Оценка и проведение аттестации в период реформ

Введение

Актуальностьоценки и проведениеаттестациив период реформ.

Осуществляемыев России экономическиереформы существенноизменили статуспредприятий,управленийорганизаций,как основногозвена народногохозяйства.Появилисьорганизациина ряду с базирующимисяна государственнойсобственностичастные, смешанные,имеющие коллективнуюсобственность.Рынок ставиторганизациюв принципиальноновые отношенияс государственнымиорганизациями,с производственнымии иными партнерами,работниками.В связи с этимменяются отношениямежду руководителямиорганизаций,между руководителеми подчиненным,между всемиработникамивнутри организации.Меняется иотношение кперсоналуорганизаций,т.к. социальнаянаправленностьэкономическихреформ поворачиваетих лицом к человеку,персоналуорганизации.

Управленческиепроцессы пронизываюти сопровождаютвсе сферыжизнедеятельностиобщества, государстваи человека. Вэтом планеаксиоматичнымявится утверждениео том, что качествожизни конкретногосоциума взначительнойстепени зависитот уровня егоорганизованнойкультуры, качествауправления.Организационныйкризис, особенноесли он имеетзатяжной характер,неизбежноприводит краспаду социума.^¹

Общесистемныйкризис, охватившийроссийскоеобщество, вомногом детерминированкризисом системыуправления;который возникв результатеразрушенияустоев тоталитарнойгосударственностии начала радикальныхреформ. Приэтом преобразовательныйпроцесс несопровождаетсясознаниемадекватныхреформаторскимзадачаморганизационно-управленческихмеханизмов.В итоге – развалсоюзного государстваи государственностивообще, распадединого экономическогои культурногопространства,разбалансированностьсоциальныхинститутов,небывалоерасслоениеобщества.

Сформировавшийсяв условияхтоталитаризмаобщественныйорганизм оказалсерьезноепротиводействиереформационномудавлению, чтовполне естественнои вряд ли былонеожиданным.Всякие попыткимасштабныхнововведенийбез учета менталитетанарода, безсоответствующегокультурногосдвига вобщественномсознании и, чтосамое главное,соответствующейнастройкисистемы государственногоуправления,изначальнообречены нанеуспех. Болеетого, реальнонаблюдаютсявполне предсказуемыесоциальныефеномены, связанныес действиемуниверсальногозакона историческойпреемственности.

Есликакое-то обществоразрушается,но при этомсохраняетсячеловеческийматериал, тоиз остатковэтого обществаможет возникнутьновое, максимальноблизкое посоциальномутипу к разрушенному.Причем такоевоспроизводствопроисходитво всех наблюдаемыхмодусах общества,в том числе ив государственномуправлении.Поэтому сказанномусозвучно суждениеправоведа Ю.Веденеева,который заметил,что стихийно,практическии по существуэлементы старойадминистративнойпрактики управленияобщественнымразвитием нетолько сохраняются,но и воспроизводятсяна новой социальнойи политическойоснове. Попыткаразом демократизироватьполитическийрежим в странеоказаласьнеадекватнойсостояниюполитическойи правовойкультуры общества.

Создавшаясяв нашей странеситуация, изменениеэкономическойи политическойсистем одновременнонесет как большевозможности,так и серьезныеизменения длякаждой личности,устойчивостиее существования,вносят значительнуюстепень неопределенностив жизнь практическикаждого человека.

Управлениеперсоналомв такой ситуацииприобретаетособую значимость:оно позволяетобобщить иреализоватьцелый спектрвопросов адаптациииндивида квнешним условиям,учета личностногофактора в построениисистемы управленияперсоналоморганизации.По этому необходимаразработкапринципиальныхподходов кприоритетуценностей.Главное внутриорганизации- работники, аза пределами- потребителиуслуг. Необходимоповернутьсоздание работающегок потребителю,а не к начальнику;к прибылям, ане к расточительству;к инициатору,а не к бездушномуисполнителю;перейти к социальнымнормам, базирующимсяна здравомэкономическомсмысле, не забываяо нравственности^².

Неслучайно впоследнее времяпроблема наведенияпорядка вгосударственномуправлении,надлежащегоорганизационногообеспеченияфункционированиягосударственно-властныхструктур приобретаетострое звучание.По существуей целикомпосвященыпослание ПрезидентаРоссийскойФедерацииФедеральномуСобранию "Порядокво власти –порядок в стране(О положениив стране и основныхнаправленияхполитики РоссийскойФедерации)",программаПравительстваРоссийскойФедерации"Структурнаяперестройкаи экономическийрост в 1997 - 2000 голах",а также комплексныйплан действийПравительстваРФ по реализациив 1997 году названныхдокументов,утвержденныйпостановлениемПравительстваРФ, от 30 апреля1997 №495^³.

Вкомплексномплане, в частности,предусмотренов текущем годупровести работупо пересмотрупринциповорганизациигосударственнойслужбы, а такжеподготовитьсвод этическихправил государственногослужащего,провести аттестациюучреждений,занимающихсяподготовкойи повышениемквалификациигосударственныхслужащих иреализоватьцелый ряд другихважных мероприятий.

Вдекларацииосновных принциповкадровой политикирегиональныхи местных органовуправления,принятой действующейкомиссиейЕвропейскогосообщества,по вопросамдеятельностиэтих органовзаписано, чтосистема наборакадров должнаобеспечитьзадействованиена рабочихместах высококвалифицированных,эффективноработающихи безупречныхлиц. После приемана работу служащийдолжен иметьпродвижениепо службе исходяиз своих заслуг,компетенциии опыта.

Основуконцепцииуправленияперсоналоморганизациив настоящеевремя составляютвозрастающаяроль личностиработника,знание егомотивационныхустановок,умение их формироватьи направлятьв соответствиис задачами,стоящими передорганизацией.

Федеральныйзакон №119-ФЗ от13 июля 1995 года «Обосновах государственнойслужбы Российскойфедерации»в качествеодного изосновополагающихпринциповгосударственнойслужбы утверждаетсяпрофессионализми компетентностьслужащих. Однакогосударственнаягражданскаяслужба новогоРоссийскогогосударстване имеетусовершенствованныхтехнологийуправленияперсоналом,которые позволилибы в полномобъеме реализоватьэти принципы^⁴.

СлужбазанятостиРоссии в настоящеевремя являетсяодним из наиболеединамичноразвивающихсяорганов государственногоуправления,созданных вновое время.Спецификаорганизационнойструктуры,комплексныйхарактердеятельности,имеющие непосредственноеотношение кдвижению иразвитию людскихресурсов страны,многоплановостьрешаемых еюуправленческихи операциональныхзадач в сферевзаимодействиясубъектовуправленияэкономикой;рынком труда,процессамизанятости;финансами,социальнойзащиты населенияявились удачнымполем для отработкиразличныхаспектов менеджмента,начиная с определениямиссии, организационнойструктуры изавершая оценкойэффективностиработы территориальныхподразделений.Особенностьюслужбы занятостиявилось то, чтов составе еефункции какбы в концентрированномвиде представленыосновные функциилюбого другогорегиональногооргана государственногоуправлениялибо они взаимнопроникают другв друга^⁵.

В процессеформированиясистемы управленияперсоналомТюменскойобластнойслужбы занятостипоявиласьнеобходимостьсоздания ивнедрения впрактику новогомеханизма,исключающегонекоторыепроблемы менеджментав государственныхадминистративныхструктурах,частью которыхявляется оценкаи аттестацияперсонала.

Настоящийдипломныйпроект ставитсвоей цельювнедрениеоценки и аттестацииперсонала, какчасти новогомеханизмауправленияперсоналомв государственнойслужбе.

Глава1 Оценка персонала.

1. Деловаяоценка персонала.

Деловаяоценка персонала- это целенаправленныйпроцесс установлениясоответствиякачественныххарактеристикперсонала(способностей,мотиваций исвойств) требованиямдолжности илирабочего места.

Однимиз недостатковклассическойадминистративнойтеории и практикиуправленияявляется негибкость,косный, жесткийхарактерраспределенияфункций междуподразделениямии между работникамивнутри подразделений.Это приводитк тому, что ситуацияпостоянноопережаетразработанные"на века"организационныеструктуры идолжностныеинструкции,они неминуемоотстают оттребованийжизни и взначительноймере сдерживаютпрогрессивныепроцессы либовообще перестаютвыполняться.

Попыткисвоевременнопересматриватьвсю совокупностьрегламентирующихтрудовую жизньорганизациидокументов,как правило,не решают проблемыпотому, что этодлительнаяи трудоемкаяработа, к окончаниюкоторой частовыясняется,что появляютсявсе новые иновые обстоятельства,которые оказываютсянеучтенными.

Поэтомучаще всегодолжностныеинструкциив организацияхимеют формальныйхарактер, никемне исполняютсяи вытаскиваютсяна свет с возникновениемкаких-либоюридическизначимых ситуаций,а круг реальноисполняемыхработникамиобязанностейопределяетсянекими неписанымиправилами,договоренностями,обстоятельствами.

Альтернативныеформализаторскойидеологиирешения даютпрограммно-целевойподход. Согласноему, действиявсей организациив каждый моментнаправленына достижениеограниченногочисла вполнеконкретныхцелей. Цели этипостоянноменяются и всоответствиис этим меняетсяраспределениефункций междуподразделениямии внутри подразделений.Перераспределениедолжностныхобязанностеймежду работникамиможет определятьсятакже появлениемновых работников,изменениемих квалификации,появлениемновой мотивацииили накоплениемопыта. Человеческийфактор оказываетсяне зажатым втисках стандартныхи неизменныхтребованийдолжности, асвободнымв проявлениии учитываемымфактором.

В такихусловиях должностныминструкциямотводится рольобщего указанияна место должностив системеуправленческихдиспозиций.Они призваныопределятьсамые общиемоменты вдеятельностиработников.

Припрограммно-целевомуправлениидля достижениячетко поставленнойподразделениюцели его коллективдействует какотносительносамостоятельнаяединая команда,которая используетвсе имеющиесяв ее распоряженииресурсы. Соответственнотребованиямситуациираспределяютсяобязанности,определяютсяконкретныезадачи, критериии :роки их выполнения.На этой же базаосновываетсяоценка деятельности,оплата и премированиетруда работников.Понятно, чтопри таком методеуправлениясамое активноеучастие ужена стадиипланированияработ, а такжеи в процессеих реализациидолжны приниматьсами исполнители- рядовые работникиотделов.

Наоснованиистепени указанногосоответствиярешаются главнымобразом следующиезадачи:

выборместа в организационнойструктуре иустановлениефункциональнойроли оцениваемогосотрудника;
разработкавозможныхпутей совершенствованияделовых илиличностныхкачеств сотрудника;
определениестепени соответствиязаданным критериямоплаты трудаи установлениеее величины.

Крометого, деловаяоценка персоналаможет помочьв решении рядадополнительныхзадач:

установлениеобратной связис сотрудникамипо профессиональным,организационными иным вопросам;
удовлетворениепотребностисотрудникав оценке собственноготруда и качественныххарактеристик.

1.1. Видыделовой оценки.

Деловаяоценка являетсяважнейшейсоставляющейпроцесса отбораи развитияперсонала.Различают дваосновных видаделовой оценки:

оценкакандидатовна вакантнуюдолжность;
текущаяпериодическаяоценка сотрудниковорганизации.

Обавида оценкипозволяютрешать в основноманалогичные(из приведенныхвыше) задачи,поэтому в ихформулировкепод словом«сотрудник»следует пониматьтакже «кандидатна должность».

Отечественнаяи зарубежнаяпрактика деловойоценки кандидатовна вакантнуюдолжностьпозволяетговорить очетырех основныхэтапах, определяющихсодержаниепроцесса оценкиданного вида.К этим типовымэтапам можноотнести: анализанкетных данных;наведениесправок обиспытуемомработнике (поместу прежнейработы илиучебы); проверочныеиспытания;собеседование^⁶.

Текущаяпериодическаяоценка сотрудниковорганизациисводится, какправило, к а)двум основнымэтапам:

(а) оценкерезультатовработы и факторов,определяющих

б) степеньдостиженияэтих результатов;

(б)анализу динамикирезультативноститруда за определенныйпромежутоквремени, а такжединамики состоянияфакторов (условий),влияющих надостижениерезультатов.

Организационнаяпроцедураподготовкиделовой оценкипредполагает

выполнениеследующихобязательныхмероприятий:разработкаметодики деловойоценки (еслиэто целесообразно,такая методикаможет бытьприобретена)и привязка кконкретнымусловиям организации;

Формированиеоценочнойкомиссии спривлечениемнепосредственногоруководителяиспытуемогосотрудника,специалистоввышестоящего,равного инижестоящегоуровня иерархии,а также специалистовслужбы управленияперсоналоморганизацииили специализированныхоценочныхцентров;

определениевремени и местапроведенияделовой оценки;
установлениепроцедурыподведенияитогов оценивания;
проработкавопросовдокументальногои информационногообеспеченияпроцесса оценки(формированиеполного комплексадокументациив соответствиис методикойоценки, егоразмножение,рассылка иопределениеканалов и формпередачиинформации);
консультированиеоценщиков состороны разработчикаметодики илиспециалиста,владеющегоею.

Главнымдействующимлицом в оценкеперсоналаявляется линейныйруководитель.Он отвечаетза объективностьи полнотуинформационнойбазы, необходимойдля текущейпериодическойоценки, и проводитоценочнуюбеседу с сотрудником.Мнение будущегонепосредственногоруководителяявляется определяющимпри проведенииоценки кандидатовна вакантнуюдолжность. При а) формированиитекущей периодическойоценки обобщаются:а) мнения коллеги б) работников,имеющих структурныевзаимосвязис оцениваемими сотрудниками;(б) в) подчиненных;(в) специалистовв области деловойоценки, а такжерезультатысамооценкиработника. Вряде случаевв состав комиссиивключают руководителяболее высокогоуровня организационнойиерархии (например,руководителяфункциональнойподсистемы,общей системыуправленияорганизацией).Кроме оценкипроцесса отбораи развитияперсонала, вуправленииперсоналом,эффективностии организациейв целом, на мойвзгляд необходимоприменениеметодик оценкиэффективностидеятельностиработы структурныхи территориальныхподразделений.

Показателиделовой оценки.

Центральнымвопросом любойделовой оценкиявляются установлениеее показателей.Онимогут характеризоватькак общие моменты,равноценныедля всех работниковорганизации,так и специфическиенормы трудаи поведениядля конкретногорабочего местаили конкретнойдолжности. Впервом случаепоказателиоценки определяютпринадлежностьсотрудникак конкретнойорганизационно-социальнойсистеме; вовтором – соответствиесотрудникапрофессиональнымтребованиям.

Привсем многообразиипоказателейоценки их можноусловно разделитьна несколькогрупп:

результативноститруда;
профессиональногоповедения;
личностныхкачеств.

В оценкерезультативноститруда следуетразличать такназываемые«жесткие» и«мягкие» показатели.

«Жесткие»показателидостаточнолегко измеримыи охватываются,как правило,информационнойсистемой организации.Показателиданного видамогут формулироватьсясубъективноразработчикомметодики оценки,но они должныподдаватьсядостаточнообъективнойколичественнойоценке, например,со стороныруководителя.Наиболеесоответствуют«жестким»показателямпроизводственнаясистема организации,а также подразделениясистемы управления,имеющие ярковыраженныевзаимосвязис внешним окружением:отдел маркетинга,отдел материально-техническогоснабжения,отдел главногомеханика и т.п.

«Мягкие»показателиоценки определяютсязависимостьюот субъективногомнения оценщикаи используютсяв подразделенияхс ограниченнойвозможностьюизмеренияконкретногорезультата(например, висследовательскихподразделениях).

Привсей важностии приоритетностипоказателейрезультативноститруда следуетвсегда помнитьо следующихправилах:

неотдавать явногопредпочтениякакому-то одномупоказателюи в целом даннойгруппе показателей,так как этоведет к пренебрежениюсотрудникамидругими, зачастуюне менее важнымиаспектамидеятельности;

- определятьнеобходимоеи достаточноеколичествопоказателей,чтобы, с однойстороны, ониохватываливсе существенныестороны результативноститруда, но, с другойстороны, неперегружалиоценку. Этиправила важныне только дляданной, но идля последующихгрупп показателей.

Показателипрофессиональногоповеденияусловноделятся нафакторы (илиусловия) достижениярезультатовтруда и показателинепосредственногопрофессиональногоповедения.

Подфакторами (илиусловиями)достижениярезультатовтрудапонимаютсяглавным образомспособностиили желаниек выполнениюобщих функцийуправлениякак по отношениюк другим объектамвоздействия,так и по отношениюк самому себе:планированиедеятельности,организацияи регулированиепроцесса, учети контроль ходаработы. Другимисловами, данныепоказателихарактеризуютстепень созданияработникомсвоей функциональнойроли.

1.3. Оценкарезультатовдеятельностиперсоналаорганизации.

Оценкарезультативноститруда - одна изфункций поуправлениюперсоналом,направленнаяна определениеуровня эффективностивыполненияработы руководителеми специалистом.Она характеризуетих способностьпоказыватьнепосредственноевлияние надеятельностькакого - либопроизводственногоили управленческогозвена.

Напоказателиконечных результатовтруда работниковаппарата управления.как и на егосодержание,влияет совокупностьразличныхфакторов,классификациякоторых приведенавтаблице.

Классификацияфакторов, учитываемыхпри проведении

оценкирезультативноститруда

Факторы	Содержаниефакторов
Естественно- биологические	ПОЛ Возраст Состояниездоровья Умственныеспособности Физическиеспособности Климат Географическаясреда Сезонность.
Социально- экономические	Состояниеэкономики Государственныетребования,ограничениян закон вобласти трудан заработнойплаты Квалификацияработниковаппаратауправления Мотивациятруда Уровеньжизни Уровеньсоциальнойзащищенности.
Технико- организационные	Характеррешаемых задач Сложностьтруда Состояниеорганизациипроизводстваи труда Условиятруда (санитарно-гигиенические,эргономи- ческнеи др.) Объеми качествеполучаемойинформации Уровеньиспользованиянаучно - технических достижений.
Социально- психологические	Отношениек труду Психофизиологическоесостояниеработника Моральныйклимат в коллективе.
Рыночные	Развитиемногоукладнойэкономики Развитиепредпринимательства Уровеньи объем приватизации Конкуренция Самостоятельныйвзор системыоплаты труда Либерализацияцен Акционированиеорганизаций Инфляция Банкротство Безработица.

Учетэтих факторовобязателенпри проведенииоценки результативноститруда конкретныхдолжностейлиц в конкретныхусловиях местаи времени, таккак повышаетстепень обоснованности,объективностии достоверностивыводов оценивания^⁷.

Оценкапо указаннымвыше факторамвусловиях Госслужбыне возможнаиз - за большогоколичествапоказателей,но можно некоторыепоказателииспользоватьдля коллективнойоценки персонала.Данный методтрудоемкийи требуетсоответствующихзатрат.

В самомобщем видерезультат трудаработникааппарата управленияхарактеризуетсяуровнем, илистепенью достиженияцели управленияпри наименьшихзатратах. Приэтом важноепрактическоезначение имеетправильноеопределениеколичественныхи качественныхпоказателей,окружающихконечные целиорганизацииили подразделения.

Показатели,по которымоцениваютсяработники,называютсякритериямиоценки. К нимотносятсякачество выполняемойработы, ееколичество,ценностнаяоценка результатов.

Дляоценки результативноститруда требуетсядовольно большоеколичествокритериев,которые охватывалибы и объемыработы и еерезультаты.

Поэтомупри выборекритериевоценки следуетучитывать,во-первых, длярешения какихконкретныхзадач используютсярезультатыоценки (повышениеоплаты труда,служебный рост,увольнениеи т, п.), и во-вторых,для какой категориии должностиработниковустанавливаютсякритерии, учитывая,что они будутдифференцироватьсяв зависимостиот сложности,ответственностин характерадеятельностиработника

Какизвестно, выделяюттри категорииуправленческихработников(служащих):руководители,специалистыи другие служащие.Работникикаждой из этихкатегорийвносит свойвклад в управленческийпроцесс: специалистывырабатываюти подготавливаютрешение, другиеслужащие ихоформляют, аруководителипринимаютрешения, оцениваютих качество,контролируютсроки выполнения.

В своис разделениемуправленческоготруда результаттруда руководителя,как правило,выражаетсячерез "итого"производственно- хозяйственнойи иной деятельностиорганизацииили подразделений,а также черезсоциально -экономическиеусловия трудаподчиненныхему работников.

Результатытруда специалистовопределяетсяисходя из объемаполноты, качества

своевременностивыполнениязакрепленныхза ними должностныхобязанностей.

Привыборе показателей,характеризующихключевые, основныерезультатытруда руководителейи специалистов,следует учитывать.что они:

оказываютнепосредственноеи решающеевлияние нарезультат всейдеятельностиорганизации;
занимаютзначительнуючасть рабочеговремени персонала;

приводятк достижениюцелей организацииили подразделения.

Напрактике приоценке результативноститруда руководителейн специалистовнаряду с количественнымипоказателями,то есть прямыми,используютсякосвенные,характеризующиефакторы, влияющиенадостижениерезультатов.К таким факторамрезультативностиотносятся:оперативностьработы, напряженностьинтенсивностьтруда, сложностьтруда, качествотруда и т.п.Вотличие отпрямых показателейрезультативноститруда косвенныеоценки характеризуютдеятельностьработника покритериям,соответствующим"идеальным"представлениямо том, как следуетвыполнятьдолжностныеобязанностии функции,составляющиеоснову даннойдолжности, ио том, какиекачества должныбыть проявленыв связи с этим.

Процедураоценки результативноститруда будетэффективнойпри соблюденииследующихобязательныхусловий:

установлениене четких"стандартов"результативноститруда для каждойдолжности(рабочего места)и критериевее оценки;
выработкапроцедурыпроведенияоценки результативноститруда (когда,какчастои

ктопроводит оценку,методы оценки);

предоставлениеполной и достовернойинформацииоценщика орезультативноститруда работника;
обсуждениерезультатовоценки с работником;
принятиерешения порезультатамоценки и документированиеоценки^⁸.

Приэтом важноучитывать тотмомент, чтобынепосредственнонаблюдаемоеповедение былодействительнонеобходимымпри выполненииработы и чтобыего включениев качествекритерия оценкине мешало, аспособствовалодостижениюопределенныхрезультатов(врядеслучаев этирезультатыможно рассматриватькак совместныедля взаимодействующихсторон). Привыработкеданных показателейважно их конкретизировать,что позволитослабить илиустранитьвозможностьмножественнойинтерпретациисо стороныоценщика.

1.4. Ещеодин из показателейделовой оценки- личностныекачества.

Привсей кажущейсяпростоте этагруппа показателейсвязана с большимипроблемамипри их отборе,формулировкеи учете. Этообусловленошироким спектромличностныхкачеств, значительнымсубъективизмомпри их восприятиии повышеннойвероятностьюнарушенияправил выборакритериев,которые былисформулированыранее прирассмотрениипоказателейрезультативноститруда. Главнаяпроблема кроетсяв отсутствиивозможностинепосредственногонаблюдениясвойств личности.

Еслимы наблюдаемлюдей при выполненииими определеннойработы, то мыможем говоритьв основном обих образе поведенияили достигнутыхрезультатахи и меньшеймере о свойствахличности. Сложностьзаключаетсяи том, что какой-либообраз поведенияможет статьрезультатомдействия непроявленныхсвойств личности.Однозначностьоценки этихсвойств возможнапри неоднократноми достаточнопостоянномнаблюденииза сотрудником,что фактическиявляется деломочень сложными нередко ведетк искаженномувосприятиюсотрудникаоценщиком, таккак не обеспечиваетсясистематичностьоценки. Приэтом определенноесвойство личностиможет рассматриватьсякак потенциалдостижениярезультатадля одногочеловека, а длядругого таковымможет и не быть.

Указанныеособенностипримененияличностныхсвойств в качествепоказателейоценки персоналатребуют осторожногои взвешенногоподхода приобязательномсочетании сдругими группамипоказателей.

Наиболеестарым и самымраспространеннымметодом аттестацииявляется методСТАНДАРТНЫХОЦЕНОК. Руководительзаполняетспециальнуюформу, оцениваяотдельныеаспекты работысотрудникав течениеаттестационногопериода постандартнойшкале.

Ф.И.О.сотрудника Фролов А.И. Должность нач.сектора информатики

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качествоработы. Аккуратностьи тщательностьв работе. Соответствиестандартамкачества.	О	Полностьюпрофессиональнокомпетентен.Постоянностремитьсяк совершенствованиюметодов работы.
10%	Планирование. Способностьразрабатыватьи реализовыватьпланы действий,адаптируя ихк изменяющимсяусловиям.	У	Качествопланированиянуждается вулучшении.Отсутствуютнавыки формальногопланирования.Планированиена основе здравогосмысла на высокомуровне (проектАльфа).
25%	Организация. Способностьэффективноис-пользоватьресурсы и времядля достижениярезультатов.	Х	Рациональноиспользуетограниченныересурсы длядостиженияцелей компании.Ищет не традиционныеметоды повышенияэффективности(использованиестудентовдля разработкипрограммногообеспечения).
15%	Руководство/Лидерство. Способностьмотивироватьи руководитьлюдьми устанав-ливатьстандарты,оцениватьработу подчиненныхи способствоватьее улучшению.	Х	Эффективноруководит 2подчиненными,устанавливаяим сложныезадачи и предоставляянеобходимуюсамостоятельность.Недостаточноуверен в проведенииформальнойоценки сотрудников(конфликт вовремя аттестацииПодберезовиковой).
10%	Коммуникация. Способностьэффективновза-имодействоватьс людьми, ясновыражаясь вустной и пись-меннойформе.	НО	Испытываетсложности свыражениемсобственныхмыслей в устнойи письменнойформе, чтоотрицательносказываетсяна взаимодействиис другимиподразделениями.
10%	Отношениек работе. Ответственность,способностьработать сбольшой нагрузкой.	Х	Работаетне считаясьсо временем,в состояниивыполнятьбольшой объемработы. Не всегдаответствененв выполнениирутинных работ(создание базыданных позакупкам).
	Итоговаяоценка	Х

ИтоговаяАттестация:

П(превосходно) О (отлично) Х(хорошо)

НО(ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)

Комментарии:

АлексейИвановичдемонстрируетвысокое качествоработы, основанноена профессиональноммастерствеи прилежании.Он являетсяценным сотрудникоморганизации,обеспечивающимее нормальноефункционирование.Дальнейшееразвитие должновключать мероприятия.по совершенствованиюнавыков планированияи коммуникации.

Нач.отделаСотрудникУтверждено

И.СмирновскийА.ФроловИ. Хачатурова

14.03.9614.03.9621.03.96^⁹

Данныйметод отпираетсяпростотой,малыми издержкамии общедоступностью.Руководителюне требуетсяни специальнойподготовки,ни значительныхзатрат времениили другихресурсов.Использованиеданного методатакже обеспечиваетединообразиеаттестациивсех сотрудников.

Однакометод стандартныхоценок страдаетрядом серьезныхнедостатков.Во-первых, аттестациюпроводит одинчеловек - руководитель,что предполагаетвысокую степеньсубъективностии односторонностиоценки. Хотяруководительдолжен приниматьво вниманиетолько профессиональныекачества сотрудника,на его оценкемогут отразиться(и практическивсегда отражаются)личные взаимоотношенияс подчиненным.Во-вторых,стандартнаяшкала не учитываетособенностейпрофессиональнойдеятельностикаждого отдельногоработника, чтоможет повлиятьна качествооценки.

Чтобыпреодолетьэти недостатки,некоторыеорганизацииусовершенствовалиметод стандартныхоценок следующимобразом: формаоценки (несколькорасширеннаяи углубленная)заполняетсяне самим руководителем,а специалистомпо управлениючеловеческимиресурсами,который предварительнопроводит детальноесобеседованиес руководителем,обсуждая работуаттестуемогосотрудниказа прошедшийпериод. Заполненнаяформа представляетсяна утверждениеруководителя,который можетвнести в неесвои коррективы.При использованииэтого методааттестацииповышаетсястепень объективностиоценки за счетиспользованияпрофессиональногоконсультантав данной области.Также усиливаетсяединообразиеоценок внутриорганизации,посколькузаполнениеформы осуществляетсяодним и тем жечеловеком.

Работники,как правило,положительноотносятся кпривлечениюспециалистовпо человеческимресурсам кзаполнениюаттестационнойформы, видя вэтом средствоповышенияобъективностиоценки и защитыот произволаруководителя.В тоже время,и при данномметоде не удаетсяполностьюпреодолетьсубъективизм,посколькуисточникоминформациидля осуществленияоценки по-прежнемуслужит одинчеловек - непосредственныйначальникаттестуемогосотрудника.Дополнительныеиздержки, связанныес привлечениемпрофессиональнойпомощи дляпроведенияаттестации,делают данныйметод достаточнодорогим и сложнымдля широкогопримененияв организации.

2. Способыоценки.

Однимиз важнейшихвопросов припроведенииделовой оценкиперсоналаявляется выборспособов, спомощью которыхоцениваютсяте или иныепоказатели.

