего невозможно, рекомендовано использовать для анализа три сценария — наихудший, наиболее вероятный и наилучший. Поэтому, начиная планирование, нужно сначала определить вероятные в будущем расходы и доходы. Составляя смету и планируя, менеджер должен постоянно задаваться вопросами: имеет ли этот план смысл в свете моего личного опыта? Совпадает ли он с тем, что я ожидаю от наступающего года?
Процесс планирования предполагает обязательное существование механизма обратной связи, который бы позволял обновлять и изменять прогноз в свете новой информации и/или нового восприятия ситуации. Менеджер должен понимать, что этот процесс сам по себе является важнейшим аспектом краткосрочного управления движением денежных средств. Окончательный план не может быть догмой. Он служит только для выбора направления действий и подлежит постоянному пересмотру.