В любомслучае способили метод оценкидолжен обеспечиватьвозможно большуюобъективностьизмеренияконкретныхзначений показателя.Следует указатьна важностьсоблюденияв методикеоценки следующегоусловия: необходимостьподробногоописанияколичественнойи качественнойинтерпретациивозможныхсостоянийпоказателя.При этом речьидет о стремлениимаксимальносократитьсубъективностьоценок, так каквряд ли можнонайти способ,позволяющийдостигнутьих полнойобъективности.

Принципывыделения двухгрупп методовоценки можносформулироватьследующимобразом:

показателиоценки заданызаранее;
оценщиксвободен ввыборе этихпоказателей.

Прииспользованииметодов спредварительнымустановлениемпоказателейоценки разработчиксистемы оценкиопределяет,что должнооцениваться,на какие признакиориентируетсяоценщик.

Зарубежныйопыт показывает,что наиболеесложной впрограммно-целевомметоде являетсяразработкаконкретныхцелевых показателейдля каждогоработника.Процедура ихвыработкипроходит несколькоэтапов:

1этап	Длякаждого работникаопределяетсяперечень главныхобязанностей,среди которыхвыделяютсярегулярноосуществляемыеспециалистомфункции и целевыемероприятияразового характерана планируемыйпериод, например,на квартал.При этом имеетсяв виду, что еслиисполнениецелевых мероприятийможет бытьнепосредственнопроконтролированои оценено, тодлячеткогопонимания,контроля иоценки исполненияфункций необходимопроизвестиих дальнейшуюдекомпозицию.

2этап	Определяетсяподотчетныйработникусостав каждойфункции (зарубежом онназываетсясферой ответственностиработника).Каждый выделенныйэлемент функциивыражаетсяв конкретныхсоциальных,экономических,статистическихкатегориях(объем, сроки,качество, издержкии т.п.)

3этап	Длякаждой категориивыбираетсяпоказательи конкретнаяединица егоизмерения(штуки, разы,дни, рубли,участники,проценты ит.п.)

4этап	Покаждому изпоказателейустанавливаютсяэталон, план,стандарт илиобразец. Этабаза сравненияможет бытьзадана в интервальнойформе (от %до%,например)или в виде шкалы.Сравнениепоказанныхработникомрезультатовс этими эталонами(планом, стандартоми т, п.) позволяетопределитьхорошо илиплохо, оченьхорошо илиочень плохо,или средне ит. п. выполненоконкретноецелевое задание.

5этап	Втомслучае, есливдальнейшемпредусматриваетсяформализованное.(количественное)сведение оценоквыполненияспециалистомвсех целевыхработ и полученияинтегрированнойоценки егодеятельности,разрабатываетсясистема переводныхбаллов, в которойучитываетсяразличнаяразмерностьизмерительныхшкал показателейоценки и различнаязначимостьстоящих запоказателямиэлементовдолжностныхфункций^¹⁰.

Проведеннаяна этих этапахработа позволяетпоставитьработникувполне конкретныецели не тольков сфере разовыхмероприятий,но также и вреализациифункций, датьему ориентирыв деятельности,определитьпоказателиработы, которыебудут использованыдля измерениярезультатовего труда. Однакодляпроизводстваоценки ещенедостает базысравнения.

Однакочасто этотмеханизмформализованногосведения частныхоценок в интегральнуюне создается:для индивидуальнойработы начальникас подчиненнымхватаетипоказателейпо отдельнымвидам работ.

Здесьследует обратитьвнимание нате обстоятельстве,что вся деятельностьпо планированиюработ и установлениюцелей проводится,

во-первых,прямымруководителемоцениваемогои,

во-вторых,снепосредственнымучастием последнего.

Первоеобстоятельствоважно потому,что, как показалопыт, попыткивыполненияее с помощьюпривлеченныхиз-за пределовподразделенияспециалистов(работниковцентральныхслужб предприятияили ученых)терпят провалчаще всегопотому, что встороне оказываютсянепосредственныеисполнителиработ - руководительподразделенияи его подчиненный.У них отсутствуетпониманиецелесообразностии правильностипроизведеннойдекомпозицииработ, выбранныхпоказателейи единиц измерения,им кажутсяочевиднымидопущенныеошибки, связанныес не учетомместных обстоятельств.Налицо отчужденностьот системыоценки. Болеетого, как и вслучае с должностнымиинструкциями,разработаннаясистема быстроустареваети дожидаетсяследующегоприхода "варягов".

Выполнениепроцедур анализаработ и созданиясистемы оценкиподчиненныхнепосредственнымруководителемв максимальнойстепени приспосабливаетее для практическихцелей организациии подразделения,позволяетучесть спецификуместных условий,снимает с нихизлишнеенаукообразие,упрощает иприближаетих к требованиямздравого смысла.

Второеобстоятельство- участиеработника впроцессе обсуждения,конкретизациицелей и разработкипроцедур оценкиих достижения– являетсямощнейшиммотивационнымфактором еготруда, позволяетсвоевременноучесть его опыти пожелания,включает теснуюобратную связьс начальником,снижает уровеньконфликтностина стадии оценкирезультатовдеятельности.

Такимобразом, можносказать, чтоважнейшаяособенностьрабочих обязанностейкаждого человекавтакойсистеме - то,что они являютсярезультатомМ/б между работникоми его непосредственнымруководителемв процессе.

Приэтом имеетсяв виду, что - этото, что:

нужноделать непосредственнопо данной работе;
способствуетулучшениюданной работы;
являетсячастью осуществлениякакого-то общегопроекта поулучшениюданной функциидля всей деятельностиорганизации.

Покаждой обязанности(задаче) частоопределяютсяне только ключевыепоказатели(для оценки ееисполнения),но и конкретный(приемщик,потребитель)работы, мнениекоторого учитываетсяпри оценкерезультатовработы, атакжепри определениипоказателейоценки и направленийсовершенствования.

Всевышеописанноеможно выразитьследующейсхемой:

Взаимосвязь

ПЛАНАМИИ СТРАТЕГИЕЙОРГАНИЗАЦИИ

Определение

ОСНОВНЫХЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙДЕЯТЕЛЬНОСТИПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Установление

ЦЕЛЕЙИ ПРИОРИТЕТОВ

АнализРЕСУРСОВ иуточнениеДОЛЖНОСТНЫХОБЯЗАННОСТЕЙ

ОпределениеОЖИДАЕМЫХРЕЗУЛЬТАТОВ,ПОКАЗАТЕЛЕЙОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВВЫПОЛНЕНИЯ

ПОЛУЧЕННЫЕРЕЗУЛЬТАТЫ

ПЛАНОВЫЕДЕЙСТВИЯ

АНАЛИЗИ КОНТРОЛЬ

ВЛИЯНИЕИНДИВИДА

Установлениедолжностныхобязанностейкак процесс

систематическогодостижениярезультатов

Методыоценки.

Всовременноймеждународнойтеории менеджментаобщепризнаннымявляется положениео том, что

люЛЮДИРАБОТАЮТ ЛУЧШЕИ ДОСТИГАЮТБОЛЬШЕГО,

если:

ониоцениваютсяпо результатамсвоего труда;
целиработы им ясныи достижимы;
онилично вовлеченыв процессопределенияцелей и задач.

Основныецели оценки:

упорядочениеобратной связимежду рядовымиработникамии их непосредственныминачальникамипо критериямоценки ихдеятельности;

контрольи совершенствованиедеятельностии развития;

помощьв постановкецелей профессиональногоразвития;

определениецелей исоставаповышенияквалификации;

решениезадач ротацииперсонала;

решениезадач созданиярезерванавыдвижениекадров;

организацияматериальногои моральногостимулирования.

Приоценке можноиспользоватьнесколькометодов, которыеопределяютособенностивыделенияконкретныхзначений показателей:

характеристиказначенияустанавливаетсяна шкале длякаждого сотрудника(метод шкалирования);
несколькооценок приводитсяв ранжированныйряд относительноодного значения(метод упорядочениярангов);
отдельныйсотрудникхарактеризуетсяс точки зренияналичия илиотсутствияпредложенногозначения показателя(метод альтернативныххарактеристик)^¹¹.

Дляоценки результативноститруда

применяютсяразличныеметода, классификациякоторых краткаяхарактеристикапредставленыв таблице.

Наименованиеметода	Краткаяхарактеристикаметода
Управлениепо целям	Основанна оценкедостиженияработникомцелей, намеченысовместноруководителеми его подчиненнымна конкретныйпериод времени.Предусматриваетсистематическоеобсуждениедостигнутыхи недостиг-нутыхцелей. Требуетколичественногоопределенияцелей и срокових достижения.Дорогостоящийметод. Используетсядля оценкируководителейи специалистов.
Методшкалы графическогорейтинга	Основанна представлениисоответствующейоценки (от 4 до0) каждой чертехарактераоцениваемогоработника:количествоботы, инициативность,сотрудничество.Надежностьи др. Оценкасоответствуетрейтинг - от"отл." до "неуд".Для повышенияэффективностишкалы оценоксоставляютболее четкоразграниченныеописания полнотыпроявлениятой или инойчерты характера.
Вынужденныйвыбор	Основанна отборе наиболеехарактерныхдля данногоработникахарактеристик,соответствующихэффективнойи неэффективнойработе. На основебалльной шкалырассчитываетсяиндекс эффективности.Используетсяруководством,коллегами,подчиненнымидля оценкирезультативноститруда работников.
Описательныйметод	Оценщикописываетпреимуществаи недостаткиповеденияработника покритериям:количествоработы, качествоработы, знаниеработы, личныекачеств~ инициативностьи др. с помощьюграфическойшкалы рейтингиспользуязаранее составленныестандартырезультативноститруда
Методоценки по решающейситуации	Основанна использованиисписка описаний"правильного"и "неправильного"поведенияработника вотдельныхситуациях. Оценщикведет журналв котором этиописанияраспределеныпо рубрикамв зависимостиот характераработы. Используютсяв оценках.выносимыхруководством,а не коллегамии подчиненными.
Методанкет и сравнительныханкет	Включаетнабор вопросовили описанийповеденияработника.Оценщик проставляетотметку напротив описания тойчерты характера,которая поего мнению,присуща работнику,в противномслучае - оставляетпустое место.Сумма пометокдает общийрейтинг анкетыданного работникаИспользуетсядля оценкируководством,коллегами иподчиненными.
Методышкалы рейтинговыхповеденческихустановок	Основанна использованиирешающих ситуаций(5-6), из которыхвыводятсяхарактеристикирезультативноститруда (от 6 до10). Оценщик прочитываетв анкете рейтингаописанияхарактеристиккакого - либокритерия иставит пометкувшкалев соответствиис квалификациейоцениваемого.Дорогостоящийи трудоемкийметод, но доступныйи понятныйработникам.
Методшкалы наблюденияза поведением	Аналогиченпредыдущему,но вместоопределенияповеденияработника врешающей ситуациитекущего времениоценщик фиксируетна шкале количествослучаев, когдаработник велсебя тем илииным специфическимобразом ранее.Метод трудоемкийи требуетматериальныхзатрат.

2.1. Методшкалирования.

Методшкалированияможетпроявлять себяв двух формах:метод градациииметодоценочных шкалс описаниемколичественнойоценки.Приметоде градацииоценщику предлагаетсяшкала с балльнымопределениемзначений показателей,причем этибаллы представляютстепень выраженностипоказателя.Пример использованияметода градациипроиллюстрированниже:

Показатель:

соблюдениеустановленных(согласованных)сроков

(редко)

(частоне соблюдается)

(в основном)

(с некоторымиисключениями)

(всегда)

Этотметод, напоминающийсобой системушкольных оценок,не связан сбольшими затратамина разработкуи потому удобени экономичен.Но при этомвозникаетопределенныйряд проблем.Числовое обозначениевыраженностипоказателяделает возможнымширокое полеинтерпретацииу оценщика(например, взависимостиот уровня егособственныхпретензий). Приоцениванииэто называютошибкамиснисходительностиили строгости.Имеются оценщики,которые склонныдавать суждениялибо по экстремальным(1 или 5) значениям(«тенденцияк экстремумам»),либо по среднимзначениям шкалы(«тенденцияк середине»).

Чтобыснизить субъективизмпри использованииметода градации,используютдругую разновидностьшкалирования– метод оценочныхшкал с описаниемколичественнойоценки. Приэтом числовыезначения шкалыинтерпретируютсяболее подробнымописаниемобраза действий,соответствующегоданному числовомузначению. Различиябудут состоятьв объеме и степениконкретизацииотдельныхописаний.

Показательоценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярковыраженнаяспо-собностьк сотруд-ничеству,при этом имеетсобственноемнение и можетпозитивновлиять на других,считается смнением окружающих,конструктивновоспри-нимаеткритику.	Хорошаяспособностьк сотрудничеству,имеет собственноемнение, котороеценится други-ми,считается смнением окружающих,позитив-новоспринимаеткрити-ку.	Способенк сотрудниче-ству,собственноемне-ние ставитна переднийплан, в целомхорошо воспринимаетсядруги-ми, невсегда воспри-нимаетмнение окружа-ющихи критику.	Показываетнебольшуюсклонностьк сотрудни-честву,воздерживаетсяот выраженийсобствен-ногомнения, остаетсянезаметным.	Непоказываетсклон-ностик сотрудничеству.

Качестводанного методаповышаетсяпри возрастающейконкретизацииописания отрезковшкалы. При этомследует стремитьсяк непосредственномуотражению вшкале требованийк рабочемуместу (должности).Тем самым достигаетсяменьшая предрасположенностьк искаженнымоценкам.

2.2. Методупорядочениярангов.

Следующимметодом оценкиявляется методупорядочениярангов.Иногдавстречаетсятакая ситуация,что многиесотрудникимогут бытьсопоставленылишь по отдельнымзначениямшкалы, которыесоответствуютдвум градациям.При этом необходимособлюдатьдифференциациюмежду сотрудниками(например, пошкале размеразаработнойплаты определеннойкатегорииработников).Такая дифференциацияпри деловойоценке персоналадостигаетсяиспользованиемметода упорядочениярангов», который,однако, на практикеприменяетсяредко.

В рамкаханалитическойоценки по каждомупоказателюсоставляетсяранжированныйряд, например:показатель«добросовестноевыполнениезаказов: сотрудник1> сотрудник2> сотрудник3.

Суммарная(обобщенная)оценка работниковрассчитываетсясложениемотдельныхрангов.

Рассматриваемыйметод обладаетрядом недостатков:ненормируемыезатраты временипри оценкезначительныхгрупп сотрудников,отсутствиевозможностисравнениягрупп. Такженельзя сделатьдостоверногозаключенияо качественнойдистанции междудвумя оцениваемымиобъектами:разница в результатахработы междусотрудниками1 и 2 может бытьбольшой, а междусотрудниками2 и 3 – незначительной.Эти различиянельзя выявитьиз упорядочениярангов.

Методальтернативныххарактеристик.

Методальтернативныххарактеристикотличаетсяот предыдущихтем, что он неиспользуетсистематизированныеспособы измерения.Оценщику предлагаетсяперечень высказыванийоб образе сотрудника.Оценщик отмечаетсоответствиеили несоответствиеконкретноговысказыванияэтому образу.

Сотрудник:
соблюдаетвсе сроки
имеетсложностипри координацииразличныхзадач
чувствительнореагирует накритику
работаетбольше, чемтребуется
н«легконаходит контактс внешнимокружением
нусловиях дефицитавремени работаетбезошибочно
составляетчетко структурированныеотчеты (сообщенияи т.п.)

2.4. Методбез предварительногоустановленияпоказателейоценки.

Кромерассмотренныхвыше методовоценки, существуетеще одна ихразновидность:метод безпредварительногоустановленияпоказателейоценки.Такойметод устанавливаетход процессаоценивания,но без предварительногоопределенияпризнаковоценки. В процессеоценки разрабатываютсясущественныеи специфическиедля рабочегоместа (должности)измерениярезультатовтруда. Оценщикстановитсяболее независимыми гибким в выбореконкретныхспособов веденияоценки.

Ключеваяидея методалежит в измерениирезультатови эффективноститруда сотрудников,при которомустанавливаетсявклад работникавдостижениецелей организации.

В рамкахэтого методавыполняютсяследующиепоследовательныешаги:

а)устанавливаютсяцели для каждогосотрудникана конкретныйпериод. Приэтом определяетсяожидаемыйтрудовой вклади, исходя изустановленныхцелей, вырабатываютсякритерии оценкина конец данногопериода времени;

б) поего истеченииоцениваютсярезультаты– как руководителем,так и самимсотрудником.Введение самооценкиулучшаетинформационнуюбазу деловогооценивания.Различия воценкаходного событияобсуждаютсяв рамках оценочныхбесед;

в)руководительуказывает навозможностиулучшения иразвития деятельностисотрудника,а также совместнос сотрудникомопределяетцели на новыйпериод.

Многосторонностьделовой оценкиперсоналадостигаетсяза счет применениятак называемых«оценочныхлистов», которыезаполняютсявсеми участникамипроцесса деловойоценки. «Оценочныелисты» служатоснованиемдля подведенияитоговогорейтинга конкретногосотрудникапосле обобщениявсех частныхоценок, выставленныхего внешнимокружением.

Примернаяформа оценочноголиста

Фамилия,имя, отчество
Должность
Описаниевыполняемойработы
1.Повод для оценки
Очереднаяоценка		Оценка понеобходимости
		Окончаниеиспытательногосрока
		Контроль заходом адаптациисотрудника
		Вынужденноеперемещение
		Пожеланиясамого сотрудника
2. Основаработы - рабочиеконтакты:
ежедневноили почтиежедневно	несколькораз в неделю		несколькораз в месяц
3.Срок совместнойдеятельностиоцениваемого:
менее 6-ти месяцев		от 6-ти месяцевдо года
1 - 3 года		более 3-х

Показателиоценки

	Данныезначительновыше требований	Данныевыше требований	Полностьюотвечаеттребованиям	Восновном отвечаеттребованиям	Данныениже требований
1	2	3	4	5	6
1. Сообразительность– способностьбыстро идифференцированновосприниматьсуть дела
2. Мыслительныеи оцененныеспособности:способностьанализи-роватьпроблемы иделать выводы
3. Специальныезнания: объем(широта и глубинаспециальныхзнаний)
4. Готовностьк труду: проявляемаяпри выполнениизадач энергияи интенсивность.Готовностьк выполнениюзадач, не входящихв его компетенцию.
5. Приспособляемость– способностьприспосабливатьсяк новой ситуацииили новомуподходу прирешении задач.
б. Организационныеспособностирациональномупланированиюи организациивыполняемойработы
7. Личнаяинициатива:готовностьи способностьрешать проблемыпо собственнойинициативе
8.Способностьк решениям:способностьк принятиюрешений иготовностьотстаиватьсвои планыи намерения,несмотря навнешнее сопротивление
9.Умение вестипереговоры:способностьприспосабливатьсяк партнерупо переговорами убедительноаргументироватьсвои мысли
10.Качество труда:пригодностьрезультататруда к использование(тщательностьвыполнения,аккуратность,надежность,рациональность)
11.Интенсивностьтруда и способностьк нагрузкам:умение качественновыполнятьработу вограниченноевремя, поведениев условияхбольших нагрузок.
12.Способностьк риторикеи письменнымработам; письменныематериалыпригодны дляиспользования,мысли излагаетсяясно; краткиеи ясные устныеизложениямыслей, убедительныйстиль.
13.Стиль общения:корректность,открытость,коммуникабельностьв общении сколлегами ивнешним окружением,готовностьпомочь.
14.Дополнительныеважные показатели.
Руководителямподразделений(и лицам, зачисленнымв кадровыйрезерв навыдвижение)оценку необходимопроводитьпо расширенномусоставу показателей,которые, помимовышеперечисленных,включает всебя следующее:
15.Выполнениепредставительскихфункций: защитапрестижа иматериальныхинтересовколлектива,поддержкаделовых связейс внешнимокружением.
16.Мотивация:умение пробуждатьинтерес иготовностьк работе, воспри-ятиеновых идей,обсуждениерезультатовбез подавлениясамостоятельностии инициативысотрудников,адекватнаяоценка работысотрудников.
17.Консультирование:готовностьпомочь сотрудникамв решениипроблем, конкретностьи профессиональностьконсультаций.
18.Особые примечанияпо отдельнымпоказателям,например,рекомендации,являющиесяособенно важнымидля учетапоказателейоценки.

III.Предложенияпо дальнейшемуиспользованиюсотрудника:

переводитьна новое рабочееместо не рекомендуется,рекомендуетсяиспользовать следующимобразом: ......

IV.Обобщающиевыводы:

V.Дополнительныеданные:

способностии свойства,которые выходятза рамки требованийдолжности,но отмечаютсяво время работы;возможныдополнительныепояснения.

VI.Заключениеруководителяоцениваемогосотрудника:

согласенне согласенпо следующимпоказателямоценки: ............

Обоснование:

VII. Мнениелица, получившегооценку:

претензийк оценке неимею

несогласен соследующимипунктами оценки:.............

отопроверженияотказываюсь

опровержениеприлагаю

опровержениепредоставлюв 2-недельныйсрок

«Оценочныелисты» заполняютсявсеми сторонами-оценщиками(коллеги, непосредственноеруководство,подчиненные,сотрудникисмежных подразделений,имеющие рабочиеконтакты соцениваемымсотрудником).Все заполненныебланки поступаютк непосредственномуруководителюоцениваемогосотрудника.Руководительдает собственноезаключениепо представленнымоценкам и знакомитс ним сотрудника.Свое заключениеи бланки «Оценочныхлистов» руководительпередает вслужбу управленияперсоналом.В свою очередь,указаннаяслужба должназачислять вкадровый резервна выдвижениесотрудников,получившихвысшие баллыв течение последнихдвух-трех плановыхоценок, а такжетребовать отруководителяподробныхпояснений, еслиего мнение поотдельнымпоказателямоценки какого-либосотрудникарасходитсяс мнением большинстваоценщиков.

В пункте18 может бытьтакже обращеновнимание наважность отдельныхпоказателейоценки руководителейи сотрудников,зачисленныхв кадровыйрезерв на выдвижение.К таким показателямотносятся,например:организационныеспособности(в дополнениек пункту 6 «Оценочноголиста» могутбыть указанытакие признаки,как определениепериодичностизаданий, распределениезаданий с учетомвозможностейисполнителей,организацияработы до полученияконечногорезультата);

способностьк решениям;
умениевести переговоры(а также совещания,семинары ит.п.);
стильобщения (в томчисле способностьк критике)^¹².

Собеседование.

В процессесобеседования,как оценки, уруководителяесть возможностьвыступить вотношенииподчиненногов роли старшеготоварища, советчика,наставникапомогающегоего профессиональномуопределению,становлениюи совершенствованию.

Какже все-таки поделовому определитьдостоинстваи недостаткиподчиненных,чтобы оценкабыла наиболееточной и невызывала недоумения у сотрудников?Возможны лиформализацияэтой процедурыи применениеопределеннойтехнологии?С какой цельюпроводитсясобеседованиеи какова должнабыть его результативность?Каким образомдовести результатысобеседованиядо до подчиненногои работникауправленияперсоналом.Эти и другиевопросы былизаданы приразработкесистемы управленияперсоналомв региональнойслужбе занятости,и одной из частей- собеседовании.

Зарубежныйопыт показывает,более и особенноменее продолжительноесобеседованиевызывает уподчиненныхрост неудовлетворительности,поэтому, используяопыт в рамкахпрограммы Tacisбыла определенарекомендуемаяпродолжительностьсобеседования1-1.5 часа^¹³.

Собеседованиеосуществляетсяс глазу на глази не должнопрерываться.
Основныемоменты собеседованиядокументируютсяруководителеми подписываютсяобеими сторонами,при этом подчиненныйможет датьсвой комментарий,пояснения кпроизведеннымруководителемвыводам и решениям.

Заподчиненнымиоставляетсяправо апелляциипо итогамсобеседованияв службу персонала,вышестоящемуруководителюили ваттестационнуюкомиссию. Поопыту Великобритании,где в течениепродолжительноговремени действуетподобная системаоценки персонала,апелляции имеютместо в среднем 10-15%случаев^¹⁴.

В процессесобеседованияобсуждаетсятакже:

Выполнениекаждой изпоставленныхработникузадач с учетоммнений потребителейрезультатовего труда.
Трудовыедостиженияработника.
Еголичные достоинства.
Возможностисовершенствованиядеятельностии развития.

Определяютсятакже:

Новыезадачи напредстоящийпериод и критерииоценки ихвыполнения.
Приоритетыв деятельностина предстоящийпериод.
Потребностьв специальномобучении, повышенииквалификации.
Ожиданияработника набудущее.

Руководительфиксируетосновные положениясобеседования,выводы и оценкив специальнойформе анализаи оценки деятельностиспециалиста(прилож.) и даетобщую оценкудеятельностиработника по5-балльной системе.

Оцениваемыйработник даетписьменно свойкомментарийпроцедуресобеседованияи полученнымоценкам, поясняетзначимые длянего обстоятельства.

Введениесистемы периодическихсобеседованийначальниковс непосредственнымиподчиненнымис проведениеманализа работи оценки ихрезультатовозначает переводработы руководителяс кадрами насовершеннодругой, болеевысокий, современныйуровень, требуетформированиястиля отношенияначальниковк своим подчиненнымкак к равноправнымпартнерамединого трудовогопроцесса.
Собеседованиеруководителяс подчиненнымможет рассматриватьсякак конкретныйорганизационныйповодобсужденияпо заранеезаданной схемевсей совокупностисостава выполняемыхработ, целей,объемов и сложностейввыполнении,критериевоценки и направленийделового иличностногосовершенствования.Введение жепериодичностиобсужденийформируетсистему работ.
Документированностьобсуждения,оценок и планированияработ предполагаеттакже подконтрольностьвсей оценочнойработы в организациивышестоящемуруководству,дает основанияоцениватьсэтой позицииработу нижестоящихруководителей,выявлятьв ней недостаткии пути совершенствования.
Введениесистемы ведетк профессиональномусовершенствованиюруководителейи росту управленческойкультуры ворганизациивцелом,что способствуетоблагораживаниювсей атмосферыв коллективе.
Наиболеесложными нновыми моментамисистемысобеседованияявляютсяанализ работыи выбор критериевее оценки.Методическоеруководствоэтой деятельностью,обучение иконсультированиевсех руководителейорганизацииосуществляетсяслужбой персонала.Это одна изответственныхи новых функцийслужбы. Естественно,что для еереализациисамим работникамслужбы необходимопройти соответствующуюподготовку.
Дляверной оценкисистемы собеседованийполезно былобы расстатьсяс очень распространеннойв нашей странеиллюзией –надеждой нато, что когда-либобудет создана"научная","строго объективная",лишенная недостатковсистема оценкиперсонала,годная длявсех случаевжизни. Такойсистемы нети не будет созданоникогда. Причинатому многообразиецелей, оценки,неповторимостьпроизводственныхситуаций иусловий оценки,преходящийхарактер научныхидей и концепций,определеннаяузость, некомплектностьпозитивистскогоподхода, оторванностьот жизни.
Зарубежныепользователисистем оценкиперсонала наоснове анализаработы впроцессесобеседованияруководителяи подчиненногопредостерегаютот такой опасности,когда руководительи подчиненныйограничиваютсялишь "штатными"встречами,посвященнымиоценке работ,т. е. один разе квартал (полгода).Это превращаетсистему собеседованийв формальнуюпроцедуруорганизации,польза от которойне окупаетзатрат (времении нервов) наее проведение^¹⁵.

Формыанализа и оценкидеятельностиспециалиста,пути совершенствованияи реализацииспособностейможно свестив одну схематическуютаблицу:

Считается,что плановыесобеседованиядолжны дополнятьсярегулярным,не реже двухраз в месяц,обсуждениемрешаемого кругапроблем.

Опытпоказывает,что "строгонаучные" методикиоценки трудноприменимы напрактике иподходят дляочень узкогокруга ситуаций,иначе говоря,мало практичны.С другой стороны,работающиена практикеметодики "невполне научны",основываютсяна изряднойдоле здравогосмысла. По-видимому,именно некое"оптимальное"на настоящиймомент сочетаниенауки и здравогосмысла и являетсяпродуктивным.

ФОРМЫАНАЛИЗА

ИОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИСПЕЦИАЛИСТА

Специалисты__________________________________________________________

Должность__________________________________________________________

Отдел__________________________________________________________

Руководитель__________________________________________________________

Должность__________________________________________________________

Датаобследования____________________________________________________

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬСПЕЦИАЛИСТАЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА

РЕЗУЛЬТАТЫДЕЯТЕЛЬНОСТИ

(Соотноситедостигнутыерезультатыс поставленнымина прошедшийпериод задачами;отметьте терезультаты,которые могутбыть поставленыспециалистув заслугу; спросите,что он сам оцениваеткак достижение).

ЛИЧНЫЕДОСТОИНСТВА

(Нестремитесьограничитьсвои комментариипо положительнымделовым и личностнымкачествам изаслугамоцениваемого).

ОБЛАСТИДЛЯ ВОЗМОЖНЫХУЛУЧШЕНИЙ

(Нестремитесьограничитьсвои комментарии)

IV.ЗАДАЧИНА ПРЕДСТОЯЩИЙПЕРИОД

ЗАДАЧА№____: _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Ктоявляется основнымпотребителемрезультатов?(отдел, должность)_______________

____________________________________________________________________________

Долженли потребительдать дополнительныепояснения? (да,нет) __________________

Требуемыерезультаты	Критерииоценки результатов

ЗАДАЧА№____: _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Ктоявляется основнымпотребителемрезультатов?(отдел, должность)_______________

____________________________________________________________________________

Долженли потребительдать дополнительныепояснения? (да,нет) __________________

Требуемыерезультаты	Критерииоценки результатов

ЗАДАЧА№____: _____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Ктоявляется основнымпотребителемрезультатов?(отдел, должность)_______________

____________________________________________________________________________

Долженли потребительдать дополнительныепояснения? (да,нет) __________________

Требуемыерезультаты	Критерииоценки результатов

Согласныли Вы с даннымперечнем,состоящим из_____ задач? _____ (да,нет)

ПРИОРИТЕТЫДЕЯТЕЛЬНОСТИ

напредстоящийквартал

(Накакие обязанностиподчиненномуследует обратитьвнимание, какна наиболееважные)

ПОТРЕБНОСТЬВ СПЕЦИАЛЬНОМОБУЧЕНИН

суказаниемсроков

(Впредстоящемпериоде намеченопровести общееобучение всехруководителейи специалистов.Есть ли какие-либоособые потребностив обучении илисамообучениидля данногоспециалиста?Служба персоналапредоставитспециальныепрограммы.)

VII.ОЖИДАНИЯ СПЕЦНАЛИТА

(заполняетсяспециалистомпосле обсужденияс руководителем)

(Чемнеудовлетворенсотрудник вработе: условиями,процессом,организациейили в другихобластях жизнии деятельностиДепартаментазанятости? Чтопредлагаетизменить, чтоожидает оторганизации)

ИТОГОВАЯОЦЕНКА

(ЕслиВы испытываететрудности виспользованииэтих оценок,пожалуйста,обратитесьза помощью вслужбу персонала.)

Неудовлетворительно

Нижеожиданий

Приемлемо

Хорошо

Отлично

Датаследующегособеседования__________________________________

IХКОММЕНТАРИИОЦЕНИВАЕМОГО

(Длянаписаниякомментарияоцениваемомупредоставляетсявозможностьпобыть одномув помещении,где проводилосьсобеседование,в течение 30 минут.)

Пожалуйста,подпишитеданный документ,состоящий из___ страниц, оба:

Специалист________________Руководитель__________________

КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯЧАСТЬ

Специалист_______________________________________

Руководитель_______________________________________

Х.МНЕНИЕ НЕПОСРЕДСЮЕННОГОРУКОВОДИТЕЛЯ

(Высказываютсясоображенияи предложенияпо дальнейшемуиспользованиюспециалистав организации- повышение вдолжности,оплаты труда,перемещениена другие должности,переобучение,понижение,увольнениеи др. )

Подпись______________________Дата_____________________

ХI.КОММЕНТАРИИРУКОВОДИТЕЛЯСЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

(Комментируетсяпроцедураоценки и позицииоценивающейоцениваемойсторон.)

Подпись______________________Дата_____________________

&3Методика оценкиперсонала.

Оценкаперсонала ворганизации- процесс определенияделовых и личностныхкачеств сотрудникови результативностиих деятельности.Оценка осуществляетсяпри проведениипериодическойаттестации,а также дляпринятия обоснованныхкадровых решенийпри повышенииработниковв должности,направлениина учебу, представлениик поощрениюи т. п. Оценка,кроме того,помогает выявитьслабые стороныспециалистаи принять мерыпо их устранению.

Известно,что сотрудникинеодинакововыполняют своипроизводственныеобязанности– в любой организацииили подразделенииесть свои лидеры,середняки иотстающие.Однако, чтобывыявить этудифференциацию,необходимоиметь единуюсистему оценкиделовых и личностныхкачеств иэффективностивыполнениякаждым сотрудникомсвоих должностныхобязанностей.

Настоящаяметодика такжеисходит из тогообщепринятогопредположения,что по результативностидеятельностии деловымспособностямлюди распределяютсяв примерномсоответствиис нормальнымзаконом распределениявероятностей,а именно, чтобольшинствоиз них демонстрируетсредние результатыи способности,а выдающиесяи, наоборот,чрезвычайнонизкие результатыи способностиимеет меньшинстволюдей.

Еслиже взять какую-либо.обычную конкретнуюорганизацию,то в ней благодаряподбору сотрудниковдемонстрируютсярезультатыи способности,сдвинутые влучшую сторону.Лучших работниковвцеломбольше, чемхудших, показывающихрезультатыниже среднегодля организации.

Изэтого обстоятельстваможно сделатьвывод о том,что в нормальнофункционирующейорганизациипри 5-ступенчатойшкале оценокбольшинствосотрудниковдолжны расположитьсяна 3-й и 4-й ступенях.

Оценкав конечномитоге призванаповыситьэффективностьруководствасотрудникамив профессиональномплане черезследующиесоциальныемеханизмы:

положительноевоздействиена мотивациюработника.Обратная связьпозволяетработникамскорректироватьсвое повелениеи повыситьотдачу;
планированиепрофессиональногообучения. Оценкаперсонала лаетвозможностьопределитьнедостаткивквалификационномуровне каждогосотрудникаи предусмотретьмеры по ихустранению;
планированиепрофессиональногоразвития икарьеры. Оценкасотрудниковвыявляет ихслабые и сильныепрофессиональныекачества, чтопозволяетподготовитьиндивидуальныепланы развитияи эффективноспланироватькарьеру;
принятиерешений овознаграждении,продвижениии увольнении.Регулярнаяи систематическаяоценка сотрудниковпредоставляетруководствуорганизациивозможностьприниматьобоснованныерешения о повышенииили понижениизарплаты, повышенииили понижениив должностии увольнении.

Впоследнемслучае наличиезадокументированнойинформациио неудовлетворительномвыполненииуволеннымработникомсвоих должностныхобязанностейзначительнооблегчаетположениеорганизациив ситуациивозможногосудебногоразбирательства.

Названныепреимущества,получаемыеорганизацией,использующейсистему оценкиперсонала,реализуетсянаиболее полнопри объективностиоценки, открытостиее критериев,соблюденииконфиденциальностирезультатови активномучастии сотрудников.

Оценить– значит сравнитьи взвеситьнаблюдаемоес определенныхточек зрения.Только то, чтоэксперт узнало сотрудникена основе регулярныхнаблюденииили в результатебесед, он можетверно оценить.При этом отвсех экспертовтребуется,чтобы они оценивалисотрудниковправильно исправедливобез тенденциозности,основаннойна чувствахсимпатии илиантипатии илив зависимостиот настроенияэксперта вмомент оценки.

В целом,высокая вероятностьсделать ошибочнуюоценку имеетсятогда, когдаэксперт:

принимаетвысказываниятретьих лиц,не проверивих;
собственныенаблюденияведет поверхностно,не сравниваетих с другиминаблюдениямии не оцениваетих значимостьдля созданияцельной картиныпредставленийо сотруднике;– сделает поспешныезаключенияо личности наоснове недостаточногочисла наблюденийили даже пооднократномупоступку;
недостаточноучитываетусловия жизнисотрудникаили. необычныеусловия труда;
недостаточнодифференцируетсильные и слабыестороны сотрудника(вряд ли человекможет быть вовсех отношенияходинаковохорошим илиодинаковоплохим); - применяет,в делом, слишкоммягкие илислишком прогибкритерии.

Правовойосновой оценкиперсонала вРоссийскойФедерацииявляется Указ

ПрезидентаРФ от 09/03/9б М~ 353.

Настоящимуказом Президентутвердил Положениео проведенииаттестациифедеральногогосударственногослужащего ирекомендовалорганам государственнойвласти субъектовРоссийскойФедерациируководствоватьсяположениямиУказа при проведенииаттестациигосударственныхслужащих органовгосударственнойвласти субъектовРоссийскойФедерации имуниципальныхслужащих органовместногосамоуправления^¹⁶.

Положениеопределяетформальнуюсторону организациии проведенияаттестации,а также правовыепоследствиярезультатовоценки дляслужащих. Однакооно не определяетсущности оценки,практическине раскрываеткритерии, покоторым делаетсявывод о соответствииили несоответствииработниказанимаемойдолжности.

Методикаявляется инструментомподготовкимотивированной,максимальнообъективнойоценки деловыхи личностныхкачеств и результатовслужебнойдеятельностиспециалиста.

Оценкаделовых и личностныхкачеств являетсяосновой дляподготовкиотзыва о государственномслужащем,представляемымв комиссию припроведениипериодическойофициальнойаттестацииперсонала.

Вмежаттестационныйпериод (еслипосле предыдущейоценки прошлоболее двух лет)оценка осуществляетсябалл обоснованногопринятия решенийвситуациях,требующих учетадостиженииработника вслужебнойдеятельностии его личностныхи деловых качеств.Например, дляповышения вдолжности,присвоенияклассного чина,направленияна учебу и т.д.

Оценкаможет бытьпроведена дляслужащего,проработавшеговорганизациине менее одногогода.

Неподлежат оценкебеременныеженщины, женщины,находящиесяв отпуске поуходу за ребенком,и служащие,достигшиепредельноговозраста,установленногодля замещениягосударственнойдолжности.

К важнымособенностямданной методикислужебнойоценки относитсято, что ее осуществляетнесколькоруководителейразного уровняи что отдельнофиксируетсямнение каждогоиз них.

Это,во-первых, повышаетобъективностьи точностьоценки, снимаетвлияние межличностныхотношении,во-вторых, делаетоценку прозрачной,позволяетпроследить,формированиеитоговой оценкииз оценок отдельныхэкспертов и,в-третьих,устанавливаетличную ответственностькаждого изэкспертов засвой вклад в

оценку.

Следуеттакже обратитьвниманиепользователейметодики нато обстоятельство,что моральнуюдейственностьоценка приобретаетлишь тогда,когда ее результатбывает добровольнопринят аттестуемыми что поэтомуруководителямв процессесообщения иобсуждениярезультатовоценки с подчиненнымижелательнопутем разъяснения;убеждения,привлеченияфактов достичьс ним согласияпо существуоценки.

Основныепринципы методикиоценки персонала.

Описаниеметодики персоналапроизведенона основанииразработокспециалистовТюменскогообластногоцентра занятостинаселения,одним из участниковкоторых являетсяавтор настоящегодипломногопроекта и примененнойдля подготовкиотзывов припроведенииаттестацииспециалистови руководителейДепартаментагосударственнойслужбы занятостипо Ханты - Мансийскомуавтономномуокругу.

В случаеоценки ведущихспециалистови специалистов1-й и 2-й категориивсе функциивторого эксперта,описанные выше,переходят кпервому эксперту,а функции третьегоэксперта,соответственно,ко второму.

Во-вторых,все работникиодной категорииоцениваютсяпо одинаковымхарактеристикам.Ведущие специалистыи специалисты1-й и 2-й категории- по пяти, главныеспециалисты– по девяти,руководители– по десятиобязательнымхарактеристикам.

В-третьих,все характеристикипредставленыв оценочныхформах описаниемпяти уровнейвыраженноститого или иногокачества – отхудшего проявления(первый уровень)к лучшему (пятыйуровень). Первыйэксперт какбы примеряетэти описанияк обмениваемомуработнику,выбирает наиболееподходящиеи отмечает их.

В-четвертых,каждый работникпо-своему неповторими уникален,каждый имеетсвой кругобязанностейи связанныес их выполнениемуспехи. Поэтомуметодикапредусматриваетформулированиепервым экспертомэтих отличительныхпризнаков идостиженийработника всвободном,неформализованномвиде. Это делаетсяв подразделе1.2 оценочнойформы. (Приложение№1).

Пятымпринципомметодики являетсято, что послеоценки пообязательнымхарактеристиками формулированиюдополнительныхкачеств и достиженийопределяетсяитоговая оценкасоответствияспециалистапредъявленнымк нему требованиям.В методикепредусмотрено3 уровня итоговойоценки.

И,в-шестых, работникудано правовысказать своидоводы в письменнойформе в томслучае, еслион не согласенс мнением оценивающихего руководителей.

3.2. Содержаниеоценки

Методикойпредусматриваетсяоценка деловыхи личностныхкачеств специалиста,наиболее важныхдля его совместнойс другимиспециалистамидеятельности,уровня специальныхзнании и общейэффективностидеятельности.

Обмениваемыеделовые и личностныекачества объединеныв 10 групп дляоценки руководителей,9 групп - для оценкиглавных специалистови 5 групп - дляоценки ведшихспециалистови специалистов1-й и2-йкатегории. (См.Приложение№1).

Руководителиоцениваютсяпо следующимгруппам качеств:

интеллектуальныеспособности–как быстровоспринимаетинформациюи

правильнопонимаетобстоятельствадела связи;насколькобыстро и гибкомыслит; насколькоточной и взвешеннойявляется оценкапроисходящего;каково умениепланироватьсобственнуюработу.

Умениевысказываться- насколькопонятно и точноформулируетмысли; насколькобогатым являетсясловарныйзапас; каковокачество письменныхматериалови устных выступлении.

Специальныезнания– насколькошироки и основательныпрофессиональныезнания в своейи смежных областяхдеятельности;насколькохорошо умеетприменять ихна практике;как обстоитдело с готовностьюпродолжитьобразование.

ГОТОВНОСТЬК РАБОТЕ / АКТИВНОСТЬ/ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ– насколькоцелеустремленно,с энтузиазмом,обязательнои решительновыполняютсязадания; насколькоответственнопринимаютсяи выполняютсярешения; насколькосмело высказываетсясобственноемнение.

ДОБРОСОВЕСТНОСТЬИ НАДЕЖНОСТЬВ РАБОТЕ– насколькотщательно,точно и добросовестновыполняютсязадания; наскольконадежнымиявляются результатыработы.

ТЕМПРАБОТЫ-как быстро иуспешно выполняютсязадачи.

ПРЕДЕЛЬНОДОПУСТИМЫЕНАГРУЗКИ- наскольконастойчивои концентрированновыполняютсязадания; какхорошо переносятсянеобычные(более длительныенагрузки)преодолеваютсятрудности.

ОТНОШЕНИЕК НОВОМУ, СПОСОБНОСТЬК ТВОРЧЕСТВУ– каковоотношение кновым подходам,методикам,технологиям;на сколькоспособен производитьновые идеи;какова готовностьк обучению исамообучению.

УМЕНИЕРУКОВОДИТЬПОДЧИНЕННЫМИ– насколькоумеет организоватьработу коллектива;способностьпобуждатьработниковкдеятельности;умение обеспечиватьдисциплину,приемлемыеотношения вколлективе;каков общийуправленческийпотенциал.

СОЦИАЛЬНОЕПОВЕЛЕНИЕ -насколькоуверенным всебе, контактнымявляется сотрудник;как он умеетвести переговоры.

Задачаэкспертовсостоит в том,чтобы выбратьиз описанийнаиболеесоответствующийобмениваемомууровень проявлениякачеств, отметитьего и уточнить,подчеркнувсамые яркиехарактеристикии вычеркнувдля него неподходящие.

Ихзадача состоиттакже в том,чтобы датьоценку другихкачеств, несодержащихсяв приведенномстандартномперечне, которыеярко проявляетсяу обмениваемогои хорошо характеризуетего деятельность.

Эксперттакже долженизложить другиесведения обобстоятельствах,которые повлиялина объективныерезультатыего деятельностии позволят датьему болеесправедливуюоценку.

Наосновании всехперечисленныхвыше частныхоценок экспертдаетспециалистуобщую оценкупо трехуровневойшкале:

достиженияне отвечаюттребованиям;
достиженияотвечаюттребованиям;
достиженияпревышаюттребования.

Второйи третий эксперты(руководителиболее высокогоуровня управления)уточняют этиоценки.

Еслислужебнаяоценка осуществляетсяв связи с проведениемочереднойаттестации,то одним изэкспертов, попредпочтениюпервым экспертом(как правило,непосредственнымруководителем),готовитсяотдельныйдокумент - отзыво работе специалиста.

Эксперты.

Проверяющиеоценку специалиставысококвалифицированныесотрудникив настоящейметодике называютсяэкспертами.В качествеэксперта могутвыступать лица,наблюдавшиев качестверуководителяработу обмениваемогоне менее 6 месяцев.

Ведущихспециалистови специалистов1-й и 2-й категорииоценивают дваэксперта, главныхспециалистови руководителей,как правило,- три эксперта.

Правиломявляется такжето, что вкачествепервого экспертапри оценкеспециалиставыступает егонепосредственныйруководитель.В качествевторого и третьегоэксперта выступаютруководителиболее высокогоуровня управлениялинейной илифункциональнойиерархии подчинения.

Прислужебномобмериваниисотрудниковэксперты выполняютразличныефункции.

Первыйэксперт благодарясвоим теснымслужебнымконтактамполучает обширную

информациюо качествахсотрудника,его повелениина работе ифактическихдостиженияхна рабочемместе. Он можетточнее оценитьего в целом, нотолько на фонеотносительномалой группы– первичноготрудовогоколлектива.

Второйэксперт, напротив,имеет лучшеепонятие обуровне производительноститруда болеемногочисленнойгруппы сравниваемыхсотрудников.Поэтому, оцениваяработника, онбудет исходитьиз сравненияего повеленияи работоспособностис большейчисленностьюработников.

Третийэксперт призванобеспечитьобъективностьоценки, он выступаетв качествеарбитра привозникновенииразногласиймежду первыми вторым экспертами,л также принесогласиисотрудникас результатамиоценки. Еслион являетсяпервым руководителеморганизации,то он впоследствиипринимаетокончательноерешение оперемещенияхсотрудника.

Принимаяво вниманиезначимостьсвои оценки,третий экспертдолжен особеннотщательноследить за тем,чтобы соблюдалисьобщепринятыекритерии обмеривания.

Порядокотбора экспертовдля каждойдолжностнойкатегорииработниковопределяетсяприказом начальникадепартаментазанятостинаселения.Отклонениеот него допускаетсятолько втомслучае, еслирекомендуемыйпорядок невозможнособлюсти ввидуструктурныхили иных особенностейконкретногоподразделенияслужбы занятости.

Решенияоб изменениипорядка отбораэкспертов вконкретныхслучаях принимаютсятакже первымруководителемобластнойслужбы занятости.

Приопределениипорядка подбораэкспертов всложных случаяхпредлагаетсяисходить изследующихметодическихправил:

В случаеневозможностиобеспечитьнеобходимоечисло экспертов– линейныхруководителейдля оценкиотдельныхсотрудниковили категорийсотрудниковследует использоватьпринцип сочетаниялинейных ифункциональныхруководителей.Первый эксперт,как правило,линейныйруководитель,которомунепосредственноподчинен работник.При отсутствиивторого линейногоруководителяследующийэксперт выбираетсяиз числа функциональныхруководителейвышестоящейорганизации.

Так,например, приоценке начальниковотделов управленийзанятостивторым экспертомможет выступитьначальниксоответствующегоотдела департамента.

Подборэкспертов дляначальниковтерриториальныхуправленийзанятости ваналогичнойситуации можетбыть осуществлениначе.

Всоответствиисо ст. 15 Федеральногозакона "О внесенииизменений идополнениив Закон Российской(Федерации "Озанятостинаселения вРФ" органыслужбы, занятостикоординируютсвою деятельностьс деятельностьюсоответствующихорганов исполнительнойвласти в пределахих компетенции^¹⁷.

В связис этим в качествевторого экспертадля оценкиначальниковуправленийи директоровцентров занятостиможет бытьопределензаместительсоответствующейтерриториальнойадминистрациипо договоренностис главой администрации.

Первымэкспертом втаком случаевыступитфункциональныйруководитель:зам. начальникадепартаментаили начальникотвела управленияперсоналом.Соответственно,начальникдепартаментаи директор ОЦЗНвыступают вкачестве третьегоэксперта.

Следуеттакже четкооговорить ролив процедуреоценки руководителейвсех уровнейи их заместителей.

Еслизаместительимеет в подчиненииопределенныеструктурныеподразделенияили конкретныхспециалистови выступаетв отношенииих вролилинейногоруководителя,например, этозаместительначальникадепартамента,то он являетсяэкспертомнизшего уровня,а начальникдепартамента– экспертомболее высокогоуровня.

Так,при оценкеглавных специалистовотделов, подчиненныхзаместителюначальникадепартамента,он (зам. начальникадепартамента)является вторымэкспертом, аначальникдепартаментатретьим экспертом.

Еслизаместительне имеет непосредственнозакрепленныхза ним подчиненныхотделов илиспециалистов,то он выступаетэкспертомодного с руководителемуровня. В этомслучае, например,заместительначальникаотдела можетвыступатьпервым экспертомдля ведшихспециалистов,а начальникотцвела – дляглавных специалистов.Либо подчиненныераспределяютсямежду ними покакому-либодругому, заранееоговоренномупринципу, например,пропорционально.

Выборэкспертов изчисла начальниковотделов департаментазанятости приоценке главныхи ведущихспециалистов,а также специалистов1-й и 2-й категорийтерриториальныхуправленийзанятостиосуществляетсяначальникомдепартаментапо представлениюруководителятерриториальногооргана занятостиодной или двухкандидатурначальниковфункциональныхотделов, наиболеетесно связанныхс деятельностьюобмениваемогоспециалиста.

Поименноераспределениеспециалистовмежду экспертамив любом случаезакрепляетсяприказом руководителясоответствующейслужбы.

В томслучае, еслипервый экспертруководил своимнепосредственнымподчиненнымменее 6 месяцев,он может собственнымрешением поручитьпровести оценкусвоему::

заместителю,если при этомоказываетсясоблюденнымтребованиестажа их совместнойдеятельности.

Экспертыявляются центральнойфигурой служебнойоценки персонала,от действийкоторых решающимобразом зависитобъективность,справедливостьоценки и эффективностьвсей работы,поэтому организацииих деятельностидолжно бытьуделено самоепристальноевнимание.

Срокиоценки.

Всесотрудникислужбы занятостипроходят обязательнуюрегулярнуюоценку одинраз в три года.

В одингод осуществляетсяаттестацияодной из категорийспециалистов:ведшие специалисты,специалисты1-й и 2-й категорийили главныеспециалисты,или руководители.

Так,если в 1997 голупроводитсяоценка ведущихспециалистови специалистов1-й и 2-й категорий,то в 1998 голу оцениваютсяглавные специалисты,а в 1999 году всеруководители,начиная с начальниковотделов и ихзаместителей.

Оценкаосуществляетсяс марта по маймесяц включительно.В марте месяцесделают своюоценку первыеэксперты, апрельдается на работувторых экспертов,а в мае подводятитог третьиэксперты.

Непозднее первогочисла следующегомесяца первыйи второй экспертыдолжны передатьматериалы,соответственно,первому, и третьемуэкспертам.

Отделам,выполняющимфункции управленияперсоналом,необходимосогласоватьграфики отпусковотделов с проводимойв подразделенияхоценкой.

В томслучае, когдаприходитсярешать вопросо повышениисотрудникав должностипо истечениидвух лет с моментапоследнейоценки, проводитсяего внеочередная(специальная)оценка.

3.5. Процедурыоценки.

Первыйэксперт, изучивметодику, приступаетк заполнениюоценочных форм

своихподчиненныходной должностнойкатегории.

Рекомендуетсяпроводитьоценку всехсвоих подчиненныходной должностнойкатегории,например, ведущихспециалистов,по каждой группекачеств одновременно.Делается этодля того, чтобыпридать оценкеболее системный,конструктивныйхарактер, снятьизлишнее влияниеэмоций и, какследствиеэтого, подойтик оценке болееобъективно.

Изпредставленныхописаний пятиуровней выраженностикачеств (например,группы качеств"ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕСПОСОБНОСТИ")эксперт должен,оценив степеньих проявленияукаждогоиз обмениваемых,выбрать (отметитьгалочкой иликаким-либодругим образом)один, наиболеепроявляющийсяуспециалиста,уровень (например,уровень 2 – "Понимаетмедленнее, чембольшинствосотрудников.Перестройкана новые задачине всегдаосуществляетсясвоевременно.В оценке медлительныйэмоциональный.Работу планируетне всегда умело.Запоминаетлишь хорошозаученное").Это будет обозначать,что бранныйведущий специалиств сравнениис остальнымиведущимиспециалистаминаиболеесоответствуетэтой характеристикев целом.

Затемв выбраннойхарактеристикенеобходимоподчеркнутьте утверждения,которые наиболееподходят дляоцениваемого,т. к. качествау него наиболееярко выраженыв сравнениис другимиобмениваемыми,и вычеркнутьнеподходящиеутверждения,если таковыеимеются.

Экспертможет найтивдругих,как правило,соседних описанияхотдельныеутверждения,более подходящиедля обмениваемого.Тогда он должених подчеркнуть,а соответствующиене очень подходящиеутвержденияв основнойхарактеристике- вычеркнуть.

Этаработа производитсятакже в отношениикаждого обмениваемогоданной должностнойгруппы. Толькозатем экспертпереходит ковторой группекачеств "СПЕЦИАЛЬ-НЫЕЗНАНИЯ".

Подчеркиваниеодних и вычеркиваниедругих утвержденийв основной исоседниххарактеристикахпризвано отразитьиндивидуальностьобмениваемогов сравнениисо стандартнымописанием.

Например,работник можетв основномсоответствоватьвторому уровнювыраженностикачеств – медленнопонимать, невсегда своевременноперестраиватьсяи т.д., но одновременноон может работатьпланомернои достаточнохорошо запоминать.

Этозначит, чтооценивающийработникаэксперт долженподчеркнутьвыражения"Работаетпланомерно"и "Запоминаетдостаточнохорошо" натретьем уровнешкалы выраженностии вычеркнутьплохо соответствующиеутвержденияна втором уровне('Работу планируетне всегда умело"и "Запоминаеттолько хорошозаученное").

Еслиэксперт ошибочноподчеркнулили вычеркнулутверждение,то он долженчерту, которойон это сделал,хорошо различимоперечеркнутьвнесколькихместах и рылом,на полях оценочнойформы, поставитьсвою подпись.

Ввидувозможнойнеоднозначностиинтерпретациирезультатовработы первогоэксперта следующимиэкспертамипри примененииим текст-маркера(не ясно текствыделен илизачеркнут)рекомендуетсяне использоватьпри оценкетекст-маркеры.Лучше всегоэто делатьшариковойручкой.

Выполнивработу последовательнопо всем группамкачеств, экспертв подразделеоценочной формы"ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕВАЖНЫЕ ДЛЯОЦЕНКИСВЫЕНИЯ" должензаписать важныедля характеристикиобмениваемогосведения, которыене нашли отраженияв стандартныхописаниях.

Этомогут бытькакие-либояркие особенностииндивидуальностиобмениваемого,которые невходят в оцениваемыйперечень, носущественноопределяетособенностиего трудовойдеятельности.Специалисттакже мог проявитьв оцениваемомпериоде своисильные стороныв областидеятельности,прямо не входящейв круг егодолжностныхобязанностейи т.п. Здесь жеследует датьдополнительныесведения, способныепоказать (объяснитьсоотношение)связь междуусловиямиработы, усилиямиспециалиста(затратами еготруда) и результатамидеятельности.Они должнысделать картинуличности идостиженийработника болееполной и ясной.

Еслиэто имело место,то следуетуказать. влияниекаких-то особыхфакторов, которыев обмениваемомпериоде заметноповлияли наего работоспособностьи результатытруда. Например:

многократныеперемещения/переводы надолжности сразличнымифункциями;
ухудшившиесяусловия труда;
проблемыличной жизни(тяжелая степеньинвалидности,длительнаяболезнь, семейныеотношения ит.п.)

Вобластнойслужбе занятостинаселения врядеподразделенийдействуетсистема периодическихсобеседованийработниковс их непосредственнымируководителями,о которойосуществляетсяпланированиеиоценкаразличныхсторон деятельностиспециалистов.Результатыоценок, полученныхспециалистамив процессе этихсобеседовании,в обобщенномвиде излагаютсяэкспертом вспециальномподразделе "РЕЗУЛЬТАТЫПЕРИОДИЧЕСКИХСОБЕСЕДОВАНИИ".

В нем.должны излагатьсяосновные, наиболеевыдающиесядостиженияобмениваемогоза время проведениясобеседований;области деятельности,в которыхобмениваемымдостигнутызавремя проведениясобеседованийсамые значительныеулучшениядеятельности;обобщенные,оценки, полученныеспециалистомот непосредственногоруководителяоткажемсобеседованииза этот период.

3.6. Оценкаэкспертов

Общаяоценка первогоэксперта невыводитсянепосредственноиз предыдущихоценок и неимеет количественноговыражения.Обобщеннаяоценка имеетцелью в общемвиде выразитьто, каким образомтрудовые достиженияоцениваемогосоответствоваливпрошедшемпериоде должностнымтребованиям.

Выбираетсяодна из трехформулировок:

Достиженияне отвечаюттребованиям.

Достиженияотвечаюттребованиям.
Достиженияпревышаюттребования.Другиеформулировкине допускаются.

Приоценке ведущихспециалистови специалистов1-й и 2-й категориипервый эксперттакже долженвнести своипредложенияпо профессиональнойкарьере. В качествеоснования привыработкепредложенийиспользуютсяматериалы подразделовоценочной формыи материалыпериодическихсобеседований.(См. Приложение№1.)

Приэтом руководительможет рекомендовать:

- оставитьработника впрежней должностидля дальнейшегонакопленияопыта, при

этомнеобходимоотметить –каких навыковнедостаетработнику;

- оставитьв прежней должностии в связи с высокойэффективностьюработы установитьповышенныйоклад, персональнуюнадбавку;

- горизонтальноеперемещениес целью повышениямотивации;

- горизонтальноеперемещениеработника дляповышенияэффективностииспользованияработника сустановлениемповышенногооклада / персональнойнадбавки илибез таковых;

- зачислитьв резерв длявыдвиженияна более высокуюдолжность;

– переводна более высокуюдолжность

– понижениев должности,оклада/персональнойнадбавки и др.

Руководительв данном подразделетакже определяетпотребностьработника вобучении,т.е. содержание,вид и формуобучения:

– краткосрочныеспециальныекурсы или семинары;

– профессиональнаяпереподготовка;

– получениепервого иливторого высшегообразования;

- послевузовскоеобразование,в том числеаспирантура;

– другое.

Приэтом необходимоучитывать то,как специалистзанимаетсясамообразованиеми какова быларезультативностьпредшествующегообучения. Следует указать,по какой специальностии квалификациитребуетсяобучение.

Неследует ограничиватьсвои выводыотносительнонеобходимогообъема обучения.Реальный объемобучения будетопределен,исходя извозможностейорганизацииуполномоченнымина то специалистамислужбы занятости.

Обучениеможет бытьрекомендованонезависимоот предлагаемогоперемещенияили как егонеобходимоеусловие.

Еслисобеседованияв подразделениине проводятся,то первый экспертдолжен провестис оцениваемымличную беседупо перспективамего обучения.

Еслипервый экспертне являетсянепосредственнымруководителемоцениваемого,то он долженознакомитьсяс материаламипериодическогособеседованияработника сего непосредственнымруководителемили при их отсутствиипровести личнуюбеседу с оцениваемыми его начальником.

Работапо оценке изаполнениюформы оценкивсех своихподчиненныхдолжна бытьзавершенаэкспертом втечение 1 месяца.После окончанияее он передаетоценочныематериалывторому эксперту(вышестоящемуруководству).

Второйэксперт, изучивметодику, приступаетк заполнениюII раздела оценочнойформы "ОЦЕНКАВТОРОГОЭКСПЕРТА".(Приложение№1.)

Онзнакомитсяс оценочнымиматериаламипервого экспертаи высказываетсвое мнение.В том случае,если он полностьюразделяетоценки первогоэксперта, тоон вычеркиваетс предлагаемыхоценочнойформой утвержденияхфразы "кромеследующихмоментов" и"со следующимиизменениями/ дополнениями",оставляя выражение"я присоединяюськ предыдущейоценке".

Еслиже у него естьопределенноенесогласиес предыдущимиоценками, тоон выписываетиз утвержденийпервого экспертате формулировки,с которыми несогласен, ивноситсвою редакциюформулировок,а также своидополнения.

Приоценке главныхспециалистови руководителейпредложенияпо профессиональнойкарьере вноситвторой эксперт,а не первый.При этом оносуществляетвсе те же действия,которые выполняетпервый экспертпри оценкеведущих специалистови специалистов1-й и 2-й категорий.

Длязаполненияэтого полразделавторой экспертдолжен ознакомитьсяс материаламипериодическогособеседованияспециалистас его непосредственнымруководителемили, при ихотсутствии,провести личнуюбеседу с обмениваемыми его начальником.

Вслучае,если второйэксперт недостаточнохорошо знаетоцениваемогоработника, тоон должен предпринятьмеры к получениюдополнительнойинформациио специалисте.

Второйэксперт можетотметить всвоем разделеоценочноголиста обстоятельства,по которым онне в состояниипроизвестиоценку работника,и передатьоценочный бланкследующемуэксперту.

Второйэксперт такжедолжен осуществитьоценку всехсвоих подчиненныхв течение 1 месяцаи передатьматериалытретьему эксперту.В этом случае,если третийэксперт представительвышестоящейорганизации,то второй экспертперелает материалысвоему непосредственномуруководителюдляпередачиих третьемуэксперту.

Третийэксперт, изучивметодику, завершаетслужебнуюоценку.

Онможет присоединитьсяк совпадающимоценкам первогои второго экспертов,при расходящихсяоценках согласитьсяс одним илидругим экспертом;он также можетвынести оценку,отличающуюсяот оценок обоихэкспертов.

Еслиу него имеетсясвое, отличноеот предыдущих,мнение обоцениваемом,то он выписываетиз утвержденийпервого и/иливторого экспертате из них, с которымион не можетсогласиться,и вносит в оценочнуюформу своюредакциюформулировок,а также своидополнения.Его оценкаявляется решающей.

В случае,если третийэксперт испытываетзатрудненияв оценке работникав силу своейнедостаточнойинформированностиотносительнодеятельностипоследнего,то он долженпредпринятьмеры к получениюнедостающейинформации.

Третьемуэксперту дляоценки и заполнениясвоего разделаоценочной формытакже отводится1 месяц.

Согласованиеоценок.

В случаяхсущественного,принципиальногорасхожденияоценок второгои третьегоэкспертов соценками предыдущихэкспертовнеобходимосогласованиеоценок. Организаторомсогласованияявляется последнийэксперт.

Согласованиеосуществляетсяпутем переговоров.

Результатомсогласованияможет статьизменениеоценок любымиз экспертов,соответствующаяпереработкасодержанияи заполнениенового бланкаоценочнойформы.

В случаенесогласияпредыдущихэкспертов саргументамипоследнегоэти разногласияоказываютсязафиксированнымив оценочнойформе.

Результатыоценки необходимов полном объемесообщить оцениваемомуи обсудить ихс ним.

Сообщениеи обсуждениерезультатовоценки должнобыть подтвержденообмениваемыми сообщающимсвоими подписями.

Повозможностиоценку работникусообщает последнийэксперт.

Еслиже он являетсяпредставителемвышестоящейорганизации,то сообщениерезультатови их обсуждениеосуществляетвторой эксперт.

Вотдельныхслучаях, особеннов крупных центрахзанятости, этуработу проводитнепосредственныйруководитель(первый эксперт)или работникслужбы персонала.

Беседас оцениваемымработникомдолжна проводитьсясо всей откровенностьюи в духе взаимногодоверия. Приэтом важновыждать и признаватьсильные сторонысотрудника;также, еслинеобходимо,следует осуществлятьделовую критикуи указыватьсотруднику,каким образомтот может устранятьимеющиесянедостаткии как можетдальше повышатьсвою трудоспособность.

Беседадолжна бытьнацелена набудущее. Онадолжна указывать,какие выводыследует осуществитьна будущее изсделанныхкритическихзамечаний заобмениваемыйпериод, а такжеподсказыватьпути для решениясуществующихпроблем, улучшенияповеления иработоспособности.В ряде случаевруководительдолжен воодушевитьсотрудникана более уверенноевыполнениезадач и оказатьему помощь втрудной ситуации.

Действияпри несогласииоцениваемогос оценкой.

Еслиоцениваемыйсчитает, чтоего оценилинеправильно,то ему предоставляетсявозможностьизложить письменноважные для негообстоятельства,а экспертамприступитьк сбору дальнейшейинформацииили определить,следует лиоценку сохранитьв силе или заменитьновой.

Еслисообщение иобсуждениеоценки приведетк тому, что будетвынесена новаяоценка, то следуетуничтожитьнеточно вынесеннуюоценку, посколькуона ещенестала чистоличного делаи тем самым несмогла ещеполучить правовогозначения.

Вновьвынесеннуюоценку следуеттакже сообщитьоцениваемомуи обсудить сним. Если работниквыдвигаетвозраженияили вноситпредложения,которые нельзявыполнить, тоемуследуетсообщить оботказе в письменнойформе с указаниемпричин.

Подготовкаотзыва дляаттестации.

Согласноположения,проведениеаттестациисотрудниковобъявляетсяприказом руководителяслужбы занятости,в котором указываютсясроки проведенияаттестациии преставленияотзывов о работе.

Первыйэксперт(какправило, этонепосредственныйруководитель)на основанииматериаловоценочной формыготовит письменноезаключениео работе сотрудника.

Отзыв подписываютвсе эксперты,а также первыйруководитель,если он не являетсяэкспертом.

Сотрудникупредставляетсявозможностьне позднее, чемза неделю доаттестацииознакомитьсяс отзывом и, ослучае необходимости,изложить письменносвои возражения.

В случае,когда третийэксперт неявляется членоматтестационнойкомиссии, ондолжен представитьиз заседанииаттестационнойкомиссии обоснованиео невозможностиизмененияоценки сотрудника.

Ваттестационнуюкомиссиюпредставляетсякак отзыв, таки оценочнаяформа

работникасо всеми приложениями.

Послезавершенияаттестацииотзыв подшиваетсявличноедело, а оценочныеформы передаютсяв отдел управленияперсоналом(отдел кадров).

3.7. Хранениематериалов«ОЦЕНКИ»

Оценочныеформы сотрудниковтерриториальныхслужб послезавершенияпроцедурыоценки хранятсяу руководителейтерриториальныхуправленийзанятости либопри наличииотделов управленияперсоналом(кадров) уруководителейсоответствующихотделов.

Оценочныеформы руководителейтерриториальныхцентров (управлений)и сотрудниковобластногодепартаментахранятся вотделе кадров(управленияперсоналом)департамента.

Оценочныеформы хранятсядо полногозавершенияследующейоценки, но неменее трех лет.

Сдаетна хранениеоценочные формытот руководитель(эксперт, комупоручено ознакомитьсотрудникас результатомоценки.

3.8.Организацияслужебнойоценки

Функциируководства.

Работапо служебнойоценке персоналаначинаетсяс издания начальникомдепартаментазанятостиприказа, в которомопределяютсякатегорииперсонала иликонкретныелица, порядоквыбора экспертов,подготовкии повеленияоценки, срокипроведенияоценки и ответственныеза ее проведение.

Наиболееответственныммоментом приэтом являетсямаксимальноконкретноеопределениепорядка выбораэкспертов наместах с тем,чтобы снизитьвероятностьих тенденциозногоподбора и опенки.

Начальникитерриториальныхуправленийподают в областнойдепартаментпредложенияпо назначениюэкспертов изчисла руководителейдепартамента.

Приказомпо департаментуназначаютсяэксперты дляоценки конкретныхсотрудниковтерриториальныхцентров. Приказрассылаетсяпо территориям.

Наоснованиивышеназванногоприказа руководителитерриториальныеуправленияиздают приказыс указаниемработникови полного состава,их экспертов.

Функцииработникаслужбы управленияперсоналом(специалиста,выполняющегофункции кадровика).

Работникслужбы управленияперсоналомизучает методикуслужебнойоценки персонала,готовит исогласовываетпроект приказапо департаментузанятости илитерриториальномууправлениюзанятости.

Размножаетв необходимомколичествеоценочные формыи раздает ихпервым экспертам.

Контролируетсроки и соблюдениетехнологиипроведенияслужебнойоценки (заполненияоценочных форми итоговогодокумента).

Организуети контролируетсвоевременнуюпередачу оценочныхформ вторыми третьим экспертам,особеннопредставителямместных административныйи иногородним.

Вноситруководствупредложенияпо особым испорным случаям.

Функцииэкспертов

Экспертывыполняютосновную рольвоценкеперсонала, отисполнениякоторой вопределенноймере зависитее эффективность.

Ихслужебный долгсостоит в максимальнообъективном,несуетливом,вдумчивомподходе к этойработе. Выполняяее, надо отброситьэмоции, личныепристрастияи сосредоточенно,системно, сравниваяпоследовательновсе характеристикиработниководной должностнойгруппы, датьсправедливуюоценку каждомуиз них.

В тамслучае, еслиоценивающийсомневаетсяв том, что ондостаточнохорошо знаетпроявлениякакой-либогруппы качеств,правильнеепоискать поэтому поедудополнительнуюинформациюили лаже отказатьсяот оценки качества,чем ставитьслучайную,формальнуюоценку.

Рольпервого экспертанаиболееответственна.Выставляя общуюоценку, он долженучесть не толькокачества специалиста,данные в стандартномперечне, но идругие, не нашедшиев нем, но важныедля дела, характеристикиработника,особые обстоятельстваего жизни идеятельности,а также материалыпериодическихсобеседованийвобмениваемомпериоде. Ему,как правило,приходитсятакже обобщатьматериалы всехэкспертов иготовить отзыв(итоговый документ)для аттестации.

Первыйэксперт (приоценке ведущихспециалистови специалистов1-и и 2-и категории)и второй эксперт(при оценкеглавных специалистови руководителей)вносят такжепредложенияпо построениюдальнейшейпрофессиональнойкарьеры специалистаиорганизацииего обучения.

Выставивоценки, необходимотакже своевременнопередать оценочныеформы следующемуэксперту или,если это невозможно,работникуслужбы управленияперсоналом.

В случаенесогласияс оценкой предыдущегоэксперта, особенносущественногорасхождения,желательнодо фиксацииэтого обстоятельствав оценочнойформе и доведенияее до обмениваемого,попытатьсявыяснить причинынахождения,поискатьдополнительнуюинформациюоб обмениваемом,пообщатьсяс предыдущимиэкспертамиинайтикомпромиссноерешение.

Согласованиеоценок экспертовбудет способствоватьне только повышениюобъективностиоценки специалиста,но и общемусближениюкритериевоценки, системценностей иединства действийруководителей.

Длительныйпериод времени,который выделяетсяна проведениеоценки, даетсяименно дляуточненияпредставленииоб обмениваемыхи согласованияоценок в случаеих расхождения.

Ответственнатакже рольэксперта, сообщавшегорезультатыобмениваемому.

Сообщениедолжно делатьсяв спокойнойобстановке,без присутствияпосторонних

лиц,максимальнодоброжелательно.

Передначалом доведениярезультатовопенки обмениваемомунеобходиморазъяснитьцели оценкии его права.

3.9.Информациядля оцениваемого

Основаниемоценки являютсяследующиезаконодательныеакты федеральногоуровня:

Положениео проведенииаттестацииФедеральногогосударственногослужащего (утв.Указом ПрезидентаРФ от 9 марта1996 г. М" 353);^¹⁸

региональногоуровня:

Положениео порядке проведенияаттестацииработниковАдминистрацииобласти и структурныхподразделений(утв. Распоряжениемобласти от 20марта 199б г. М219-р)^¹⁹.

приказпо областномуцентру занятости_______ от ______________

Оцениваемыйимеет право:

Ознакомитьсяв отделе управленияперсоналом(в отделе кадров)с приказом опроведенииобъективнойоценки и соответствующимиправовымидокументамифедеральногои местногоуровня.

Получитьустные разъясненияот лица, сообщающегооценку, по существуполученныххарактеристик.

Выразитьсвое несогласиес оценкой вустнойили письменнойформе и потребоватьс учетом сообщенныхим обстоятельствпересмотраоценки в течение10 дней.

Получитьот экспертовсообщение вписьменнойформе о невозможностипересмотраоценки.

В случае,если оценкаиспользованав целях официальнойаттестациии, на взглядобмениваемого,необоснованнопривела к понижениюв должностиили окладе,обратитьсяв суд.

Оцениваемыйобязан удостоверитьсвоей подписьюфакт сообщенияему результатовоценки.

Следуетсказать, чтооценка персоналапроводится в зависимостиот ее цели - приприеме на работу,в процессепрактическойдеятельности,при определенииличностногопотенциалаработника ипрогнозированияего карьеры.Все оценкитребуют отличительныхдруг от другатехнологийи степениформализациипроцедуры.

Стремясьоптимизироватьдеятельностькадровой службы,был использованзарубежныйопыт в рамкахпрограммы«Tacis» по своиморганизационнымпринципамФедеральнаягосударственнаяслужба занятостинаселенияРоссии сходнас Федеральнымведомствомпо труду Германии,в котором уже20 лет осуществляетсяоценка персоналана четко формализованнойоснове.

Описаннаявыше методикаоценки персоналаявляется технологиейподготовкиотзыва о работесотрудника,его деловыхи личностныхкачеств дляпредставленияв аттестационнуюкомиссию.

Наоснове разработаннойметодики былапроведенаоценка и аттестацияперсонала вДепартаментезанятостинаселения Ханты- Мансийскогоавтономногоокруга, в ходекоторой быливыявлены следующиенедостаткинеучтенныеразработчиками:

Передачаоценочноголиста от первогоэксперта второмуи третьемуэкспертам срезультатамиоценки можетоказать предвзятоевлияние одногоэксперта надругого коцениваемому.

Например:Первый экспертоценил сотрудникав большей степениотрицательнои являясьруководителемструктурногоподразделениякосвенно оказываетвлияние надругих экспертов.

Поэтомужелательноэкспертизуделовых и личностныхкачеств сотрудниковпроводитьавтономно, т.е.независимо,каждым экспертомв отдельности.

Отрицательнаяоценка, высказаннаявсеми экспертамиоказываетпсихологическоевлияние наоцениваемого,что может привестик потере уверенностисотрудникав своих силахи возможностяхдальнейшегороста.

Внесениекоррективовв методику сучетом вышеизложенныхзамечанийпоможет болеекачественнои объективноподготовитьотзыв на специалистадля проведенияаттестации.

Глава2 Аттестацияперсонала

&1 Подготовкаи проведенияаттестации

Подготовкааттестации

Аттестацияосуществляетсяна основе комплекснойоценки уровняквалификации,управленческогопрофессионализмаи продуктивностидеятельностиработников.

Цельюаттестацииявляетсястимулированиероста квалификациии профессионализмаработников,продуктивностиих управленческоготруда, развитиетворческойинициативы,обеспечениесоциальнойобеспеченностиработниковпутем дифференциацииоплаты труда.

Задачамиаттестацииявляютсяцеленаправленное,непрерывноеповышениепрофессиональногоуровня руководящихработникови специалистов,установлениесоответствиямежду качествоми оплатой труда.

Основнымипринципамиявляются:добровольность,открытостьи коллегиональность,обеспечивающееобъективное,гуманное идоброжелательноеотношение кработникам.

Нормативнойосновой дляпроведенияаттестацииявляются:

положениеоб аттестации,утвержденноеруководителеморганизации;
тарифно- квалификационныехарактеристики,утверждаемыев установленномпорядке, содержащиекритериисоответствующихквалификационныхкатегорий иопределяющиеих количество;
нормативныеакты регламентирующиеуровень оплатытруда.

Графикпроведенияаттестацииутверждаетсяруководителемгосударственногооргана и доводитсядо сведениякаждого аттестуемогогосударственногослужащего неменее чем замесяц до началааттестации.

В графикеуказываются:

-наименованиегосударственногооргана, подразделения,в котором проводитсяаттестация;

-датаи время проведенияаттестации;

-датапредставленияв аттестационнуюкомиссию необходимыхдокументовс указаниемответственныхза такое представлениеруководителейсоответствующихподразделенийгосударственногооргана.

Аттестационнаякомиссия состоитиз председателя;заместительпредседателя,секретаря ичленов комиссии.Руководительгосударственногооргана привлекаетк работе комиссиинезависимыхэкспертов.Оценка экспертамикачеств государственногослужащегоявляется однимиз аргументов,характеризующихаттестуемого.

Всоставаттестационнойкомиссии включаютсяпредставителикадровой июридическойслужб государственногооргана, а такжеможет включатьсяпредставительсоответствующегопрофсоюзногооргана.

Количественныйи персональнымисостав аттестационнойкомиссии, срокии порядок ееработы утверждаютсяруководителемгосударственногооргана, прививающимрешение о назначениина должностьили об освобожденииот должностисоответствующихгосударственныхслужащих.

Задачамиаттестационнойкомиссии являются:

обобщениеитогов деятельностиработников;
обеспечениеобъективностиэкспертныхоценок;
соблюдениеосновных принциповаттестации.

Комиссиибывают следующихвидов:

главнаяаттестационнаякомиссия;
территориальнаяаттестационнаякомиссия, городская;
аттестационнаякомиссияпредприятия.

Формыи процедурыпроведенияаттестациии деятельностьаттестационныхкомиссий определяютсяорганом создавшимкомиссию.

Персональныйсостав аттестационнойкомиссии, срокиполномочийи график проведенияаттестацииопределяютсясоответствующимприказом директорапредприятияи доводитсядо сведенияаттестуемыхработниковне позже чемза две неделидо начала аттестации.

Главнаяаттестационнаякомиссия вноситрешение осоответствииквалификационныхкатегорийруководящимработникомструктурныхподразделенийнаходящихсяв непосредственномподчинениипредприятия.В состав главнойкомиссии входят:председатель- заместительруководителяпредприятия,заместительпредседателя,члены комиссии- квалификационныеспециалистыпредприятия.

В составтерриториальной(районной, городской)аттестационнойкомиссии входят:председателькомиссии -представительпредприятия,заместительпредставителяи члены комиссиимогут бытьработникитерриториальныхструктурныхподразделений,представителиорганов исполнительнойвласти и управления.

В составаттестационнойкомиссии входят:директор (заместительдиректора)члены комиссиии секретарь- высококвалификацированныеспециалистыподразделения,представителиисполнительнойвласти и управления.

Заработникамивключеннымив состав аттестационныхкомиссий, напериод ихнепосредственнойдеятельности,сохраняетсязаработнаяплата.

Финансированиезатрат, связанныхс проведениематтестации,производитсяв зависимостиот системыфинансирования,либо в соответствиис калькуляциейдоговора.

Результатыаттестацииопределяютсяоткрытым голосованиемна итоговомзаседаниикомиссии. Порезультатампроведеннойаттестациикомиссия выноситпо каждомуработнику одноиз решений:

а) всоответствиизанимаемойдолжности изаявленнойквалификационнойкатегории;

б) онесоответствиизанимаемойдолжности изаявленнойквалификационнойкатегории;

в) послепереобученияили повышенияквалификации.

Решениесчитаетсядействительным,если в голосованииучаствовалоне менее 2/3 членовутвержденногосостава комиссиии оно было принятобольшинствомголосов.

Аттестационнаякомиссия вправеставить вопросперед вышестоящейаттестационнойкомиссией обаттестацииработника наболее высокуюквалификационнуюкатегорию.

В случаепризнанияработникомне соответствующимзаявленнойкатегорииповторнаяаттестацияна ту же категориюможет производитьсяне ранее, чемчерез год.

Результатыаттестацииоформляютсяпротоколоми заносятсяв аттестационныйлист, сообщаютсяаттестационному,под расписку.Протокол иаттестационныйлист подписываютсявсеми членамикомиссии.

1.2. Проведениеаттестации.

Проведениеаттестациивключает следующее:

определениесостава аттестационнойкомиссии, согласновышеизложенного;
организациюразъяснительнойработы о целях,задачах и порядкепроведенияаттестации;
подготовкунеобходимойдокументациидля проведенияаттестации.

Непозднее чемза две недели до начала проведения аттестации в аттестационнуюкомиссиюпредставляетсяотзыв, наподлежащегоаттестациигосударственногослужащего,подписанныйего непосредственнымруководителеми утвержденныйвышестоящимруководителем.Методы оценкиаттестуемогодля подготовкиотзыва описаныв главе 1 дипломногопроекта.

Отзывдолжен содержатьсведения офедеральномгосударственномслужащем:

фамилия,имя, отчество;
замещаемаягосударственнаядолжность намомент проведенияаттестациии дата назначенияна эту должность;
переченьосновных вопросов,в решении которыхпринимал участие;
мотивированнаяоценка профессиональных,личностныхкачеств ирезультатовслужебнойдеятельности.

Отзывзаписываетсяв раздел «отзыв»(характеристика)аттестационноголиста.

Прикаждой последующейаттестациив аттестационнуюкомиссиюпредставляетсятакже отзыво государственномслужащем, краткаяоценка выполнениярекомендациипредыдущейаттестациии аттестационныйлист предыдущейаттестации.

Кадроваяслужба государственногооргана не менеечем за неделюдо начала аттестациидолжна ознакомитькаждого государственногослужащего спредставленнымотзывом и оценкойо его служебнойдеятельности.

Приэтом аттестуемыйгосударственныйслужащий вправепредставитьв аттестационнуюкомиссиюдополнительныесведения ослужебнойдеятельностиза предшествующийпериод, а такжезаявление освоем несогласиис представленнымотзывом всоответствующемразделе аттестационноголиста.

Назаседанииаттестационнойкомиссиирассматриваетсяпредставление- отзыв и заслушиваютсясообщениеаттестуемогои руководителя.При анализеработы аттестуемогонеобходимособлюдатьобъективность,требовательностьи доброжелательность.

Еслиаттестуемыйработник являетсячленом аттестационнойкомиссии, тоон не принимаетучастие вголосовании.

Основаниемдля прохожденияаттестацииявляется приказвышестоящейорганизации«о пределенииаттестации»или личноеобоснованноезаявлениеработника суказаниемквалификационнойкатегории, накоторую онпретендует.

Аттестацияпроводитсяпо двум направлениям:

Первое- обобщениеитогов деятельностиработника,которое можетосуществлятьсяв форме собеседования,отчета, защитыкакой - либоразработки,и других формах.

Приаттестацииучитываютсяспециальныезнания, уровеньпрактическихнавыков и умений,а также оцениваетсятворческаядеятельность.

Приаттестациируководящихработниковучитываетсязнание основтеории управленческойдеятельности,тенденцийразвития системыпредприятия,уровень управленческихнавыков и умений,знание нормативныхдокументов,регулирующихработу предприятия.

Второе- экспертнаяоценка деятельностиработников,может осуществлятьсяпутем использованияразличных формпсихологическойдиагностикии изучениемрезультатовпрофессиональнойдеятельности.

Аттестационныекомиссии сучетом спецификипредприятиясамостоятельноопределяютпорядок проведенияаттестации,вносят дополнения,разрабатываюти используюткритерии оценкидеятельностиработника приусловии, еслиони не противоречатзаконом и нормативнымактам РоссийскойФедерации.

Глава2

&1 Виды аттестации

1.3. Аттестационноесобеседование

В центреаттестационногопроцесса находитсяаттестационноесобеседование- встреча руководителяс аттестуемымсотрудником,в ходе которойпроисходитобсуждениерезультатовработы сотрудниказа истекшийпериод, даетсяоценка этойработы какруководителем,так и самимсотрудником,утверждаетсяплан работысотрудникана следующийгод и на перспективу.Аттестационноесобеседованиеиграет оченьважную рольв аттестационномпроцессе, поэтомуоно требуеттщательнойподготовкикак от сотрудника,так и от руководителя.Многие компанииспециальнообучают своихработниковтому, как проводитьаттестационноесобеседование.Как показываютисследования,успех собеседованиязависит на 80%отпроводящегоего руководителяи на 20% от аттестуемогосотрудника;^²⁰

Руководительдолжен заблаговременноопределитьдату собеседованияи сообщить оней сотруднику,предоставивему возможностьтщательноподготовитьсяк аттестации.Также важновыделить достаточноедля проведениясобеседованиявремя (не менеечаса), выбратьподходящеепомещение,исключающееприсутствиетретьих лиц,телефонныезвонки, шум идругие отвлекающиефакторы. Практикапоказывает,что нужно всяческиизбегать переносадаты аттестации,поскольку этонегативносказываетсяна состоянииаттестуемогосотрудника,заставляетего излишненервничать,мешает концентрациина оценке собственнойработы.

С самогоначала собеседованияруководительдолжен установитьконтакт ссотрудником,обеспечивающийрабочую атмосферудоброжелательнуюдиалога. Этогоможно достичьза счет тонаприветствия,вопросов нанейтральнуютему, демонстрациивнимания кответам сотрудника,улыбки, непринужденнойпозы. Руководительдолжен объяснить,что цельюсобеседованияявляется улучшениерезультатовего работы, ане наказаниеза промахи.Доброжелательныйтон следуетсохранять напротяжениивсего собеседования,постояннодемонстрируясотрудникузаинтересованностьв его развитиии готовностьоказать помощь.

Собственноаттестациюрекомендуетсяначать с обсуждениядостиженийсотрудника,сосредоточитьсяна его достижениях.При обсуждениинедостатковруководительдолжен бытьпредельноконкретным,использоватьреальные факты,избегатьхарактеристикиличных качествсотрудника,сосредоточившисьна должностныхобязанностях.Очень важноизбегать критикиради критикии определятьконкретныемероприятияпо улучшениюработы аттестуемого.Вынося общуюоценку, руководительдолжен тщательнообосноватьее, предоставитьсотрудникувозможностьвысказатьсобственноемнение, однаконе допуститьпревращенияаттестациив словеснуюперепалку.Закончитьаттестациюследует наположительнойноте, еще разподчеркнувсвое уважениек сотрудникуи искреннююзаинтересованностьв его развитии.

В течениевсего собеседованияруководительдолжен внимательноследить засостояниематтестуемогои при необходимостивносить коррективыв собственныедействия. Особоевнимание следуетобратить нааттестациюмолодых сотрудников,посколькунегативныйопыт первогоаттестационногособеседованиясохраняетсявпамятина многие годы.^²¹

Соблюдаяперечисленныевыше правила,руководительсможет превратитьсобеседованиевпозитивный,ориентированныйна самосовершенствованиедиалог с сотрудником.Подчеркиваяположительныемоменты в работеподчиненногои обсуждаяперспективыего развития,руководительмотивируетсотрудникана более производительнуюработу. Предлагаяпомощь и разрабатываявместе с сотрудникомплан действий,руководительпредоставляетв его распоряжениесредства, необходимыедля самосовершенствования.Приводя конкретныепримеры какдостижений,так и упущенийподчиненного,руководительдемонстрируетсвое участиев развитиисотрудникаи постоянноевнимание ктому, чем тотзанимается.

Длятого, чтобыуспешно провестиаттестационноесобеседование,руководительдолжен тщательноподготовитьсяк нему. Главнымиэлементамиподготовкиявляются: проведениевзвешеннойоснованнойна фактах оценкиработы сотрудникас учетом должностнойинструкциии индивидуальногоплана сотрудникана истекшийпериод; подготовка плана развития сотрудника на следующий период, продумываниедетальногоплана проведениясобеседования..Естественно,что подготовитьсяк собеседованиюв одночасьеневозможно,для этого требуетсявнимание руководителяк работе своихсотрудниковв течение всегоаттестационногопериода.

Подготовкак собеседованиюаттестуемогосотрудникасостоит в оценкесобственнойработы за истекшийпериод (с использованиемметодов в оценке,предусмотренныхаттестационнойпроцедурой),составленииплана работына следующийпериод, а такжесписка вопросов,которые он быхотел задатьсвоему руководителю.

Обсуждениеработы сотрудникавтечениеаттестационногопериодов. Втечение аттестационногопериода руководительдолжен неформальнооцениватьработу своихподчиненных,выполнениеими 'индивидуальныхпланов и должностныхинструкций,вносить корректировкив их поведениена рабочемместе (если этотребуется),оказыватьпомощь в работе.Руководительдолжен находитьсяв постоянномконтакте сосвоими работниками,поддерживатьс ними оперативнуюобратную связь,что способствуетповышениюэффективностиих работы изначительнооблегчаетпроцесс аттестации,позволяя избежатьнеприятныхсюрпризов инедоразумений.

Кульминациейаттестационногопроцесса являетсяоценка выполненияработникомсвоих должностныхобязанностейв течениеаттестационногопериода. Существуетмножествоспособов оценки,используемыхсовременнымиорганизациями,из которые мырассмотреливыше.

1.4. Методыаттестации

Разновидностьюаттестациисотрудниковявляютсясравнительныеметоды.При их использованиируководительсравниваетработу одногосотрудникасвоего подразделенияс результатамидругих. Приранжированиируководитель"выстраивает"своих сотрудниковв условнуюцепочку - отлучшего к худшемупо результатамработы зааттестационныйпериод. Прираспределениивсесотрудникиклассифицируютсяпо группам -например, 10%лучших,10% худших и т.д.

10%лучших сотрудников	А.Толстикова 0.Зайцев
20% хорошихработников	С.Воронцов И.Володько Е,Шишкина В.Ядов
40% среднихработников	Ю.Антипов И.Беляева И. Грач М,Щербакова И.Калина В.Островский К.Седых
20% отстающихработников	И.Гамалей Н.Друзина М.Лешан С.Потоцкий
10% худшихработников	В.Гречко Е.Тарасова

Сравнительныеметоды являютсяочень простымспособом аттестациисотрудников.Их легко применять,легко понимать,а их результатымогут быть суспехом использованыдляпринятиярешений в областикомпенсации.Однако, этиметоды слишкомодностороннии приблизительныдля того, чтобысделанные сих помощьюоценки применялисьдля целей развитияперсонала,профессиональногообучения и т.д.Кроме того,сравнениесотрудниковподразделениямежду собойявляется достаточножесткой формойоценки, использованиекоторой можетповлечь засобой трениявнутри подразделения,обиды, недовериекруководителю.Поэтому применениеметодов сравнительныхоценок относительноограничено.

Однимиз наиболеепопулярныхсегодня методовоценки сотрудника(часто применяемыхв дополнениек традиционнойаттестации)является методУправленияпосредствомустановкицелей. УПРАВЛЕНИЕпосредствомУстановки целейначинаетсяс совместного(сотрудник иего руководитель)определенияключевых целейсотрудникана определенныйпериод (год илишесть месяцев).Таких целейдолжно бытьнемного, онидолжны отражатьнаиболее важныезадачи деятельностисотрудникана следующийпериод и быть:

°конкретными,т.е. предметнымии специфическими;

°измеримыми,т.е. поддающимисяколичественнойоценке;

°достижимыми,но напряженными(по мнениюпсихологов,наибольшеестимулирующеевоздействиена работникаоказывает цепь,вероятностьдостижениякоторой составляет50%);

°значимыми,т.е. относящимисяк профессиональнойдеятельностисотрудникаи связаннымис задачамиорганизациив цепом;

°ориентированнымиво времени,т.е. для каждойцели долженбыть определенсрок ее исполнения.

Поистеченииаттестационногопериода сотрудники руководительоцениваютвыполнениекаждой цели(как правило,в процентах)и всего личногоплана сотрудника(набора целей).Хотя оценкаосуществляетсясовместно,руководительобладает решающимголосом припринятииокончательногорешения.

Вдополнениек простоте,четкости иэкономичности,метод управленияпутем постановкицелей обладаетеще несколькимидостоинствами.Участие сотрудникав определенииключевых целейзначительноповышает в егоглазах объективностьпроцесса оценки,обеспечиваетпонимание того,по каким критериямего будут оценивать,а так же усиливаетмотивацию.Диалог с сотрудникомповышаютобъективностьоценки руководителя,усиливает связьиндивидуальныхцелей с задачамиорганизациии подразделения,а также целевуюнаправленностьпрофессиональнойдеятельностисотрудника.

Основнойнедостатокданного методазаключаетсяв том, что оцениваютсяне все аспектыработы сотрудника,а только степеньвыполненияим ключевыхзадач, чтоограничиваетобъективностьоценки и возможностиееиспользованиядля принятиярешений о назначениина новую должность,профессиональнойподготовке,повышениизаработнойплаты и т.д.^²²

&2 Нетрадиционныеметоды аттестации

Рассмотренныевыше методыаттестации(при которыхсотрудниковоцениваетнепосредственныйруководитель)являютсятрадиционнымидля большинствасовременныхкомпаний. Онидовольно эффективныв крупныхиерархическихорганизациях,действующихв условияхдостаточностабильнойвнешней среды.В тоже время,этим методамприсущ ряднедостатков,делающих ихнеадекватнымидля современныхдинамичныхкомпаний, которыефункционируютв условияхглобальнойконкуренции.Традиционныеметоды:

°сфокусированына отдельномработнике,оценивая еговне организационногоконтекста.Сотрудникподразделения,провалившегостратегическиважный проект,может получитьвысшую аттестационнуюоценку.

°основываютсяисключительнона оценке сотрудникаруководителем.Фактическируководительнаходится вположении "царяи бога" по отношениюк подчиненному- он определяетего за дачи,контролируети оцениваетв конце года.Полностьюигнорируетсямнение другихконтрагентоваттестуемого– коллег поорганизации,подчиненные,руководителейболее высокогоуровня, клиентов,поставщиков.

°ориентированыв прошлое (надостигнутыерезультаты)и не учитываютдолгосрочныеперспективыразвития организациии сотрудника^²³.

Неудовлетворенностьмногих организацийтрадиционнымиметодами аттестациипобудила ихначать активныепоиски новыхподходов коценке персонала,в большей степенисоответствующихреалиям сегодняшнегодня. Можно выделитьнескольконаправленийв развитиинетрадиционныхметодов. Во-первых,новые методыаттестациирассматриваютрабочую группу(подразделение,бригаду, временныйколлектив) вкачестве основнойединицы организации,делают акцентна оценку работникаего коллегамии способностьработать вгруппе. Такнапример некоторыекомпании, широкоиспользующиеметод проектныхвременныхколлективов,проводят аттестациюего членов позавершениипроекта, а нерегулярно черезопределенныепериоды времени~раз в год~.Во-вторых,оценка отдельногосотрудникаи рабочей группыпроизводитсяс учетом результатоввсей организации.В-третьих, вовнимание принимаетсяне только (а вомногих случаяхи не столько)успешное выполнениесегодняшнихфункций, сколькоспособностьк профессиональномуразвитию иосвоению новыхпрофессий инавыков. Американскаяаэрокосмическаякомпания аттестуетсвоих сотрудникови повышает ихзаработнуюплату на основанииоценки степениовладенияновыми специальностямии методамиработы^²⁴.

Нетрадиционныеметоды аттестацииначали распространятьсядостаточнонедавно - 10-15 летназад, поэтомуих до сих порчасто называютэкспериментальными.Тем не менее,некоторые изних уже нашлиширокое применениеи прочно утвердилисьв качестве"стандартных"методов оценкиперсоналамногих компаний.К числу такихметодов, безусловно,относится "360АТТЕСТАЦИЯ".

При"360 аттестации"сотрудникоцениваетсясвоим руководителем,своими коллегамии своими подчиненными.Конкретныемеханизмыаттестациимогут бытьразличными(все аттестующиезаполняютодну и ту жеформу оценки,каждая категориязаполняетособую форму,аттестацияколлегами иподчиненнымипроводитсяс помощью компьютераи т.д.), однакосуть этогометода четкоотражена в егоназвании, аименно- получениевсестороннейоценки, сотрудника.

Нетрадиционныеметоды аттестациипозволяютпреодолетьприсущие традиционнойсистеме недостатки,однако ихиспользованиетак же можетсоздаватьопределенныепроблемы дляорганизации.Прежде всего,расширениесостава сотрудников,оценивающихаттестуемого,может статьпричиной целогоряда конфликтовмежду ним и егоколлегами илиподчиненными,связанных собъективностьюоценки и восприятиемэтой оценкикак объективнойсамим аттестуемым.Смещение акцентав сторону потенциала,который достаточносложно оценитьи, самое главное,объяснитьоцениваемомучеловеку, также может статьисточникомобид и конфликтов.Поэтому новыеметоды аттестациидолжны бытьтщательнопродуманыспециалистамии хорошо понятывсемиостальнымисотрудникамиорганизации.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕМЕТОДЫ ОЦЕНКИявляютсясвоеобразнойразновидностьюнетрадиционныхметодов аттестации.Профессиональныепсихологи спомощью специальныхтестов, собеседований,упражненийоцениваютналичие и степеньразвития определенныххарактеристику сотрудника.В отличие оттрадиционнойаттестацииоцениваютсяне результаты(эффективностьработы в занимаемойдолжности), апотенциалсотрудника.Психологическиеметоды позволяютдобиться высокойстепени точностии детализацииоценки, однакозначительныеиздержки, связанныес необходимостьюпривлеченияпрофессиональныхпсихологов,ограничиваютобласть ихприменения.В современныхорганизацияхэти методыиспользуютсяв основном дляопределениясотрудниковс лидерскимпотенциалом- будущих руководителей.Крупные компаниисоздают специальныепрограммыоценки потенциаласвоих сотрудниковс помощьюпсихологическихметодов, получившихназвание Центровоценки потенциала^²⁵.

&4. Практика подготовкии проведенияаттестациив структурахслужбы занятостиТюменскойобласти

Закономо Государственнойслужбе предусмотреныквалификационныеразряды государственныхслужащих (1,2 и3 классы), определенытребованияпо замещениюгосударственнойдолжности,включающиеуровень профессиональногообразования,стаж и опытработы поспециальностии предполагаемойгосударственнойдолжности.^²⁶²⁷

В связис этим мнойразработанаи предложенаметодика оценкивладения навыками,необходимымидля работыгосударственногослужащего(приложение№2). По результатамоценки и предложенийаттестацииаттестуемомуустанавливаетсясоответствующийкласс для оплатыего труда.

Даннаяметодика (приложение№2) позволяет,при проведенииаттестации,объективнооцениватьделовые и личностныекачества сотрудникови установитьим ту или инуюстепень соответствиязанимаемойдолжности иуровня оплатытруда.

Всоответствиис Указом Президента№ 981 от 03.09.97г. «ОбутвержденииперечнейгосударственныхдолжностейФедеральнойгосударственнойслужбы», УказомПрезидента № 353 от 09.03.96г. «Обутвержденииположения опроведенииаттестациифедеральногогосударственногослужащего»и ПостановлениемВерховногоСовета РоссийскойФедерации №5131 - 1 от 08.06.93г. «Обутвержденииположения оФедеральнойгосударственнойслужбе занятостинаселенияРоссийскойФедерации»

разработаноПоложение обаттестацииспециалистовДепартаментаФедеральнойгосударственнойслужбы занятостинаселения потюменскойобласти (приложение№3), утвержденноеприказом руководителя(приложение№4)^²⁸.

Наоснованиивышеуказанныхдокументови методик дляпроведенияаттестациисозданы территориальныеаттестационныекомиссии извысококвалифицированныхспециалистови руководителейструктурныхподразделений.

Дляоценки деловыхи личностныхкачеств и подготовкиотзывов наспециалистов,подлежащихаттестации,созданы экспертныекомиссии всостав которых(учитываяпсихологическуюнапряженностьв коллективе)включены независимыеэксперты.

Аттестацияв ряде структурныхподразделенийпроведенасогласно графика(приложение№5) с соблюдениемвсех правилпроведенияаттестациии формализацииее оформления.

В ходеаттестациивыявлены следующиерезультаты(справка о результатахаттестации- приложение№6).

Орезультативностиаттестацииговорят следующиепоказатели:

всегоаттестуемых___________чел. ___________ %
соответствуютзанимаемойдолжности в

сприсвоениемклассного членаГосслужбы:

1класс___________ чел.___________ %

2класс___________ чел.___________ %

3класс___________ чел.___________ %

переведенына выше-

оплачиваемуюдолжность___________чел. ___________ %

зачисленыв резерв___________чел. ___________ %
направленыв Вузы___________ чел.___________ %

10.

11.

Наоснованиивышесказанногоможно сделатьследующийвывод: проведениеоценки деловыхи личностныхкачеств специалистови аттестациидавно назревшаяпроцедура, врезультатекоторой каждыйсотрудник ируководительполучили объективнуюоценку и определиликонкретноеположение иместо в работе.Это в свою очередьпривело к улучшениюпсихологическогоклимата в коллективе,к повышениютрудоспособности,качеству работы,материальногостимулирования.

Работааттестационнойкомиссии завершаетсяитоговым заключением,на которомпредседательдокладываето результатахее деятельности,отличаетположительныеи отрицательныестороны в организациии проведенииаттестации,зачитываетпроект рекомендацийаттестационнойкомиссииадминистрацииДепартаментаФГСЗН по Тюменскойобласти поулучшениюорганизациитруда, повышенияуровня знаний,улучшениюкачеств социальногоповедения,корпоративности.

Результатработы аттестационнойкомиссии пооценке работниковобобщающихсяв специальнойсправке (приложение№ 6). Справку орезультатахаттестациикомиссия утверждаетоткрытымголосованием.

Наоснованиисправки о результатахаттестациируководителидепартаментаи структурныхподразделенийпринимаютрешение обизмененияхв расстановкекадров, утвержденийдолжностныхокладов и доплат,зачислениеперспективныхработниковв резерв навыдвижение,а так же другихмер по поощрениюположительнооттестированныхработникови неаттестированныхработниковс соблюдениемКЗОТ РФ и основделопроизводства.

Вывод

Организациипериодическиоценивают своихсотрудниковс целью повышенияэффективностиих работы иопределенияпотребностейпрофессиональногоразвития. Какпоказываютисследования,регулярнаяи систематическаяоценка персоналаположительносказываетсяна мотивациисотрудников,их профессиональномразвитии иросте. Одновременнорезультатыоценки являютсяважнымэлементомуправлениячеловеческимиресурсами,посколькупредоставляютвозможностьприниматьобоснованныерешения вотношениивознаграждения,продвижения,увольнениясотрудников,их обученияи развития.

Выборметодов оценкиперсонала длякаждой конкретнойорганизацииявляется уникальнойзадачей, решитькоторую можеттолько руководствосамой организации(возможно спомощью профессиональныхконсультантов).Так же как исистема компенсации,система аттестациидолжна учитыватьи отражать рядфакторов -стратегическиецели организации,состояниевнешней среды,организационнуюкультуру иструктуру,традиции организации,характеристикизанятой в нейрабочей силы.В стабильныхорганизацияхс устойчивойиерархическойструктурой,как правило,могут эффективноиспользоватьсятрадиционныеметоды оценки;для динамичныхорганизаций,действующихв условияхизменяющейсявнешней среды,более подходятнетрадиционныеметоды. Привыборе системыаттестациинеобходимообратить особоевнимание наее соответствиедругим системамуправленияперсоналом- компенсации,планированиякарьеры, профессиональногообучения, чтобыдобитьсясинергетическогоэффекта и избежатьконфликтови противоречий.

Еслив период социализмак проведениюаттестациируководителимногих организацийподходили кпроведениюее чисто формально,так как существовалтак называемыйпереизбытокрабочих мести дефицит рабочейсилы, то в эпохустановлениярынка трудавопрос проведенияаттестациии оценки персоналавыходит напервое место.

Собравво едино группувысококвалифицированныхспециалистовпо образованию,но не проведяоценку личностныхи деловых качествкаждого в отдельностиили оценкуработы группы,руководительможет получить«трудный коллектив»,как в психологическомтак и в производственномплане. Не всегдапрофессиональнаяоценка совпадаетс личностной,и опытный сотрудникможет оказатьсянеуживчивымчеловеком, чтовнесет дисгармониюв работу коллективаи организациив целом.

В другомпримере - сотрудник,которого можнопозвать «душа- человек» или«рубаха - парень»,умеющий найтиобщий язык иподход к каждому,как специалистили руководительможет оказатьсяникчемным, чтов конечномитоге отрицательноможет повлиятьна выполнениепроизводственнойзадачи и цели.

Поэтомумногие руководителисовременныхпредприятий,причем любойформы собственности,уже приходятк выводу, чтобез предварительнойоценки - тестирования,а в дальнейшемпроведенияаттестациии объективнойоценки сотрудниковпо всем параметрамне добитьсястабильнойработы предприятияи в конечномитоге полученияположительныхрезультатовкак деятельностипредприятиятак и каждогоиз сотрудников.

Следовательнов проведенииобъективнойоценки и аттестациидолжны бытьзаинтересованывсе, как руководители,так и сотрудники.

1Зиновьев А.А.Гибель «Империизла» (ОчеркРоссийскойтрагедии). -Социологическиеисследования,1994. №10. С. 67.

2ПостановлениеПравительстваРФ от 30 апреля1997 года №495 // Сборникнормативныхактов №2. 1997 года.

3ПостановлениеПравительстваРФ от 30 апреля1997 года №495 // Сборникнормативныхактов №2. 1997 года.

4Федеральныйзакон №119 - ФЗ от13 июля 1995 г. «Обоснованныхгосударственнойслужбы РоссийскойФедерации».

5Закон РФ «Озанятостинаселения вРФ»от 19.04.91г. С учетомизменений идополненийот 15.07.92г.

6Гаузнер Н.Инновационнаястадия развития,Новая модельиспользования«Человеческихресурсов»//Проблемы теориии практикиуправленияМ. 1991 №10.

7См. ШтаффельбахБ. Теоретическиеосновы и функцииуправленияперсоналом// Проблемы теориии практикиуправления1996 г. №5 с. 106 - 110.

8Потерянен А.Обратная связьв управленииперсоналом// Проблемы теориии практики вуправленииперсоналом1996 г. №5 с. 88 - 93.

9Методическиерекомендации.Комментарийспециалиста,газета «Экономикаи жизнь» №46. 1992года.

10Сборник докладовпо вопросамуправленияперсоналомМинтруда 1997 г.С. 18 - 20.

11Основы менджементаВ.В. Глухов.Социальнаялитература1995 г. С. 100 - 116.

12См. ИвановскаяЛ.В. Технологияуправленияперсоналоми его развитиев организации// Обеспечениесистемы управленияперсоналомна предприятииМ. ГАУ, 1995 г. С. 12 - 18.

13Материалыпрограммы«Tacis» Минтруд1996 г.

14См. Материалыпрограммы«Tacis» Минтруд1996 г.

15См. Материалыпрограммы«Tacis» Минтруд1996 г.

16См. Указ ПрезидентаРФ от 09.03.96 г. М - 353Положение опроведенииаттестацииФедеральногоГосударственногослужащего.

17См. Закон РФ«О занятостинаселения вРФ» от 19.04.91 г. Сизменениямии дополнениямиот 15.07.92 г.

18См. Положениео проведенииаттестацииФедеральногогосударственногослужащего(утв. УказомПрезидентаРФ от 09.03.96 г. М 353).

19См. Положениео проведенииаттестацииработниковАдминистрацииобласти и структурподразделений(утв. Распоряжениеобласти от20.03.96 г. М 219 - р).

20М.М. Бархатова«Методическийопыт предприятийи организацийЗападной Европы»БИГ 1992 г. Новосибирск.

21Проблемы менджементав государственныхадминистративныхструктурахвыпуск 2. Е.А.Бахалов Кемерово- 97.

22С.В. Шекшна«УправлениеперсоналомсовременнойорганизацииМ - 1997 г. ЗАО» Бизнес- школа.

23Т.И. Агулина«Методическиерекомендациипо организациии проведениюаттестации»ВИЭМС Москва1984 г.

24См. Труд за рубежомМНИИ Труда1995 1 - 4.

25Сборник тезисовдокладов насеминарах«Опыт Финляндии»Минтруд 1995 г.

26Закон Тюменскойобласти «Огосударственнойслужбе в Тюменскойобласти» от25 марта 1996 года// сборник нормативныхактов Тюменскойобластной Думына 1996 год.

27ПостановлениеГубернатораТюменскойобласти №108 от14.11.97 г. «О проведенииаттестацииГосударственныхслужащих Тюменскойобласти» // Сборникнормативныхактов Тюменскойобластной Думы1997 год.

28СобраниеЗаконодательстваРФ № 8,9 1997г. № 36 ст.4129. СобраниезаконодательстваРФ 11.03.96г. №11, ст. 1036.Ведомости СНДи ВС РФ 24.06.93 № 25, ст.910.

Введение

Актуальностьоценки и проведениеаттестациив период реформ.

Если какое-тообщество разрушается,но при этомсохраняетсячеловеческийматериал, тоиз остатковэтого обществаможет возникнутьновое, максимальноблизкое посоциальномутипу к разрушенному.Причем такоевоспроизводствопроисходитво всех наблюдаемыхмодусах общества,в том числе ив государственномуправлении.Поэтому сказанномусозвучно суждениеправоведа Ю.Веденеева,который заметил,что стихийно,практическии по существуэлементы старойадминистративнойпрактики управленияобщественнымразвитием нетолько сохраняются,но и воспроизводятсяна новой социальнойи политическойоснове. Попыткаразом демократизироватьполитическийрежим в странеоказаласьнеадекватнойсостояниюполитическойи правовойкультуры общества.

Не случайнов последнеевремя проблеманаведенияпорядка вгосударственномуправлении,надлежащегоорганизационногообеспеченияфункционированиягосударственно-властныхструктур приобретаетострое звучание.По существуей целикомпосвященыпослание ПрезидентаРоссийскойФедерацииФедеральномуСобранию "Порядокво власти –порядок в стране(О положениив стране и основныхнаправленияхполитики РоссийскойФедерации)",программаПравительстваРоссийскойФедерации"Структурнаяперестройкаи экономическийрост в 1997 - 2000 голах",а также комплексныйплан действийПравительстваРФ по реализациив 1997 году названныхдокументов,утвержденныйпостановлениемПравительстваРФ, от 30 апреля1997 №495^³.

В комплексномплане, в частности,предусмотренов текущем годупровести работупо пересмотрупринциповорганизациигосударственнойслужбы, а такжеподготовитьсвод этическихправил государственногослужащего,провести аттестациюучреждений,занимающихсяподготовкойи повышениемквалификациигосударственныхслужащих иреализоватьцелый ряд другихважных мероприятий.

В декларацииосновных принциповкадровой политикирегиональныхи местных органовуправления,принятой действующейкомиссиейЕвропейскогосообщества,по вопросамдеятельностиэтих органовзаписано, чтосистема наборакадров должнаобеспечитьзадействованиена рабочихместах высококвалифицированных,эффективноработающихи безупречныхлиц. После приемана работу служащийдолжен иметьпродвижениепо службе исходяиз своих заслуг,компетенциии опыта.

Основу концепцииуправленияперсоналоморганизациив настоящеевремя составляютвозрастающаяроль личностиработника,знание егомотивационныхустановок,умение их формироватьи направлятьв соответствиис задачами,стоящими передорганизацией.

Служба занятостиРоссии в настоящеевремя являетсяодним из наиболеединамичноразвивающихсяорганов государственногоуправления,созданных вновое время.Спецификаорганизационнойструктуры,комплексныйхарактердеятельности,имеющие непосредственноеотношение кдвижению иразвитию людскихресурсов страны,многоплановостьрешаемых еюуправленческихи операциональныхзадач в сферевзаимодействиясубъектовуправленияэкономикой;рынком труда,процессамизанятости;финансами,социальнойзащиты населенияявились удачнымполем для отработкиразличныхаспектов менеджмента,начиная с определениямиссии, организационнойструктуры изавершая оценкойэффективностиработы территориальныхподразделений.Особенностьюслужбы занятостиявилось то, чтов составе еефункции какбы в концентрированномвиде представленыосновные функциилюбого другогорегиональногооргана государственногоуправлениялибо они взаимнопроникают другв друга^⁵.

Глава 1 Оценкаперсонала.

1. Деловаяоценка персонала.

Деловая оценкаперсонала - этоцеленаправленныйпроцесс установлениясоответствиякачественныххарактеристикперсонала(способностей,мотиваций исвойств) требованиямдолжности илирабочего места.

Одним изнедостатковклассическойадминистративнойтеории и практикиуправленияявляется негибкость,косный, жесткийхарактерраспределенияфункций междуподразделениямии между работникамивнутри подразделений.Это приводитк тому, что ситуацияпостоянноопережаетразработанные"на века"организационныеструктуры идолжностныеинструкции,они неминуемоотстают оттребованийжизни и взначительноймере сдерживаютпрогрессивныепроцессы либовообще перестаютвыполняться.

Поэтому чащевсего должностныеинструкциив организацияхимеют формальныйхарактер, никемне исполняютсяи вытаскиваютсяна свет с возникновениемкаких-либоюридическизначимых ситуаций,а круг реальноисполняемыхработникамиобязанностейопределяетсянекими неписанымиправилами,договоренностями,обстоятельствами.

В таких условияхдолжностныминструкциямотводится рольобщего указанияна место должностив системеуправленческихдиспозиций.Они призваныопределятьсамые общиемоменты вдеятельностиработников.

При программно-целевомуправлениидля достижениячетко поставленнойподразделениюцели его коллективдействует какотносительносамостоятельнаяединая команда,которая используетвсе имеющиесяв ее распоряженииресурсы. Соответственнотребованиямситуациираспределяютсяобязанности,определяютсяконкретныезадачи, критериии :роки их выполнения.На этой же базаосновываетсяоценка деятельности,оплата и премированиетруда работников.Понятно, чтопри таком методеуправлениясамое активноеучастие ужена стадиипланированияработ, а такжеи в процессеих реализациидолжны приниматьсами исполнители- рядовые работникиотделов.

На основаниистепени указанногосоответствиярешаются главнымобразом следующиезадачи:

выбор местав организационнойструктуре иустановлениефункциональнойроли оцениваемогосотрудника;
разработкавозможныхпутей совершенствованияделовых илиличностныхкачеств сотрудника;
определениестепени соответствиязаданным критериямоплаты трудаи установлениеее величины.

Кроме того,деловая оценкаперсонала можетпомочь в решенииряда дополнительныхзадач:

установлениеобратной связис сотрудникамипо профессиональным,организационными иным вопросам;
удовлетворениепотребностисотрудникав оценке собственноготруда и качественныххарактеристик.

1.1. Виды деловойоценки.

Деловая оценкаявляется важнейшейсоставляющейпроцесса отбораи развитияперсонала.Различают дваосновных видаделовой оценки:

оценка кандидатовна вакантнуюдолжность;
текущаяпериодическаяоценка сотрудниковорганизации.

Оба видаоценки позволяютрешать в основноманалогичные(из приведенныхвыше) задачи,поэтому в ихформулировкепод словом«сотрудник»следует пониматьтакже «кандидатна должность».

Текущаяпериодическаяоценка сотрудниковорганизациисводится, какправило, к а)двум основнымэтапам:

(а) оценкерезультатовработы и факторов,определяющих

б) степеньдостиженияэтих результатов;

(б) анализудинамикирезультативноститруда за определенныйпромежутоквремени, а такжединамики состоянияфакторов (условий),влияющих надостижениерезультатов.

Организационнаяпроцедураподготовкиделовой оценкипредполагает

определениевремени и местапроведенияделовой оценки;
установлениепроцедурыподведенияитогов оценивания;
проработкавопросовдокументальногои информационногообеспеченияпроцесса оценки(формированиеполного комплексадокументациив соответствиис методикойоценки, егоразмножение,рассылка иопределениеканалов и формпередачиинформации);
консультированиеоценщиков состороны разработчикаметодики илиспециалиста,владеющегоею.

Показателиделовой оценки.

Центральнымвопросом любойделовой оценкиявляются установлениеее показателей.Они могутхарактеризоватькак общие моменты,равноценныедля всех работниковорганизации,так и специфическиенормы трудаи поведениядля конкретногорабочего местаили конкретнойдолжности. Впервом случаепоказателиоценки определяютпринадлежностьсотрудникак конкретнойорганизационно-социальнойсистеме; вовтором – соответствиесотрудникапрофессиональнымтребованиям.

При всеммногообразиипоказателейоценки их можноусловно разделитьна несколькогрупп:

результативноститруда;
профессиональногоповедения;
личностныхкачеств.

В оценкерезультативноститруда следуетразличать такназываемые«жесткие» и«мягкие» показатели.

При всейважности иприоритетностипоказателейрезультативноститруда следуетвсегда помнитьо следующихправилах:

не отдаватьявного предпочтениякакому-то одномупоказателюи в целом даннойгруппе показателей,так как этоведет к пренебрежениюсотрудникамидругими, зачастуюне менее важнымиаспектамидеятельности;

Под факторами(или условиями)достижениярезультатовтруда понимаютсяглавным образомспособностиили желаниек выполнениюобщих функцийуправлениякак по отношениюк другим объектамвоздействия,так и по отношениюк самому себе:планированиедеятельности,организацияи регулированиепроцесса, учети контроль ходаработы. Другимисловами, данныепоказателихарактеризуютстепень созданияработникомсвоей функциональнойроли.

1.3. Оценкарезультатовдеятельностиперсоналаорганизации.

На показателиконечных результатовтруда работниковаппарата управления.как и на егосодержание,влияет совокупностьразличныхфакторов,классификациякоторых приведенав таблице.

Классификацияфакторов, учитываемыхпри проведении

оценкирезультативноститруда

Факторы	Содержаниефакторов
Естественно- биологические	ПОЛ Возраст Состояниездоровья Умственныеспособности Физическиеспособности Климат Географическаясреда Сезонность.
Социально- экономические	Состояниеэкономики Государственныетребования,ограничениян закон вобласти трудан заработнойплаты Квалификацияработниковаппаратауправления Мотивациятруда Уровеньжизни Уровеньсоциальнойзащищенности.
Технико- организационные	Характеррешаемых задач Сложностьтруда Состояниеорганизациипроизводстваи труда Условиятруда (санитарно-гигиенические,эргономи- ческнеи др.) Объеми качествеполучаемойинформации Уровеньиспользованиянаучно - технических достижений.
Социально- психологические	Отношениек труду Психофизиологическоесостояниеработника Моральныйклимат в коллективе.
Рыночные	Развитиемногоукладнойэкономики Развитиепредпринимательства Уровень иобъем приватизации Конкуренция Самостоятельныйвзор системыоплаты труда Либерализацияцен Акционированиеорганизаций Инфляция Банкротство Безработица.

Учет этихфакторов обязателенпри проведенииоценки результативноститруда конкретныхдолжностейлиц в конкретныхусловиях местаи времени, таккак повышаетстепень обоснованности,объективностии достоверностивыводов оценивания^⁷.

Оценка поуказанным вышефакторамвусловиях Госслужбыне возможнаиз - за большогоколичествапоказателей,но можно некоторыепоказателииспользоватьдля коллективнойоценки персонала.Данный методтрудоемкийи требуетсоответствующихзатрат.

В самом общемвиде результаттруда работникааппарата управленияхарактеризуетсяуровнем, илистепенью достиженияцели управленияпри наименьшихзатратах. Приэтом важноепрактическоезначение имеетправильноеопределениеколичественныхи качественныхпоказателей,окружающихконечные целиорганизацииили подразделения.

Для оценкирезультативноститруда требуетсядовольно большоеколичествокритериев,которые охватывалибы и объемыработы и еерезультаты.

Поэтому привыборе критериевоценки следуетучитывать,во-первых, длярешения какихконкретныхзадач используютсярезультатыоценки (повышениеоплаты труда,служебный рост,увольнениеи т, п.), и во-вторых,для какой категориии должностиработниковустанавливаютсякритерии, учитывая,что они будутдифференцироватьсяв зависимостиот сложности,ответственностин характерадеятельностиработника

Как известно,выделяют трикатегорииуправленческихработников(служащих):руководители,специалистыи другие служащие.Работникикаждой из этихкатегорийвносит свойвклад в управленческийпроцесс: специалистывырабатываюти подготавливаютрешение, другиеслужащие ихоформляют, аруководителипринимаютрешения, оцениваютих качество,контролируютсроки выполнения.

В свои с разделениемуправленческоготруда результаттруда руководителя,как правило,выражаетсячерез "итого"производственно- хозяйственнойи иной деятельностиорганизацииили подразделений,а также черезсоциально -экономическиеусловия трудаподчиненныхему работников.

Результатытруда специалистовопределяетсяисходя из объемаполноты, качества

своевременностивыполнениязакрепленныхза ними должностныхобязанностей.

При выборепоказателей,характеризующихключевые, основныерезультатытруда руководителейи специалистов,следует учитывать.что они:

оказываютнепосредственноеи решающеевлияние нарезультат всейдеятельностиорганизации;
занимаютзначительнуючасть рабочеговремени персонала;

приводятк достижениюцелей организацииили подразделения.

На практикепри оценкерезультативноститруда руководителейн специалистовнаряду с количественнымипоказателями,то есть прямыми,используютсякосвенные,характеризующиефакторы, влияющиена достижениерезультатов.К таким факторамрезультативностиотносятся:оперативностьработы, напряженностьинтенсивностьтруда, сложностьтруда, качествотруда и т.п.В отличиеот прямых показателейрезультативноститруда косвенныеоценки характеризуютдеятельностьработника покритериям,соответствующим"идеальным"представлениямо том, как следуетвыполнятьдолжностныеобязанностии функции,составляющиеоснову даннойдолжности, ио том, какиекачества должныбыть проявленыв связи с этим.

Процедураоценки результативноститруда будетэффективнойпри соблюденииследующихобязательныхусловий:

установлениене четких"стандартов"результативноститруда для каждойдолжности(рабочего места)и критериевее оценки;
выработкапроцедурыпроведенияоценки результативноститруда (когда,как частои

кто проводитоценку, методыоценки);

предоставлениеполной и достовернойинформацииоценщика орезультативноститруда работника;
обсуждениерезультатовоценки с работником;
принятиерешения порезультатамоценки и документированиеоценки^⁸.

При этом важноучитывать тотмомент, чтобынепосредственнонаблюдаемоеповедение былодействительнонеобходимымпри выполненииработы и чтобыего включениев качествекритерия оценкине мешало, аспособствовалодостижениюопределенныхрезультатов(в рядеслучаев этирезультатыможно рассматриватькак совместныедля взаимодействующихсторон). Привыработкеданных показателейважно их конкретизировать,что позволитослабить илиустранитьвозможностьмножественнойинтерпретациисо стороныоценщика.

1.4. Еще одиниз показателейделовой оценки- личностныекачества.

При всейкажущейсяпростоте этагруппа показателейсвязана с большимипроблемамипри их отборе,формулировкеи учете. Этообусловленошироким спектромличностныхкачеств, значительнымсубъективизмомпри их восприятиии повышеннойвероятностьюнарушенияправил выборакритериев,которые былисформулированыранее прирассмотрениипоказателейрезультативноститруда. Главнаяпроблема кроетсяв отсутствиивозможностинепосредственногонаблюдениясвойств личности.

Если мы наблюдаемлюдей при выполненииими определеннойработы, то мыможем говоритьв основном обих образе поведенияили достигнутыхрезультатахи и меньшеймере о свойствахличности. Сложностьзаключаетсяи том, что какой-либообраз поведенияможет статьрезультатомдействия непроявленныхсвойств личности.Однозначностьоценки этихсвойств возможнапри неоднократноми достаточнопостоянномнаблюденииза сотрудником,что фактическиявляется деломочень сложными нередко ведетк искаженномувосприятиюсотрудникаоценщиком, таккак не обеспечиваетсясистематичностьоценки. Приэтом определенноесвойство личностиможет рассматриватьсякак потенциалдостижениярезультатадля одногочеловека, а длядругого таковымможет и не быть.

Ф.И.О. сотрудника Фролов А.И. Должность нач.сектора информатики

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качествоработы. Аккуратностьи тщательностьв работе. Соответствиестандартамкачества.	О	Полностьюпрофессиональнокомпетентен.Постоянностремитьсяк совершенствованиюметодов работы.
10%	Планирование. Способностьразрабатыватьи реализовыватьпланы действий,адаптируя ихк изменяющимсяусловиям.	У	Качествопланированиянуждается вулучшении.Отсутствуютнавыки формальногопланирования.Планированиена основе здравогосмысла на высокомуровне (проектАльфа).
25%	Организация. Способностьэффективноис-пользоватьресурсы и времядля достижениярезультатов.	Х	Рациональноиспользуетограниченныересурсы длядостиженияцелей компании.Ищет не традиционныеметоды повышенияэффективности(использованиестудентовдля разработкипрограммногообеспечения).
15%	Руководство/Лидерство. Способностьмотивироватьи руководитьлюдьми устанав-ливатьстандарты,оцениватьработу подчиненныхи способствоватьее улучшению.	Х	Эффективноруководит 2подчиненными,устанавливаяим сложныезадачи и предоставляянеобходимуюсамостоятельность.Недостаточноуверен в проведенииформальнойоценки сотрудников(конфликт вовремя аттестацииПодберезовиковой).
10%	Коммуникация. Способностьэффективновза-имодействоватьс людьми, ясновыражаясь вустной и пись-меннойформе.	НО	Испытываетсложности свыражениемсобственныхмыслей в устнойи письменнойформе, чтоотрицательносказываетсяна взаимодействиис другимиподразделениями.
10%	Отношениек работе. Ответственность,способностьработать сбольшой нагрузкой.	Х	Работаетне считаясьсо временем,в состояниивыполнятьбольшой объемработы. Не всегдаответствененв выполнениирутинных работ(создание базыданных позакупкам).
	Итоговаяоценка	Х

ИтоговаяАттестация:

П(превосходно) О (отлично) Х(хорошо)

НО(ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)

Комментарии:

Нач. отделаСотрудникУтверждено

И. СмирновскийА.ФроловИ. Хачатурова

14.03.9614.03.9621.03.96^⁹

Данный методотпираетсяпростотой,малыми издержкамии общедоступностью.Руководителюне требуетсяни специальнойподготовки,ни значительныхзатрат времениили другихресурсов.Использованиеданного методатакже обеспечиваетединообразиеаттестациивсех сотрудников.

Однако методстандартныхоценок страдаетрядом серьезныхнедостатков.Во-первых, аттестациюпроводит одинчеловек - руководитель,что предполагаетвысокую степеньсубъективностии односторонностиоценки. Хотяруководительдолжен приниматьво вниманиетолько профессиональныекачества сотрудника,на его оценкемогут отразиться(и практическивсегда отражаются)личные взаимоотношенияс подчиненным.Во-вторых,стандартнаяшкала не учитываетособенностейпрофессиональнойдеятельностикаждого отдельногоработника, чтоможет повлиятьна качествооценки.

Чтобы преодолетьэти недостатки,некоторыеорганизацииусовершенствовалиметод стандартныхоценок следующимобразом: формаоценки (несколькорасширеннаяи углубленная)заполняетсяне самим руководителем,а специалистомпо управлениючеловеческимиресурсами,который предварительнопроводит детальноесобеседованиес руководителем,обсуждая работуаттестуемогосотрудниказа прошедшийпериод. Заполненнаяформа представляетсяна утверждениеруководителя,который можетвнести в неесвои коррективы.При использованииэтого методааттестацииповышаетсястепень объективностиоценки за счетиспользованияпрофессиональногоконсультантав данной области.Также усиливаетсяединообразиеоценок внутриорганизации,посколькузаполнениеформы осуществляетсяодним и тем жечеловеком.

Способыоценки.

Одним изважнейшихвопросов припроведенииделовой оценкиперсоналаявляется выборспособов, спомощью которыхоцениваютсяте или иныепоказатели.

В любом случаеспособ илиметод оценкидолжен обеспечиватьвозможно большуюобъективностьизмеренияконкретныхзначений показателя.Следует указатьна важностьсоблюденияв методикеоценки следующегоусловия: необходимостьподробногоописанияколичественнойи качественнойинтерпретациивозможныхсостоянийпоказателя.При этом речьидет о стремлениимаксимальносократитьсубъективностьоценок, так каквряд ли можнонайти способ,позволяющийдостигнутьих полнойобъективности.

Принципывыделения двухгрупп методовоценки можносформулироватьследующимобразом:

показателиоценки заданызаранее;
оценщиксвободен ввыборе этихпоказателей.

При использованииметодов спредварительнымустановлениемпоказателейоценки разработчиксистемы оценкиопределяет,что должнооцениваться,на какие признакиориентируетсяоценщик.

1этап	Для каждогоработникаопределяетсяперечень главныхобязанностей,среди которыхвыделяютсярегулярноосуществляемыеспециалистомфункции и целевыемероприятияразового характерана планируемыйпериод, например,на квартал.При этом имеетсяв виду, что еслиисполнениецелевых мероприятийможет бытьнепосредственнопроконтролированои оценено, тодля четкогопонимания,контроля иоценки исполненияфункций необходимопроизвестиих дальнейшуюдекомпозицию.

2этап	Определяетсяподотчетныйработникусостав каждойфункции (зарубежом онназываетсясферой ответственностиработника).Каждый выделенныйэлемент функциивыражаетсяв конкретныхсоциальных,экономических,статистическихкатегориях(объем, сроки,качество, издержкии т. п.)

3этап	Для каждойкатегориивыбираетсяпоказательи конкретнаяединица егоизмерения(штуки, разы,дни, рубли,участники,проценты ит.п.)

4этап	По каждомуиз показателейустанавливаютсяэталон, план,стандарт илиобразец. Этабаза сравненияможет бытьзадана в интервальнойформе (от %до %,например)или в виде шкалы.Сравнениепоказанныхработникомрезультатовс этими эталонами(планом, стандартоми т, п.) позволяетопределитьхорошо илиплохо, оченьхорошо илиочень плохо,или средне ит. п. выполненоконкретноецелевое задание.

5этап	В томслучае, еслив дальнейшемпредусматриваетсяформализованное.(количественное)сведение оценоквыполненияспециалистомвсех целевыхработ и полученияинтегрированнойоценки егодеятельности,разрабатываетсясистема переводныхбаллов, в которойучитываетсяразличнаяразмерностьизмерительныхшкал показателейоценки и различнаязначимостьстоящих запоказателямиэлементовдолжностныхфункций^¹⁰.

Проведеннаяна этих этапахработа позволяетпоставитьработникувполне конкретныецели не тольков сфере разовыхмероприятий,но также и вреализациифункций, датьему ориентирыв деятельности,определитьпоказателиработы, которыебудут использованыдля измерениярезультатовего труда. Однакодля производстваоценки ещенедостает базысравнения.

Однако частоэтот механизмформализованногосведения частныхоценок в интегральнуюне создается:для индивидуальнойработы начальникас подчиненнымхватаети показателейпо отдельнымвидам работ.

Здесь следуетобратить вниманиена те обстоятельстве,что вся деятельностьпо планированиюработ и установлениюцелей проводится,

во-первых,прямымруководителемоцениваемогои,

во-вторых,с непосредственнымучастием последнего.

Таким образом,можно сказать,что важнейшаяособенностьрабочих обязанностейкаждого человекав такойсистеме - то,что они являютсярезультатомМ/б между работникоми его непосредственнымруководителемв процессе.

При этомимеется в виду,что - это то, что:

нужно делатьнепосредственнопо данной работе;
способствуетулучшениюданной работы;
являетсячастью осуществлениякакого-то общегопроекта поулучшениюданной функциидля всей деятельностиорганизации.

По каждойобязанности(задаче) частоопределяютсяне только ключевыепоказатели(для оценки ееисполнения),но и конкретный(приемщик,потребитель)работы, мнениекоторого учитываетсяпри оценкерезультатовработы, атакже приопределениипоказателейоценки и направленийсовершенствования.

Все вышеописанноеможно выразитьследующейсхемой:

Взаимосвязь

ПЛАНАМИИ СТРАТЕГИЕЙОРГАНИЗАЦИИ

Определение

ОСНОВНЫХЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙДЕЯТЕЛЬНОСТИПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Установление

ЦЕЛЕЙИ ПРИОРИТЕТОВ

АнализРЕСУРСОВ иуточнениеДОЛЖНОСТНЫХОБЯЗАННОСТЕЙ

ОпределениеОЖИДАЕМЫХРЕЗУЛЬТАТОВ,ПОКАЗАТЕЛЕЙОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВВЫПОЛНЕНИЯ

ПОЛУЧЕННЫЕРЕЗУЛЬТАТЫ

ПЛАНОВЫЕДЕЙСТВИЯ

АНАЛИЗИ КОНТРОЛЬ

ВЛИЯНИЕИНДИВИДА

Установлениедолжностныхобязанностейкак процесс

систематическогодостижениярезультатов

Методы оценки.

В современноймеждународнойтеории менеджментаобщепризнаннымявляется положениео том, что

ЛЮДИ РАБОТАЮТЛУЧШЕ И ДОСТИГАЮТБОЛЬШЕГО,

если:

они оцениваютсяпо результатамсвоего труда;
цели работыим ясны и достижимы;
они личнововлечены впроцесс определенияцелей и задач.

Основныецели оценки:

контрольи совершенствованиедеятельностии развития;

помощьв постановкецелей профессиональногоразвития;

определениецелей исоставаповышенияквалификации;

решениезадач ротацииперсонала;

решениезадач созданиярезервана выдвижениекадров;

организацияматериальногои моральногостимулирования.

При оценкеможно использоватьнесколькометодов, которыеопределяютособенностивыделенияконкретныхзначений показателей:

характеристиказначенияустанавливаетсяна шкале длякаждого сотрудника(метод шкалирования);
несколькооценок приводитсяв ранжированныйряд относительноодного значения(метод упорядочениярангов);
отдельныйсотрудникхарактеризуетсяс точки зренияналичия илиотсутствияпредложенногозначения показателя(метод альтернативныххарактеристик)^¹¹.

Для оценкирезультативноститруда

применяютсяразличныеметода, классификациякоторых краткаяхарактеристикапредставленыв таблице.

Наименованиеметода	Краткаяхарактеристикаметода
Управлениепо целям	Основанна оценкедостиженияработникомцелей, намеченысовместноруководителеми его подчиненнымна конкретныйпериод времени.Предусматриваетсистематическоеобсуждениедостигнутыхи недостиг-нутыхцелей. Требуетколичественногоопределенияцелей и срокових достижения.Дорогостоящийметод. Используетсядля оценкируководителейи специалистов.
Методшкалы графическогорейтинга	Основанна представлениисоответствующейоценки (от 4 до0) каждой чертехарактераоцениваемогоработника:количествоботы, инициативность,сотрудничество.Надежностьи др. Оценкасоответствуетрейтинг - от"отл." до "неуд".Для повышенияэффективностишкалы оценоксоставляютболее четкоразграниченныеописания полнотыпроявлениятой или инойчерты характера.
Вынужденныйвыбор	Основан наотборе наиболеехарактерныхдля данногоработникахарактеристик,соответствующихэффективнойи неэффективнойработе. На основебалльной шкалырассчитываетсяиндекс эффективности.Используетсяруководством,коллегами,подчиненнымидля оценкирезультативноститруда работников.
Описательныйметод	Оценщикописываетпреимуществаи недостаткиповеденияработника покритериям:количествоработы, качествоработы, знаниеработы, личныекачеств~ инициативностьи др. с помощьюграфическойшкалы рейтингиспользуязаранее составленныестандартырезультативноститруда
Методоценки по решающейситуации	Основан наиспользованиисписка описаний"правильного"и "неправильного"поведенияработника вотдельныхситуациях. Оценщикведет журналв котором этиописанияраспределеныпо рубрикамв зависимостиот характераработы. Используютсяв оценках.выносимыхруководством,а не коллегамии подчиненными.
Методанкет и сравнительныханкет	Включаетнабор вопросовили описанийповеденияработника.Оценщик проставляетотметку напротив описания тойчерты характера,которая поего мнению,присуща работнику,в противномслучае - оставляетпустое место.Сумма пометокдает общийрейтинг анкетыданного работникаИспользуетсядля оценкируководством,коллегами иподчиненными.
Методышкалы рейтинговыхповеденческихустановок	Основан наиспользованиирешающих ситуаций(5-6), из которыхвыводятсяхарактеристикирезультативноститруда (от 6 до10). Оценщик прочитываетв анкете рейтингаописанияхарактеристиккакого - либокритерия иставит пометкув шкалев соответствиис квалификациейоцениваемого.Дорогостоящийи трудоемкийметод, но доступныйи понятныйработникам.
Методшкалы наблюденияза поведением	Аналогиченпредыдущему,но вместоопределенияповеденияработника врешающей ситуациитекущего времениоценщик фиксируетна шкале количествослучаев, когдаработник велсебя тем илииным специфическимобразом ранее.Метод трудоемкийи требуетматериальныхзатрат.

2.1. Методшкалирования.

Метод шкалированияможет проявлятьсебя в двухформах: методградации иметод оценочныхшкал с описаниемколичественнойоценки.При методеградации оценщикупредлагаетсяшкала с балльнымопределениемзначений показателей,причем этибаллы представляютстепень выраженностипоказателя.Пример использованияметода градациипроиллюстрированниже:

Показатель:

соблюдениеустановленных(согласованных)сроков

(редко)

(частоне соблюдается)

(в основном)

(с некоторымиисключениями)

(всегда)

Этот метод,напоминающийсобой системушкольных оценок,не связан сбольшими затратамина разработкуи потому удобени экономичен.Но при этомвозникаетопределенныйряд проблем.Числовое обозначениевыраженностипоказателяделает возможнымширокое полеинтерпретацииу оценщика(например, взависимостиот уровня егособственныхпретензий). Приоцениванииэто называютошибкамиснисходительностиили строгости.Имеются оценщики,которые склонныдавать суждениялибо по экстремальным(1 или 5) значениям(«тенденцияк экстремумам»),либо по среднимзначениям шкалы(«тенденцияк середине»).

Чтобы снизитьсубъективизмпри использованииметода градации,используютдругую разновидностьшкалирования– метод оценочныхшкал с описаниемколичественнойоценки. Приэтом числовыезначения шкалыинтерпретируютсяболее подробнымописаниемобраза действий,соответствующегоданному числовомузначению. Различиябудут состоятьв объеме и степениконкретизацииотдельныхописаний.

Показательоценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярковыраженнаяспо-собностьк сотруд-ничеству,при этом имеетсобственноемнение и можетпозитивновлиять на других,считается смнением окружающих,конструктивновоспри-нимаеткритику.	Хорошаяспособностьк сотрудничеству,имеет собственноемнение, котороеценится други-ми,считается смнением окружающих,позитив-новоспринимаеткрити-ку.	Способенк сотрудниче-ству,собственноемне-ние ставитна переднийплан, в целомхорошо воспринимаетсядруги-ми, невсегда воспри-нимаетмнение окружа-ющихи критику.	Показываетнебольшуюсклонностьк сотрудни-честву,воздерживаетсяот выраженийсобствен-ногомнения, остаетсянезаметным.	Непоказываетсклон-ностик сотрудничеству.

2.2. Метод упорядочениярангов.

Суммарная(обобщенная)оценка работниковрассчитываетсясложениемотдельныхрангов.

Метод альтернативныххарактеристик.

Метод альтернативныххарактеристикотличаетсяот предыдущихтем, что он неиспользуетсистематизированныеспособы измерения.Оценщику предлагаетсяперечень высказыванийоб образе сотрудника.Оценщик отмечаетсоответствиеили несоответствиеконкретноговысказыванияэтому образу.

Сотрудник:
соблюдаетвсе сроки
имеетсложностипри координацииразличныхзадач
чувствительнореагирует накритику
работаетбольше, чемтребуется
н«легконаходит контактс внешнимокружением
нусловиях дефицитавремени работаетбезошибочно
составляетчетко структурированныеотчеты (сообщенияи т.п.)

2.4. Метод безпредварительногоустановленияпоказателейоценки.

Кроме рассмотренныхвыше методовоценки, существуетеще одна ихразновидность:метод безпредварительногоустановленияпоказателейоценки.Такой методустанавливаетход процессаоценивания,но без предварительногоопределенияпризнаковоценки. В процессеоценки разрабатываютсясущественныеи специфическиедля рабочегоместа (должности)измерениярезультатовтруда. Оценщикстановитсяболее независимыми гибким в выбореконкретныхспособов веденияоценки.

Ключеваяидея методалежит в измерениирезультатови эффективноститруда сотрудников,при которомустанавливаетсявклад работникав достижениецелей организации.

В рамках этогометода выполняютсяследующиепоследовательныешаги:

а) устанавливаютсяцели для каждогосотрудникана конкретныйпериод. Приэтом определяетсяожидаемыйтрудовой вклади, исходя изустановленныхцелей, вырабатываютсякритерии оценкина конец данногопериода времени;

б) по его истеченииоцениваютсярезультаты– как руководителем,так и самимсотрудником.Введение самооценкиулучшаетинформационнуюбазу деловогооценивания.Различия воценкаходного событияобсуждаютсяв рамках оценочныхбесед;

в) руководительуказывает навозможностиулучшения иразвития деятельностисотрудника,а также совместнос сотрудникомопределяетцели на новыйпериод.

Примернаяформа оценочноголиста

Фамилия,имя, отчество
Должность
Описаниевыполняемойработы
1. Поводдля оценки
Очереднаяоценка		Оценкапо необходимости
		Окончаниеиспытательногосрока
		Контрольза ходом адаптациисотрудника
		Вынужденноеперемещение
		Пожеланиясамого сотрудника
2.Основа работы- рабочие контакты:
ежедневноили почтиежедневно	несколькораз в неделю		несколькораз в месяц
3. Сроксовместнойдеятельностиоцениваемого:
менее6-ти месяцев		от 6-тимесяцев догода
1 - 3 года		более3-х

Показателиоценки

	Данныезначительновыше требований	Данныевыше требований	Полностьюотвечаеттребованиям	Восновном отвечаеттребованиям	Данныениже требований
1	2	3	4	5	6
1.Сообразительность– способностьбыстро идифференцированновосприниматьсуть дела
2. Мыслительныеи оцененныеспособности:способностьанализи-роватьпроблемы иделать выводы
3. Специальныезнания: объем(широта и глубинаспециальныхзнаний)
4. Готовностьк труду: проявляемаяпри выполнениизадач энергияи интенсивность.Готовностьк выполнениюзадач, не входящихв его компетенцию.
5.Приспособляемость– способностьприспосабливатьсяк новой ситуацииили новомуподходу прирешении задач.
б.Организационныеспособностирациональномупланированиюи организациивыполняемойработы
7. Личнаяинициатива:готовностьи способностьрешать проблемыпо собственнойинициативе
8.Способностьк решениям:способностьк принятиюрешений иготовностьотстаиватьсвои планыи намерения,несмотря навнешнее сопротивление
9.Умение вестипереговоры:способностьприспосабливатьсяк партнерупо переговорами убедительноаргументироватьсвои мысли
10.Качество труда:пригодностьрезультататруда к использование(тщательностьвыполнения,аккуратность,надежность,рациональность)
11.Интенсивностьтруда и способностьк нагрузкам:умение качественновыполнятьработу вограниченноевремя, поведениев условияхбольших нагрузок.
12.Способностьк риторикеи письменнымработам; письменныематериалыпригодны дляиспользования,мысли излагаетсяясно; краткиеи ясные устныеизложениямыслей, убедительныйстиль.
13.Стиль общения:корректность,открытость,коммуникабельностьв общении сколлегами ивнешним окружением,готовностьпомочь.
14.Дополнительныеважные показатели.
Руководителямподразделений(и лицам, зачисленнымв кадровыйрезерв навыдвижение)оценку необходимопроводитьпо расширенномусоставу показателей,которые, помимовышеперечисленных,включает всебя следующее:
15.Выполнениепредставительскихфункций: защитапрестижа иматериальныхинтересовколлектива,поддержкаделовых связейс внешнимокружением.
16.Мотивация:умение пробуждатьинтерес иготовностьк работе, воспри-ятиеновых идей,обсуждениерезультатовбез подавлениясамостоятельностии инициативысотрудников,адекватнаяоценка работысотрудников.
17.Консультирование:готовностьпомочь сотрудникамв решениипроблем, конкретностьи профессиональностьконсультаций.
18.Особые примечанияпо отдельнымпоказателям,например,рекомендации,являющиесяособенно важнымидля учетапоказателейоценки.

Предложенияпо дальнейшемуиспользованиюсотрудника:

переводитьна новое рабочееместо не рекомендуется,рекомендуетсяиспользовать следующимобразом: ......

Обобщающиевыводы:

Дополнительныеданные:

Заключениеруководителяоцениваемогосотрудника:

согласенне согласенпо следующимпоказателямоценки: ............

Обоснование:

VII.Мнение лица,получившегооценку:

претензийк оценке неимею

несогласен соследующимипунктами оценки:.............

отопроверженияотказываюсь

опровержениеприлагаю

опровержениепредоставлюв 2-недельныйсрок

В пункте 18может бытьтакже обращеновнимание наважность отдельныхпоказателейоценки руководителейи сотрудников,зачисленныхв кадровыйрезерв на выдвижение.К таким показателямотносятся,например:организационныеспособности(в дополнениек пункту 6 «Оценочноголиста» могутбыть указанытакие признаки,как определениепериодичностизаданий, распределениезаданий с учетомвозможностейисполнителей,организацияработы до полученияконечногорезультата);

способностьк решениям;
умение вестипереговоры(а также совещания,семинары ит.п.);
стиль общения(в том числеспособностьк критике)^¹².

Собеседование.

Как же все-такипо деловомуопределитьдостоинстваи недостаткиподчиненных,чтобы оценкабыла наиболееточной и невызывала недоумения у сотрудников?Возможны лиформализацияэтой процедурыи применениеопределеннойтехнологии?С какой цельюпроводитсясобеседованиеи какова должнабыть его результативность?Каким образомдовести результатысобеседованиядо до подчиненногои работникауправленияперсоналом.Эти и другиевопросы былизаданы приразработкесистемы управленияперсоналомв региональнойслужбе занятости,и одной из частей- собеседовании.

Собеседованиеосуществляетсяс глазу на глази не должнопрерываться.
Основныемоменты собеседованиядокументируютсяруководителеми подписываютсяобеими сторонами,при этом подчиненныйможет датьсвой комментарий,пояснения кпроизведеннымруководителемвыводам и решениям.

За подчиненнымиоставляетсяправо апелляциипо итогамсобеседованияв службу персонала,вышестоящемуруководителюили в аттестационнуюкомиссию. Поопыту Великобритании,где в течениепродолжительноговремени действуетподобная системаоценки персонала,апелляции имеютместо в среднем 10-15% случаев^¹⁴.

В процессесобеседованияобсуждаетсятакже:

Выполнениекаждой изпоставленныхработникузадач с учетоммнений потребителейрезультатовего труда.
Трудовыедостиженияработника.
Его личныедостоинства.
Возможностисовершенствованиядеятельностии развития.

Определяютсятакже:

Новые задачина предстоящийпериод и критерииоценки ихвыполнения.
Приоритетыв деятельностина предстоящийпериод.
Потребностьв специальномобучении, повышенииквалификации.
Ожиданияработника набудущее.

Введениесистемы периодическихсобеседованийначальниковс непосредственнымиподчиненнымис проведениеманализа работи оценки ихрезультатовозначает переводработы руководителяс кадрами насовершеннодругой, болеевысокий, современныйуровень, требуетформированиястиля отношенияначальниковк своим подчиненнымкак к равноправнымпартнерамединого трудовогопроцесса.
Собеседованиеруководителяс подчиненнымможет рассматриватьсякак конкретныйорганизационныйповодобсужденияпо заранеезаданной схемевсей совокупностисостава выполняемыхработ, целей,объемов и сложностейв выполнении,критериевоценки и направленийделового иличностногосовершенствования.Введение жепериодичностиобсужденийформируетсистему работ.
Документированностьобсуждения,оценок и планированияработ предполагаеттакже подконтрольностьвсей оценочнойработы в организациивышестоящемуруководству,дает основанияоцениватьс этой позицииработу нижестоящихруководителей,выявлятьв ней недостаткии пути совершенствования.
Введениесистемы ведетк профессиональномусовершенствованиюруководителейи росту управленческойкультуры ворганизациив целом,что способствуетоблагораживаниювсей атмосферыв коллективе.
Наиболеесложными нновыми моментамисистемысобеседованияявляютсяанализ работыи выбор критериевее оценки.Методическоеруководствоэтой деятельностью,обучение иконсультированиевсех руководителейорганизацииосуществляетсяслужбой персонала.Это одна изответственныхи новых функцийслужбы. Естественно,что для еереализациисамим работникамслужбы необходимопройти соответствующуюподготовку.
Для вернойоценки системысобеседованийполезно былобы расстатьсяс очень распространеннойв нашей странеиллюзией –надеждой нато, что когда-либобудет создана"научная","строго объективная",лишенная недостатковсистема оценкиперсонала,годная длявсех случаевжизни. Такойсистемы нети не будет созданоникогда. Причинатому многообразиецелей, оценки,неповторимостьпроизводственныхситуаций иусловий оценки,преходящийхарактер научныхидей и концепций,определеннаяузость, некомплектностьпозитивистскогоподхода, оторванностьот жизни.
Зарубежныепользователисистем оценкиперсонала наоснове анализаработы впроцессесобеседованияруководителяи подчиненногопредостерегаютот такой опасности,когда руководительи подчиненныйограничиваютсялишь "штатными"встречами,посвященнымиоценке работ,т. е. один разе квартал (полгода).Это превращаетсистему собеседованийв формальнуюпроцедуруорганизации,польза от которойне окупаетзатрат (времении нервов) наее проведение^¹⁵.

Формы анализаи оценки деятельностиспециалиста,пути совершенствованияи реализацииспособностейможно свестив одну схематическуютаблицу:

Опыт показывает,что "строгонаучные" методикиоценки трудноприменимы напрактике иподходят дляочень узкогокруга ситуаций,иначе говоря,мало практичны.С другой стороны,работающиена практикеметодики "невполне научны",основываютсяна изряднойдоле здравогосмысла. По-видимому,именно некое"оптимальное"на настоящиймомент сочетаниенауки и здравогосмысла и являетсяпродуктивным.

ФОРМЫ АНАЛИЗА

И ОЦЕНКИДЕЯТЕЛЬНОСТИСПЕЦИАЛИСТА

Специалисты__________________________________________________________

Должность__________________________________________________________

Отдел__________________________________________________________

Руководитель__________________________________________________________

Должность__________________________________________________________

Датаобследования____________________________________________________

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬСПЕЦИАЛИСТАЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА

РЕЗУЛЬТАТЫДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЛИЧНЫЕДОСТОИНСТВА

(Не стремитесьограничитьсвои комментариипо положительнымделовым и личностнымкачествам изаслугамоцениваемого).

ОБЛАСТИДЛЯ ВОЗМОЖНЫХУЛУЧШЕНИЙ

(Не стремитесьограничитьсвои комментарии)

IV.ЗАДАЧИНА ПРЕДСТОЯЩИЙПЕРИОД

ЗАДАЧА№____ :_____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Кто являетсяосновным потребителемрезультатов?(отдел, должность)_______________

____________________________________________________________________________

Должен липотребительдать дополнительныепояснения? (да,нет) __________________

Требуемыерезультаты	Критерииоценки результатов

ЗАДАЧА№____ :_____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Кто являетсяосновным потребителемрезультатов?(отдел, должность)_______________

____________________________________________________________________________

Должен липотребительдать дополнительныепояснения? (да,нет) __________________

Требуемыерезультаты	Критерииоценки результатов

ЗАДАЧА№____ :_____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Кто являетсяосновным потребителемрезультатов?(отдел, должность)_______________

____________________________________________________________________________

Должен липотребительдать дополнительныепояснения? (да,нет) __________________

Требуемыерезультаты	Критерииоценки результатов

Согласныли Вы с даннымперечнем,состоящим из_____ задач? _____ (да,нет)

ПРИОРИТЕТЫДЕЯТЕЛЬНОСТИ

на предстоящийквартал

(На какиеобязанностиподчиненномуследует обратитьвнимание, какна наиболееважные)

ПОТРЕБНОСТЬВ СПЕЦИАЛЬНОМОБУЧЕНИН

с указаниемсроков

(В предстоящемпериоде намеченопровести общееобучение всехруководителейи специалистов.Есть ли какие-либоособые потребностив обучении илисамообучениидля данногоспециалиста?Служба персоналапредоставитспециальныепрограммы.)

VII.ОЖИДАНИЯ СПЕЦНАЛИТА

(заполняетсяспециалистомпосле обсужденияс руководителем)

(Чем неудовлетворенсотрудник вработе: условиями,процессом,организациейили в другихобластях жизнии деятельностиДепартаментазанятости? Чтопредлагаетизменить, чтоожидает оторганизации)

ИТОГОВАЯОЦЕНКА

(Если Вы испытываететрудности виспользованииэтих оценок,пожалуйста,обратитесьза помощью вслужбу персонала.)

Неудовлетворительно

Нижеожиданий

Приемлемо

Хорошо

Отлично

Датаследующегособеседования__________________________________

IХ КОММЕНТАРИИОЦЕНИВАЕМОГО

(Для написаниякомментарияоцениваемомупредоставляетсявозможностьпобыть одномув помещении,где проводилосьсобеседование,в течение 30 минут.)

Пожалуйста,подпишитеданный документ,состоящий из___ страниц, оба:

Специалист________________Руководитель__________________

КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯЧАСТЬ

Специалист_______________________________________

Руководитель_______________________________________

Х. МНЕНИЕНЕПОСРЕДСЮЕННОГОРУКОВОДИТЕЛЯ

Подпись______________________Дата_____________________

ХI.КОММЕНТАРИИРУКОВОДИТЕЛЯСЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

(Комментируетсяпроцедураоценки и позицииоценивающейоцениваемойсторон.)

Подпись______________________Дата_____________________

&3Методика оценкиперсонала.

Оценка персоналав организации- процесс определенияделовых и личностныхкачеств сотрудникови результативностиих деятельности.Оценка осуществляетсяпри проведениипериодическойаттестации,а также дляпринятия обоснованныхкадровых решенийпри повышенииработниковв должности,направлениина учебу, представлениик поощрениюи т. п. Оценка,кроме того,помогает выявитьслабые стороныспециалистаи принять мерыпо их устранению.

Если же взятькакую-либо.обычную конкретнуюорганизацию,то в ней благодаряподбору сотрудниковдемонстрируютсярезультатыи способности,сдвинутые влучшую сторону.Лучших работниковв целомбольше, чемхудших, показывающихрезультатыниже среднегодля организации.

Из этогообстоятельстваможно сделатьвывод о том,что в нормальнофункционирующейорганизациипри 5-ступенчатойшкале оценокбольшинствосотрудниковдолжны расположитьсяна 3-й и 4-й ступенях.

Оценка вконечном итогепризвана повыситьэффективностьруководствасотрудникамив профессиональномплане черезследующиесоциальныемеханизмы:

положительноевоздействиена мотивациюработника.Обратная связьпозволяетработникамскорректироватьсвое повелениеи повыситьотдачу;
планированиепрофессиональногообучения. Оценкаперсонала лаетвозможностьопределитьнедостаткив квалификационномуровне каждогосотрудникаи предусмотретьмеры по ихустранению;
планированиепрофессиональногоразвития икарьеры. Оценкасотрудниковвыявляет ихслабые и сильныепрофессиональныекачества, чтопозволяетподготовитьиндивидуальныепланы развитияи эффективноспланироватькарьеру;
принятиерешений овознаграждении,продвижениии увольнении.Регулярнаяи систематическаяоценка сотрудниковпредоставляетруководствуорганизациивозможностьприниматьобоснованныерешения о повышенииили понижениизарплаты, повышенииили понижениив должностии увольнении.

В последнемслучае наличиезадокументированнойинформациио неудовлетворительномвыполненииуволеннымработникомсвоих должностныхобязанностейзначительнооблегчаетположениеорганизациив ситуациивозможногосудебногоразбирательства.

Оценить –значит сравнитьи взвеситьнаблюдаемоес определенныхточек зрения.Только то, чтоэксперт узнало сотрудникена основе регулярныхнаблюденииили в результатебесед, он можетверно оценить.При этом отвсех экспертовтребуется,чтобы они оценивалисотрудниковправильно исправедливобез тенденциозности,основаннойна чувствахсимпатии илиантипатии илив зависимостиот настроенияэксперта вмомент оценки.

В целом, высокаявероятностьсделать ошибочнуюоценку имеетсятогда, когдаэксперт:

принимаетвысказываниятретьих лиц,не проверивих;
собственныенаблюденияведет поверхностно,не сравниваетих с другиминаблюдениямии не оцениваетих значимостьдля созданияцельной картиныпредставленийо сотруднике;– сделает поспешныезаключенияо личности наоснове недостаточногочисла наблюденийили даже пооднократномупоступку;
недостаточноучитываетусловия жизнисотрудникаили. необычныеусловия труда;
недостаточнодифференцируетсильные и слабыестороны сотрудника(вряд ли человекможет быть вовсех отношенияходинаковохорошим илиодинаковоплохим); - применяет,в делом, слишкоммягкие илислишком прогибкритерии.

Правовойосновой оценкиперсонала вРоссийскойФедерацииявляется Указ

ПрезидентаРФ от 09/03/9б М~ 353.

Оценка деловыхи личностныхкачеств являетсяосновой дляподготовкиотзыва о государственномслужащем,представляемымв комиссию припроведениипериодическойофициальнойаттестацииперсонала.

В межаттестационныйпериод (еслипосле предыдущейоценки прошлоболее двух лет)оценка осуществляетсябалл обоснованногопринятия решенийв ситуациях,требующих учетадостиженииработника вслужебнойдеятельностии его личностныхи деловых качеств.Например, дляповышения вдолжности,присвоенияклассного чина,направленияна учебу и т.д.

Оценка можетбыть проведенадля служащего,проработавшегов организациине менее одногогода.

Не подлежатоценке беременныеженщины, женщины,находящиесяв отпуске поуходу за ребенком,и служащие,достигшиепредельноговозраста,установленногодля замещениягосударственнойдолжности.

Это, во-первых,повышаетобъективностьи точностьоценки, снимаетвлияние межличностныхотношении,во-вторых, делаетоценку прозрачной,позволяетпроследить,формированиеитоговой оценкииз оценок отдельныхэкспертов и,в-третьих,устанавливаетличную ответственностькаждого изэкспертов засвой вклад в

оценку.

Следует такжеобратить вниманиепользователейметодики нато обстоятельство,что моральнуюдейственностьоценка приобретаетлишь тогда,когда ее результатбывает добровольнопринят аттестуемыми что поэтомуруководителямв процессесообщения иобсуждениярезультатовоценки с подчиненнымижелательнопутем разъяснения;убеждения,привлеченияфактов достичьс ним согласияпо существуоценки.

Основныепринципы методикиоценки персонала.

Пятым принципомметодики являетсято, что послеоценки пообязательнымхарактеристиками формулированиюдополнительныхкачеств и достиженийопределяетсяитоговая оценкасоответствияспециалистапредъявленнымк нему требованиям.В методикепредусмотрено3 уровня итоговойоценки.

И, в-шестых,работнику даноправо высказатьсвои доводыв письменнойформе в томслучае, еслион не согласенс мнением оценивающихего руководителей.

3.2. Содержаниеоценки

Обмениваемыеделовые и личностныекачества объединеныв 10 групп дляоценки руководителей,9 групп - для оценкиглавных специалистови 5 групп - дляоценки ведшихспециалистови специалистов1-й и 2-йкатегории. (См.Приложение№1).

Руководителиоцениваютсяпо следующимгруппам качеств:

интеллектуальныеспособности– как быстровоспринимаетинформациюи

Умение высказываться- насколькопонятно и точноформулируетмысли; насколькобогатым являетсясловарныйзапас; каковокачество письменныхматериалови устных выступлении.

Специальныезнания –насколькошироки и основательныпрофессиональныезнания в своейи смежных областяхдеятельности;насколькохорошо умеетприменять ихна практике;как обстоитдело с готовностьюпродолжитьобразование.

ТЕМПРАБОТЫ -как быстро иуспешно выполняютсязадачи.

УМЕНИЕРУКОВОДИТЬПОДЧИНЕННЫМИ– насколькоумеет организоватьработу коллектива;способностьпобуждатьработниковк деятельности;умение обеспечиватьдисциплину,приемлемыеотношения вколлективе;каков общийуправленческийпотенциал.

СОЦИАЛЬНОЕПОВЕЛЕНИЕ -насколькоуверенным всебе, контактнымявляется сотрудник;как он умеетвести переговоры.

Задача экспертовсостоит в том,чтобы выбратьиз описанийнаиболеесоответствующийобмениваемомууровень проявлениякачеств, отметитьего и уточнить,подчеркнувсамые яркиехарактеристикии вычеркнувдля него неподходящие.

Их задачасостоит такжев том, чтобыдать оценкудругих качеств,не содержащихсяв приведенномстандартномперечне, которыеярко проявляетсяу обмениваемогои хорошо характеризуетего деятельность.

Эксперт такжедолжен изложитьдругие сведенияоб обстоятельствах,которые повлиялина объективныерезультатыего деятельностии позволят датьему болеесправедливуюоценку.

На основаниивсех перечисленныхвыше частныхоценок экспертдает специалистуобщую оценкупо трехуровневойшкале:

достиженияне отвечаюттребованиям;
достиженияотвечаюттребованиям;
достиженияпревышаюттребования.

Второй итретий эксперты(руководителиболее высокогоуровня управления)уточняют этиоценки.

Если служебнаяоценка осуществляетсяв связи с проведениемочереднойаттестации,то одним изэкспертов, попредпочтениюпервым экспертом(как правило,непосредственнымруководителем),готовитсяотдельныйдокумент - отзыво работе специалиста.

Эксперты.

При служебномобмериваниисотрудниковэксперты выполняютразличныефункции.

Первый экспертблагодаря своимтесным служебнымконтактамполучает обширную

Второй эксперт,напротив, имеетлучшее понятиеоб уровнепроизводительноститруда болеемногочисленнойгруппы сравниваемыхсотрудников.Поэтому, оцениваяработника, онбудет исходитьиз сравненияего повеленияи работоспособностис большейчисленностьюработников.

Третий экспертпризван обеспечитьобъективностьоценки, он выступаетв качествеарбитра привозникновенииразногласиймежду первыми вторым экспертами,л также принесогласиисотрудникас результатамиоценки. Еслион являетсяпервым руководителеморганизации,то он впоследствиипринимаетокончательноерешение оперемещенияхсотрудника.

Порядокотбора экспертовдля каждойдолжностнойкатегорииработниковопределяетсяприказом начальникадепартаментазанятостинаселения.Отклонениеот него допускаетсятолько втом случае,если рекомендуемыйпорядок невозможнособлюсти ввидуструктурныхили иных особенностейконкретногоподразделенияслужбы занятости.

Решения обизменениипорядка отбораэкспертов вконкретныхслучаях принимаютсятакже первымруководителемобластнойслужбы занятости.

При определениипорядка подбораэкспертов всложных случаяхпредлагаетсяисходить изследующихметодическихправил:

Так, например,при оценкеначальниковотделов управленийзанятостивторым экспертомможет выступитьначальниксоответствующегоотдела департамента.

Подбор экспертовдля начальниковтерриториальныхуправленийзанятости ваналогичнойситуации можетбыть осуществлениначе.

В соответствиисо ст. 15 Федеральногозакона "О внесенииизменений идополнениив Закон Российской(Федерации "Озанятостинаселения вРФ" органыслужбы, занятостикоординируютсвою деятельностьс деятельностьюсоответствующихорганов исполнительнойвласти в пределахих компетенции^¹⁷.

В связи с этимв качествевторого экспертадля оценкиначальниковуправленийи директоровцентров занятостиможет бытьопределензаместительсоответствующейтерриториальнойадминистрациипо договоренностис главой администрации.

Первым экспертомв таком случаевыступитфункциональныйруководитель:зам. начальникадепартаментаили начальникотвела управленияперсоналом.Соответственно,начальникдепартаментаи директор ОЦЗНвыступают вкачестве третьегоэксперта.

Следует такжечетко оговоритьроли в процедуреоценки руководителейвсех уровнейи их заместителей.

Если заместительимеет в подчиненииопределенныеструктурныеподразделенияили конкретныхспециалистови выступаетв отношенииих в ролилинейногоруководителя,например, этозаместительначальникадепартамента,то он являетсяэкспертомнизшего уровня,а начальникдепартамента– экспертомболее высокогоуровня.

Так, при оценкеглавных специалистовотделов, подчиненныхзаместителюначальникадепартамента,он (зам. начальникадепартамента)является вторымэкспертом, аначальникдепартаментатретьим экспертом.

Если заместительне имеет непосредственнозакрепленныхза ним подчиненныхотделов илиспециалистов,то он выступаетэкспертомодного с руководителемуровня. В этомслучае, например,заместительначальникаотдела можетвыступатьпервым экспертомдля ведшихспециалистов,а начальникотцвела – дляглавных специалистов.Либо подчиненныераспределяютсямежду ними покакому-либодругому, заранееоговоренномупринципу, например,пропорционально.

Выбор экспертовиз числа начальниковотделов департаментазанятости приоценке главныхи ведущихспециалистов,а также специалистов1-й и 2-й категорийтерриториальныхуправленийзанятостиосуществляетсяначальникомдепартаментапо представлениюруководителятерриториальногооргана занятостиодной или двухкандидатурначальниковфункциональныхотделов, наиболеетесно связанныхс деятельностьюобмениваемогоспециалиста.

В том случае,если первыйэксперт руководилсвоим непосредственнымподчиненнымменее 6 месяцев,он может собственнымрешением поручитьпровести оценкусвоему::

заместителю,если при этомоказываетсясоблюденнымтребованиестажа их совместнойдеятельности.

Сроки оценки.

Все сотрудникислужбы занятостипроходят обязательнуюрегулярнуюоценку одинраз в три года.

В один годосуществляетсяаттестацияодной из категорийспециалистов:ведшие специалисты,специалисты1-й и 2-й категорийили главныеспециалисты,или руководители.

Так, если в1997 голу проводитсяоценка ведущихспециалистови специалистов1-й и 2-й категорий,то в 1998 голу оцениваютсяглавные специалисты,а в 1999 году всеруководители,начиная с начальниковотделов и ихзаместителей.

Не позднеепервого числаследующегомесяца первыйи второй экспертыдолжны передатьматериалы,соответственно,первому, и третьемуэкспертам.

В том случае,когда приходитсярешать вопросо повышениисотрудникав должностипо истечениидвух лет с моментапоследнейоценки, проводитсяего внеочередная(специальная)оценка.

3.5. Процедурыоценки.

Первый эксперт,изучив методику,приступаетк заполнениюоценочных форм

своих подчиненныходной должностнойкатегории.

Из представленныхописаний пятиуровней выраженностикачеств (например,группы качеств"ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕСПОСОБНОСТИ")эксперт должен,оценив степеньих проявленияу каждогоиз обмениваемых,выбрать (отметитьгалочкой иликаким-либодругим образом)один, наиболеепроявляющийсяу специалиста,уровень (например,уровень 2 – "Понимаетмедленнее, чембольшинствосотрудников.Перестройкана новые задачине всегдаосуществляетсясвоевременно.В оценке медлительныйэмоциональный.Работу планируетне всегда умело.Запоминаетлишь хорошозаученное").Это будет обозначать,что бранныйведущий специалиств сравнениис остальнымиведущимиспециалистаминаиболеесоответствуетэтой характеристикев целом.

Затем в выбраннойхарактеристикенеобходимоподчеркнутьте утверждения,которые наиболееподходят дляоцениваемого,т. к. качествау него наиболееярко выраженыв сравнениис другимиобмениваемыми,и вычеркнутьнеподходящиеутверждения,если таковыеимеются.

Эксперт можетнайти вдругих,как правило,соседних описанияхотдельныеутверждения,более подходящиедля обмениваемого.Тогда он должених подчеркнуть,а соответствующиене очень подходящиеутвержденияв основнойхарактеристике- вычеркнуть.

Эта работапроизводитсятакже в отношениикаждого обмениваемогоданной должностнойгруппы. Толькозатем экспертпереходит ковторой группекачеств "СПЕЦИАЛЬ-НЫЕЗНАНИЯ".

Это значит,что оценивающийработникаэксперт долженподчеркнутьвыражения"Работаетпланомерно"и "Запоминаетдостаточнохорошо" натретьем уровнешкалы выраженностии вычеркнутьплохо соответствующиеутвержденияна втором уровне('Работу планируетне всегда умело"и "Запоминаеттолько хорошозаученное").

Если экспертошибочно подчеркнулили вычеркнулутверждение,то он долженчерту, которойон это сделал,хорошо различимоперечеркнутьв несколькихместах и рылом,на полях оценочнойформы, поставитьсвою подпись.

Ввиду возможнойнеоднозначностиинтерпретациирезультатовработы первогоэксперта следующимиэкспертамипри примененииим текст-маркера(не ясно текствыделен илизачеркнут)рекомендуетсяне использоватьпри оценкетекст-маркеры.Лучше всегоэто делатьшариковойручкой.

Это могутбыть какие-либояркие особенностииндивидуальностиобмениваемого,которые невходят в оцениваемыйперечень, носущественноопределяетособенностиего трудовойдеятельности.Специалисттакже мог проявитьв оцениваемомпериоде своисильные стороныв областидеятельности,прямо не входящейв круг егодолжностныхобязанностейи т.п. Здесь жеследует датьдополнительныесведения, способныепоказать (объяснитьсоотношение)связь междуусловиямиработы, усилиямиспециалиста(затратами еготруда) и результатамидеятельности.Они должнысделать картинуличности идостиженийработника болееполной и ясной.

Если это имеломесто, то следуетуказать. влияниекаких-то особыхфакторов, которыев обмениваемомпериоде заметноповлияли наего работоспособностьи результатытруда. Например:

многократныеперемещения/переводы надолжности сразличнымифункциями;
ухудшившиесяусловия труда;
проблемыличной жизни(тяжелая степеньинвалидности,длительнаяболезнь, семейныеотношения ит.п.)

В областнойслужбе занятостинаселения вряде подразделенийдействуетсистема периодическихсобеседованийработниковс их непосредственнымируководителями,о которойосуществляетсяпланированиеи оценкаразличныхсторон деятельностиспециалистов.Результатыоценок, полученныхспециалистамив процессе этихсобеседовании,в обобщенномвиде излагаютсяэкспертом вспециальномподразделе "РЕЗУЛЬТАТЫПЕРИОДИЧЕСКИХСОБЕСЕДОВАНИИ".

В нем. должныизлагатьсяосновные, наиболеевыдающиесядостиженияобмениваемогоза время проведениясобеседований;области деятельности,в которыхобмениваемымдостигнутыза времяпроведениясобеседованийсамые значительныеулучшениядеятельности;обобщенные,оценки, полученныеспециалистомот непосредственногоруководителяот кажемсобеседованииза этот период.

3.6. Оценкаэкспертов

Общая оценкапервого экспертане выводитсянепосредственноиз предыдущихоценок и неимеет количественноговыражения.Обобщеннаяоценка имеетцелью в общемвиде выразитьто, каким образомтрудовые достиженияоцениваемогосоответствовалив прошедшемпериоде должностнымтребованиям.

Выбираетсяодна из трехформулировок:

Достиженияне отвечаюттребованиям.

Достиженияотвечаюттребованиям.
Достиженияпревышаюттребования.Другиеформулировкине допускаются.

При оценкеведущих специалистови специалистов1-й и 2-й категориипервый эксперттакже долженвнести своипредложенияпо профессиональнойкарьере. В качествеоснования привыработкепредложенийиспользуютсяматериалы подразделовоценочной формыи материалыпериодическихсобеседований.(См. Приложение№1.)

При этомруководительможет рекомендовать:

- оставитьработника впрежней должностидля дальнейшегонакопленияопыта, при

этом необходимоотметить –каких навыковнедостаетработнику;

- горизонтальноеперемещениес целью повышениямотивации;

- зачислитьв резерв длявыдвиженияна более высокуюдолжность;

– переводна более высокуюдолжность

– понижениев должности,оклада/персональнойнадбавки и др.

– краткосрочныеспециальныекурсы или семинары;

– профессиональнаяпереподготовка;

– получениепервого иливторого высшегообразования;

- послевузовскоеобразование,в том числеаспирантура;

– другое.

При этомнеобходимоучитывать то,как специалистзанимаетсясамообразованиеми какова быларезультативностьпредшествующегообучения. Следует указать,по какой специальностии квалификациитребуетсяобучение.

Не следуетограничиватьсвои выводыотносительнонеобходимогообъема обучения.Реальный объемобучения будетопределен,исходя извозможностейорганизацииуполномоченнымина то специалистамислужбы занятости.

Обучениеможет бытьрекомендованонезависимоот предлагаемогоперемещенияили как егонеобходимоеусловие.

Если собеседованияв подразделениине проводятся,то первый экспертдолжен провестис оцениваемымличную беседупо перспективамего обучения.

Если первыйэксперт неявляетсянепосредственнымруководителемоцениваемого,то он долженознакомитьсяс материаламипериодическогособеседованияработника сего непосредственнымруководителемили при их отсутствиипровести личнуюбеседу с оцениваемыми его начальником.

Работа пооценке и заполнениюформы оценкивсех своихподчиненныхдолжна бытьзавершенаэкспертом втечение 1 месяца.После окончанияее он передаетоценочныематериалывторому эксперту(вышестоящемуруководству).

Второй эксперт,изучив методику,приступаетк заполнениюII разделаоценочной формы"ОЦЕНКАВТОРОГОЭКСПЕРТА".(Приложение№1.)

Он знакомитсяс оценочнымиматериаламипервого экспертаи высказываетсвое мнение.В том случае,если он полностьюразделяетоценки первогоэксперта, тоон вычеркиваетс предлагаемыхоценочнойформой утвержденияхфразы "кромеследующихмоментов" и"со следующимиизменениями/ дополнениями",оставляя выражение"я присоединяюськ предыдущейоценке".

Если же у негоесть определенноенесогласиес предыдущимиоценками, тоон выписываетиз утвержденийпервого экспертате формулировки,с которыми несогласен, ивноситсвою редакциюформулировок,а также своидополнения.

При оценкеглавных специалистови руководителейпредложенияпо профессиональнойкарьере вноситвторой эксперт,а не первый.При этом оносуществляетвсе те же действия,которые выполняетпервый экспертпри оценкеведущих специалистови специалистов1-й и 2-й категорий.

Для заполненияэтого полразделавторой экспертдолжен ознакомитьсяс материаламипериодическогособеседованияспециалистас его непосредственнымруководителемили, при ихотсутствии,провести личнуюбеседу с обмениваемыми его начальником.

В случае,если второйэксперт недостаточнохорошо знаетоцениваемогоработника, тоон должен предпринятьмеры к получениюдополнительнойинформациио специалисте.

Второй экспертможет отметитьв своем разделеоценочноголиста обстоятельства,по которым онне в состояниипроизвестиоценку работника,и передатьоценочный бланкследующемуэксперту.

Второй эксперттакже долженосуществитьоценку всехсвоих подчиненныхв течение 1 месяцаи передатьматериалытретьему эксперту.В этом случае,если третийэксперт представительвышестоящейорганизации,то второй экспертперелает материалысвоему непосредственномуруководителюдля передачиих третьемуэксперту.

Третий эксперт,изучив методику,завершаетслужебнуюоценку.

Он можетприсоединитьсяк совпадающимоценкам первогои второго экспертов,при расходящихсяоценках согласитьсяс одним илидругим экспертом;он также можетвынести оценку,отличающуюсяот оценок обоихэкспертов.

Если у негоимеется свое,отличное отпредыдущих,мнение обоцениваемом,то он выписываетиз утвержденийпервого и/иливторого экспертате из них, с которымион не можетсогласиться,и вносит в оценочнуюформу своюредакциюформулировок,а также своидополнения.Его оценкаявляется решающей.

В случае, еслитретий экспертиспытываетзатрудненияв оценке работникав силу своейнедостаточнойинформированностиотносительнодеятельностипоследнего,то он долженпредпринятьмеры к получениюнедостающейинформации.

Третьемуэксперту дляоценки и заполнениясвоего разделаоценочной формытакже отводится1 месяц.

Согласованиеоценок.

Согласованиеосуществляетсяпутем переговоров.

Результатыоценки необходимов полном объемесообщить оцениваемомуи обсудить ихс ним.

По возможностиоценку работникусообщает последнийэксперт.

Если же онявляетсяпредставителемвышестоящейорганизации,то сообщениерезультатови их обсуждениеосуществляетвторой эксперт.

В отдельныхслучаях, особеннов крупных центрахзанятости, этуработу проводитнепосредственныйруководитель(первый эксперт)или работникслужбы персонала.

Беседа соцениваемымработникомдолжна проводитьсясо всей откровенностьюи в духе взаимногодоверия. Приэтом важновыждать и признаватьсильные сторонысотрудника;также, еслинеобходимо,следует осуществлятьделовую критикуи указыватьсотруднику,каким образомтот может устранятьимеющиесянедостаткии как можетдальше повышатьсвою трудоспособность.

Беседа должнабыть нацеленана будущее. Онадолжна указывать,какие выводыследует осуществитьна будущее изсделанныхкритическихзамечаний заобмениваемыйпериод, а такжеподсказыватьпути для решениясуществующихпроблем, улучшенияповеления иработоспособности.В ряде случаевруководительдолжен воодушевитьсотрудникана более уверенноевыполнениезадач и оказатьему помощь втрудной ситуации.

Действияпри несогласииоцениваемогос оценкой.

Если оцениваемыйсчитает, чтоего оценилинеправильно,то ему предоставляетсявозможностьизложить письменноважные для негообстоятельства,а экспертамприступитьк сбору дальнейшейинформацииили определить,следует лиоценку сохранитьв силе или заменитьновой.

Если сообщениеи обсуждениеоценки приведетк тому, что будетвынесена новаяоценка, то следуетуничтожитьнеточно вынесеннуюоценку, посколькуона еще нестала чистоличного делаи тем самым несмогла ещеполучить правовогозначения.

Вновь вынесеннуюоценку следуеттакже сообщитьоцениваемомуи обсудить сним. Если работниквыдвигаетвозраженияили вноситпредложения,которые нельзявыполнить, тоему следуетсообщить оботказе в письменнойформе с указаниемпричин.

Подготовкаотзыва дляаттестации.

Первый эксперт(какправило, этонепосредственныйруководитель)на основанииматериаловоценочной формыготовит письменноезаключениео работе сотрудника.

Отзыв подписываютвсе эксперты,а также первыйруководитель,если он не являетсяэкспертом.

В аттестационнуюкомиссиюпредставляетсякак отзыв, таки оценочнаяформа

работникасо всеми приложениями.

После завершенияаттестацииотзыв подшиваетсяв личноедело, а оценочныеформы передаютсяв отдел управленияперсоналом(отдел кадров).

3.7. Хранениематериалов«ОЦЕНКИ»

Оценочныеформы хранятсядо полногозавершенияследующейоценки, но неменее трех лет.

Сдает нахранение оценочныеформы тотруководитель(эксперт, комупоручено ознакомитьсотрудникас результатомоценки.

3.8. Организацияслужебнойоценки

Функциируководства.

Работа послужебнойоценке персоналаначинаетсяс издания начальникомдепартаментазанятостиприказа, в которомопределяютсякатегорииперсонала иликонкретныелица, порядоквыбора экспертов,подготовкии повеленияоценки, срокипроведенияоценки и ответственныеза ее проведение.

На основаниивышеназванногоприказа руководителитерриториальныеуправленияиздают приказыс указаниемработникови полного состава,их экспертов.

Функцииработникаслужбы управленияперсоналом(специалиста,выполняющегофункции кадровика).

Размножаетв необходимомколичествеоценочные формыи раздает ихпервым экспертам.

Вносит руководствупредложенияпо особым испорным случаям.

Функцииэкспертов

Экспертывыполняютосновную рольв оценкеперсонала, отисполнениякоторой вопределенноймере зависитее эффективность.

Их служебныйдолг состоитв максимальнообъективном,несуетливом,вдумчивомподходе к этойработе. Выполняяее, надо отброситьэмоции, личныепристрастияи сосредоточенно,системно, сравниваяпоследовательновсе характеристикиработниководной должностнойгруппы, датьсправедливуюоценку каждомуиз них.

В там случае,если оценивающийсомневаетсяв том, что ондостаточнохорошо знаетпроявлениякакой-либогруппы качеств,правильнеепоискать поэтому поедудополнительнуюинформациюили лаже отказатьсяот оценки качества,чем ставитьслучайную,формальнуюоценку.

Роль первогоэксперта наиболееответственна.Выставляя общуюоценку, он долженучесть не толькокачества специалиста,данные в стандартномперечне, но идругие, не нашедшиев нем, но важныедля дела, характеристикиработника,особые обстоятельстваего жизни идеятельности,а также материалыпериодическихсобеседованийв обмениваемомпериоде. Ему,как правило,приходитсятакже обобщатьматериалы всехэкспертов иготовить отзыв(итоговый документ)для аттестации.

Первый эксперт(при оценкеведущих специалистови специалистов1-и и 2-и категории)и второй эксперт(при оценкеглавных специалистови руководителей)вносят такжепредложенияпо построениюдальнейшейпрофессиональнойкарьеры специалистаи организацииего обучения.

Ответственнатакже рольэксперта, сообщавшегорезультатыобмениваемому.

Сообщениедолжно делатьсяв спокойнойобстановке,без присутствияпосторонних

лиц, максимальнодоброжелательно.

Перед началомдоведениярезультатовопенки обмениваемомунеобходиморазъяснитьцели оценкии его права.

3.9. Информациядля оцениваемого

Основаниемоценки являютсяследующиезаконодательныеакты федеральногоуровня:

региональногоуровня:

приказ пообластномуцентру занятости_______ от ______________

Оцениваемыйимеет право:

Получитьустные разъясненияот лица, сообщающегооценку, по существуполученныххарактеристик.

Получитьот экспертовсообщение вписьменнойформе о невозможностипересмотраоценки.

В случае, еслиоценка использованав целях официальнойаттестациии, на взглядобмениваемого,необоснованнопривела к понижениюв должностиили окладе,обратитьсяв суд.

Оцениваемыйобязан удостоверитьсвоей подписьюфакт сообщенияему результатовоценки.

Стремясьоптимизироватьдеятельностькадровой службы,был использованзарубежныйопыт в рамкахпрограммы«Tacis»по своим организационнымпринципамФедеральнаягосударственнаяслужба занятостинаселенияРоссии сходнас Федеральнымведомствомпо труду Германии,в котором уже20 лет осуществляетсяоценка персоналана четко формализованнойоснове.

На основеразработаннойметодики былапроведенаоценка и аттестацияперсонала вДепартаментезанятостинаселения Ханты- Мансийскогоавтономногоокруга, в ходекоторой быливыявлены следующиенедостаткинеучтенныеразработчиками:

Передачаоценочноголиста от первогоэксперта второмуи третьемуэкспертам срезультатамиоценки можетоказать предвзятоевлияние одногоэксперта надругого коцениваемому.

Отрицательнаяоценка, высказаннаявсеми экспертамиоказываетпсихологическоевлияние наоцениваемого,что может привестик потере уверенностисотрудникав своих силахи возможностяхдальнейшегороста.

Глава 2 Аттестацияперсонала

&1 Подготовкаи проведенияаттестации

Подготовкааттестации

Нормативнойосновой дляпроведенияаттестацииявляются:

положениеоб аттестации,утвержденноеруководителеморганизации;
тарифно- квалификационныехарактеристики,утверждаемыев установленномпорядке, содержащиекритериисоответствующихквалификационныхкатегорий иопределяющиеих количество;
нормативныеакты регламентирующиеуровень оплатытруда.

График проведенияаттестацииутверждаетсяруководителемгосударственногооргана и доводитсядо сведениякаждого аттестуемогогосударственногослужащего неменее чем замесяц до началааттестации.

В графикеуказываются:

-наименованиегосударственногооргана, подразделения,в котором проводитсяаттестация;

-дата и времяпроведенияаттестации;

-дата представленияв аттестационнуюкомиссию необходимыхдокументовс указаниемответственныхза такое представлениеруководителейсоответствующихподразделенийгосударственногооргана.

В составаттестационнойкомиссии включаютсяпредставителикадровой июридическойслужб государственногооргана, а такжеможет включатьсяпредставительсоответствующегопрофсоюзногооргана.

Задачамиаттестационнойкомиссии являются:

обобщениеитогов деятельностиработников;
обеспечениеобъективностиэкспертныхоценок;
соблюдениеосновных принциповаттестации.

Комиссиибывают следующихвидов:

главнаяаттестационнаякомиссия;
территориальнаяаттестационнаякомиссия, городская;
аттестационнаякомиссияпредприятия.

Всостав территориальной(районной, городской)аттестационнойкомиссии входят:председателькомиссии -представительпредприятия,заместительпредставителяи члены комиссиимогут бытьработникитерриториальныхструктурныхподразделений,представителиорганов исполнительнойвласти и управления.

Всостав аттестационнойкомиссии входят:директор (заместительдиректора)члены комиссиии секретарь- высококвалификацированныеспециалистыподразделения,представителиисполнительнойвласти и управления.

а)в соответствиизанимаемойдолжности изаявленнойквалификационнойкатегории;

б)о несоответствиизанимаемойдолжности изаявленнойквалификационнойкатегории;

в)после переобученияили повышенияквалификации.

Вслучае признанияработникомне соответствующимзаявленнойкатегорииповторнаяаттестацияна ту же категориюможет производитьсяне ранее, чемчерез год.

1.2. Проведениеаттестации.

Проведениеаттестациивключает следующее:

определениесостава аттестационнойкомиссии, согласновышеизложенного;
организациюразъяснительнойработы о целях,задачах и порядкепроведенияаттестации;
подготовкунеобходимойдокументациидля проведенияаттестации.

Не позднеечем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационнуюкомиссиюпредставляетсяотзыв, наподлежащегоаттестациигосударственногослужащего,подписанныйего непосредственнымруководителеми утвержденныйвышестоящимруководителем.Методы оценкиаттестуемогодля подготовкиотзыва описаныв главе 1 дипломногопроекта.

Отзыв долженсодержатьсведения офедеральномгосударственномслужащем:

фамилия,имя, отчество;
замещаемаягосударственнаядолжность намомент проведенияаттестациии дата назначенияна эту должность;
переченьосновных вопросов,в решении которыхпринимал участие;
мотивированнаяоценка профессиональных,личностныхкачеств ирезультатовслужебнойдеятельности.

Отзывзаписываетсяв раздел «отзыв»(характеристика)аттестационноголиста.

Еслиаттестуемыйработник являетсячленом аттестационнойкомиссии, тоон не принимаетучастие вголосовании.

Аттестацияпроводитсяпо двум направлениям:

Глава 2

&1 Видыаттестации

1.3. Аттестационноесобеседование

В центреаттестационногопроцесса находитсяаттестационноесобеседование- встреча руководителяс аттестуемымсотрудником,в ходе которойпроисходитобсуждениерезультатовработы сотрудниказа истекшийпериод, даетсяоценка этойработы какруководителем,так и самимсотрудником,утверждаетсяплан работысотрудникана следующийгод и на перспективу.Аттестационноесобеседованиеиграет оченьважную рольв аттестационномпроцессе, поэтомуоно требуеттщательнойподготовкикак от сотрудника,так и от руководителя.Многие компанииспециальнообучают своихработниковтому, как проводитьаттестационноесобеседование.Как показываютисследования,успех собеседованиязависит на 80%от проводящегоего руководителяи на 20% от аттестуемогосотрудника;^²⁰

Соблюдаяперечисленныевыше правила,руководительсможет превратитьсобеседованиев позитивный,ориентированныйна самосовершенствованиедиалог с сотрудником.Подчеркиваяположительныемоменты в работеподчиненногои обсуждаяперспективыего развития,руководительмотивируетсотрудникана более производительнуюработу. Предлагаяпомощь и разрабатываявместе с сотрудникомплан действий,руководительпредоставляетв его распоряжениесредства, необходимыедля самосовершенствования.Приводя конкретныепримеры какдостижений,так и упущенийподчиненного,руководительдемонстрируетсвое участиев развитиисотрудникаи постоянноевнимание ктому, чем тотзанимается.

Для того,чтобы успешнопровестиаттестационноесобеседование,руководительдолжен тщательноподготовитьсяк нему. Главнымиэлементамиподготовкиявляются: проведениевзвешеннойоснованнойна фактах оценкиработы сотрудникас учетом должностнойинструкциии индивидуальногоплана сотрудникана истекшийпериод; подготовка плана развития сотрудника на следующий период, продумываниедетальногоплана проведениясобеседования..Естественно,что подготовитьсяк собеседованиюв одночасьеневозможно,для этого требуетсявнимание руководителяк работе своихсотрудниковв течение всегоаттестационногопериода.

Обсуждениеработы сотрудникав течениеаттестационногопериодов. Втечение аттестационногопериода руководительдолжен неформальнооцениватьработу своихподчиненных,выполнениеими 'индивидуальныхпланов и должностныхинструкций,вносить корректировкив их поведениена рабочемместе (если этотребуется),оказыватьпомощь в работе.Руководительдолжен находитьсяв постоянномконтакте сосвоими работниками,поддерживатьс ними оперативнуюобратную связь,что способствуетповышениюэффективностиих работы изначительнооблегчаетпроцесс аттестации,позволяя избежатьнеприятныхсюрпризов инедоразумений.

1.4. Методыаттестации

Разновидностьюаттестациисотрудниковявляютсясравнительныеметоды.При их использованиируководительсравниваетработу одногосотрудникасвоего подразделенияс результатамидругих. Приранжированиируководитель"выстраивает"своих сотрудниковв условнуюцепочку - отлучшего к худшемупо результатамработы зааттестационныйпериод. Прираспределениивсе сотрудникиклассифицируютсяпо группам -например, 10%лучших,10% худших и т.д.

10% лучшихсотрудников	А.Толстикова 0. Зайцев
20% хорошихработников	С. Воронцов И. Володько Е, Шишкина В. Ядов
40% среднихработников	Ю. Антипов И. Беляева И.Грач М,Щербакова И.Калина В.Островский К. Седых
20%отстающихработников	И. Гамалей Н. Друзина М.Лешан С. Потоцкий
10%худших работников	В.Гречко Е. Тарасова

Сравнительныеметоды являютсяочень простымспособом аттестациисотрудников.Их легко применять,легко понимать,а их результатымогут быть суспехом использованыдля принятиярешений в областикомпенсации.Однако, этиметоды слишкомодностороннии приблизительныдля того, чтобысделанные сих помощьюоценки применялисьдля целей развитияперсонала,профессиональногообучения и т.д.Кроме того,сравнениесотрудниковподразделениямежду собойявляется достаточножесткой формойоценки, использованиекоторой можетповлечь засобой трениявнутри подразделения,обиды, недовериек руководителю.Поэтому применениеметодов сравнительныхоценок относительноограничено.

Одним изнаиболее популярныхсегодня методовоценки сотрудника(часто применяемыхв дополнениек традиционнойаттестации)является методУправленияпосредствомустановкицелей. УПРАВЛЕНИЕпосредствомУстановки целейначинаетсяс совместного(сотрудник иего руководитель)определенияключевых целейсотрудникана определенныйпериод (год илишесть месяцев).Таких целейдолжно бытьнемного, онидолжны отражатьнаиболее важныезадачи деятельностисотрудникана следующийпериод и быть:

°конкретными,т.е. предметнымии специфическими;

°измеримыми,т.е. поддающимисяколичественнойоценке;

°ориентированнымиво времени,т.е. для каждойцели долженбыть определенсрок ее исполнения.

По истеченииаттестационногопериода сотрудники руководительоцениваютвыполнениекаждой цели(как правило,в процентах)и всего личногоплана сотрудника(набора целей).Хотя оценкаосуществляетсясовместно,руководительобладает решающимголосом припринятииокончательногорешения.

В дополнениек простоте,четкости иэкономичности,метод управленияпутем постановкицелей обладаетеще несколькимидостоинствами.Участие сотрудникав определенииключевых целейзначительноповышает в егоглазах объективностьпроцесса оценки,обеспечиваетпонимание того,по каким критериямего будут оценивать,а так же усиливаетмотивацию.Диалог с сотрудникомповышаютобъективностьоценки руководителя,усиливает связьиндивидуальныхцелей с задачамиорганизациии подразделения,а также целевуюнаправленностьпрофессиональнойдеятельностисотрудника.

Основнойнедостатокданного методазаключаетсяв том, что оцениваютсяне все аспектыработы сотрудника,а только степеньвыполненияим ключевыхзадач, чтоограничиваетобъективностьоценки и возможностиее использованиядля принятиярешений о назначениина новую должность,профессиональнойподготовке,повышениизаработнойплаты и т.д.^²²

&2 Нетрадиционныеметоды аттестации

При "360 аттестации"сотрудникоцениваетсясвоим руководителем,своими коллегамии своими подчиненными.Конкретныемеханизмыаттестациимогут бытьразличными(все аттестующиезаполняютодну и ту жеформу оценки,каждая категориязаполняетособую форму,аттестацияколлегами иподчиненнымипроводитсяс помощью компьютераи т.д.), однакосуть этогометода четкоотражена в егоназвании, аименно -получениевсестороннейоценки, сотрудника.

&3 Решениеаттестационнойкомиссии

Результатыаттестациизаносятся ваттестационныйлист государственногослужащего.Аттестационныйлист подписываетсяпредседателем,заместителемпредседателя,секретареми членамиаттестационнойкомиссии,присутствующимина заседаниии принимавшимиучастие вголосовании.С аттестационнымлистом федеральныйгосударственныйслужащий знакомитсяпод расписку.

Другие документыпо результатаматтестациине оформляются.

Аттестационныйлист служащего,прошедшегоаттестацию,и отзыв на негохранится вличном делегосударственногослужащего.

Результатыаттестациигосударственногослужащегопредставляютсяруководителюгосударственногооргана не позднеечем через семьдней после еепроведения.

Соответствующийруководительгосударственногооргана с учетомрезультатоваттестациипринимаетрешение:

о повышениигосударственногослужащего вдолжности;
о присвоениигосударственномуслужащему вустановленномпорядке очередногоквалификационногоразряда (классногочина).
об изменениигосударственномуслужащемунадбавки заособые условияслужбы (сложность,напряженность,специальныйрежим работы);
о включениигосударственногослужащего врезерв на выдвижениена вышестоящуюгосударственнуюдолжность.

Государственныйслужащий вслучае признанияего не соответствующимзанимаемойгосударственнойдолжностинаправляетсяна повышениеквалификацииили переподготовкулибо с его согласияпереводитсяна другуюгосударственнуюдолжность.

При отказегосударственного служащего отповышенияквалификации,переподготовкиили переводана простуюгосударственнуюдолжностьруководительгосударственногооргана вправепринять решениеоб увольненииэтого государственногослужащего всоответствиис трудовымзаконодательствомРоссийскойФедерации.

Решенияпринимаютсяруководителемгосударственногооргана не позднеечем через двамесяца со дняаттестациигосударственногослужащего. Поистеченииуказанногосрока уменьшениегосударственномуслужащемунадбавки заособые условияслужбы (сложность,напряженность,специальныйрежим работы),перевод егона другуюгосударственнуюдолжность илиувольнениепо результатамданной аттестациине допускаются.Время болезнии отпускагосударственногослужащего в2-месячный срокне засчитывается.

Аттестационнаякомиссия проводитне реже одногораза в шестьмесяцев государственныйквалификационныйэкзамен дляприсвоенияквалификационногоразряда (классногочина), в том числеочередного,в следующихслучаях:

по инициативегосударственногослужащего безпоследующегоперевода егона другуюгосударственнуюдолжность;
при переводегосударственногослужащего нагосударственнуюдолжность инойгруппы и инойспециализации;
при назначениивпервые нагосударственнуюдолжность.

Рекомендацииаттестационнойкомиссии порезультатамгосударственногоквалификационногоэкзамена служатоснованиемдля принятиясоответствующимруководителемгосударственногооргана решенияо присвоениив установленномпорядке государственномуслужащемуквалификационногоразряда (классногочина, дипломатическогоранга).

После проведенияаттестациигосударственныхслужащих издаетсяприказ (распоряжениеили иной акт)государственногооргана или егоруководителя, в котором анализируются результаты проведения аттестации,утверждаются мероприятия по проведению очереднойаттестации и улучшениюработы с кадрами.

Оплата трудаработника всоответствиис присвоеннойквалификационнойкатегориейосуществляетсяс момента вынесенияаттестационнойкомиссиейсоответствующегорешения.

Трудовыеспоры, связанныес аттестацией,рассматриваютсяв соответствиис действующимзаконодательствомо порядкерассмотрениятрудовых споров^²⁶.

&4. Практика подготовкии проведенияаттестациив структурахслужбы занятостиТюменскойобласти

Законом оГосударственнойслужбе предусмотреныквалификационныеразряды государственныхслужащих (1,2 и3 классы), определенытребованияпо замещениюгосударственнойдолжности,включающиеуровень профессиональногообразования,стаж и опытработы поспециальностии предполагаемойгосударственнойдолжности.^²⁷²⁸

В связи с этиммной разработанаи предложенаметодика оценкивладения навыками,необходимымидля работыгосударственногослужащего(приложение№2). По результатамоценки и предложенийаттестацииаттестуемомуустанавливаетсясоответствующийкласс для оплатыего труда.

Данная методика(приложение№2) позволяет,при проведенииаттестации,объективнооцениватьделовые и личностныекачества сотрудникови установитьим ту или инуюстепень соответствиязанимаемойдолжности иуровня оплатытруда.

В соответствиис Указом Президента№ 981 от 03.09.97г. «ОбутвержденииперечнейгосударственныхдолжностейФедеральнойгосударственнойслужбы», УказомПрезидента № 353 от 09.03.96г. «Обутвержденииположения опроведенииаттестациифедеральногогосударственногослужащего»и ПостановлениемВерховногоСовета РоссийскойФедерации №5131 - 1 от 08.06.93г. «Обутвержденииположения оФедеральнойгосударственнойслужбе занятостинаселенияРоссийскойФедерации»

На основаниивышеуказанныхдокументови методик дляпроведенияаттестациисозданы территориальныеаттестационныекомиссии извысококвалифицированныхспециалистови руководителейструктурныхподразделений.

Для оценкиделовых и личностныхкачеств и подготовкиотзывов наспециалистов,подлежащихаттестации,созданы экспертныекомиссии всостав которых(учитываяпсихологическуюнапряженностьв коллективе)включены независимыеэксперты.

В ходе аттестациивыявлены следующиерезультаты(справка о результатахаттестации- приложение№6).

Орезультативностиаттестацииговорят следующиепоказатели:

всегоаттестуемых___________чел. ___________ %
соответствуютзанимаемойдолжности в

с присвоениемклассного членаГосслужбы:

1класс___________ чел.___________ %

2 класс___________чел. ___________ %

3 класс___________чел. ___________ %

переведенына выше-

оплачиваемуюдолжность___________чел. ___________ %

зачисленыв резерв___________чел. ___________ %
направленыв Вузы___________ чел.___________ %

10.

11.

На основаниивышесказанногоможно сделатьследующийвывод: проведениеоценки деловыхи личностныхкачеств специалистови аттестациидавно назревшаяпроцедура, врезультатекоторой каждыйсотрудник ируководительполучили объективнуюоценку и определиликонкретноеположение иместо в работе.Это в свою очередьпривело к улучшениюпсихологическогоклимата в коллективе,к повышениютрудоспособности,качеству работы,материальногостимулирования.

На основаниисправки о результатахаттестациируководителидепартаментаи структурныхподразделенийпринимаютрешение обизмененияхв расстановкекадров, утвержденийдолжностныхокладов и доплат,зачислениеперспективныхработниковв резерв навыдвижение,а так же другихмер по поощрениюположительнооттестированныхработникови неаттестированныхработниковс соблюдениемКЗОТ РФ и основделопроизводства.

Вывод

Выбор методовоценки персоналадля каждойконкретнойорганизацииявляется уникальнойзадачей, решитькоторую можеттолько руководствосамой организации(возможно спомощью профессиональныхконсультантов).Так же как исистема компенсации,система аттестациидолжна учитыватьи отражать рядфакторов -стратегическиецели организации,состояниевнешней среды,организационнуюкультуру иструктуру,традиции организации,характеристикизанятой в нейрабочей силы.В стабильныхорганизацияхс устойчивойиерархическойструктурой,как правило,могут эффективноиспользоватьсятрадиционныеметоды оценки;для динамичныхорганизаций,действующихв условияхизменяющейсявнешней среды,более подходятнетрадиционныеметоды. Привыборе системыаттестациинеобходимообратить особоевнимание наее соответствиедругим системамуправленияперсоналом- компенсации,планированиякарьеры, профессиональногообучения, чтобыдобитьсясинергетическогоэффекта и избежатьконфликтови противоречий.

Если в периодсоциализмак проведениюаттестациируководителимногих организацийподходили кпроведениюее чисто формально,так как существовалтак называемыйпереизбытокрабочих мести дефицит рабочейсилы, то в эпохустановлениярынка трудавопрос проведенияаттестациии оценки персоналавыходит напервое место.

Собрав воедино группувысококвалифицированныхспециалистовпо образованию,но не проведяоценку личностныхи деловых качествкаждого в отдельностиили оценкуработы группы,руководительможет получить«трудный коллектив»,как в психологическомтак и в производственномплане. Не всегдапрофессиональнаяоценка совпадаетс личностной,и опытный сотрудникможет оказатьсянеуживчивымчеловеком, чтовнесет дисгармониюв работу коллективаи организациив целом.

Поэтому многиеруководителисовременныхпредприятий,причем любойформы собственности,уже приходятк выводу, чтобез предварительнойоценки - тестирования,а в дальнейшемпроведенияаттестациии объективнойоценки сотрудниковпо всем параметрамне добитьсястабильнойработы предприятияи в конечномитоге полученияположительныхрезультатовкак деятельностипредприятиятак и каждогоиз сотрудников.