Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.
Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша — за монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури продуктів та послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу); друга — за диверси-фікованого виробництва (методи «портфельного» аналізу).
З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) уперше реалізований компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основу методу PIMS покладається моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток).
Якщо метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. Засадою методу є відома закономірність: зростання масштабу виробництва забезпечує економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється. До того ж в процесі освоєння виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.
Логічно зв'язаним із методом кривих освоєння виявляється ще один метод розробки стратегії підприємства — метод життєвого циклу виробу (товару). За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.
Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо.
Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є маркетингова діяльність (наступальна реклама та активне товаропросу-вання; поліпшення розподілу товару, ціноутворення, адекватне реакції попиту, тощо).
У стадії зрілості на перший план висуваються показники ефективності виробництва та комерційної діяльності (оптимальне використання виробничого потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи щодо даного виробу). З метою якнайповнішого врахування дії зовнішніх факторів будується матриця, причому одним із показ-
ників, що її утворюють, є характеристика конкурентної позиції
даного виробу (табл. 13.4).
Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії підприємства за умов диверсифікованого виробництва є матричними. Використання цих методів відбувається за однаковою схемою: як правило, будується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій — оцінка конкурентоспроможності так званого стратегічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому.
Головна відмінність різних матричних методів полягає в різних показниках, що їх використовують для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширенішим) є метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) — БКГ. Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, є темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.
З-поміж матричних методів відомим є також метод консультаційної групи «Мак-Кінсі», де за основні оцінні показники беруть конкурентну позицію СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної' сукупності
чинників. До них належать: місткість'та темпи зростання ринку;
динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; -циклічність попиту; тенденція зміни кількості конкурентів; концентрація; переваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків лідерів;
стан трудових ресурсів,
З інших матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є такі (у дужках вказано показники, що формують матрицю):
• загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги / стратегічні цілі);
• метод консультаційної «групи Артур Д. Літлл» (стадія життєвого циклу / конкурентна позиція);
• метод консультаційної групи «Шелл» (потенційний ринок / потужність підприємства).
Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем страте гічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку підприємства можна вибрати одну з таких базових стратегій:
• стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;
• стратегію стабілізації — у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;
• стратегію виживання — суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.
У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними альтернативами (табл, 13.5).
Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.
До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:
• стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджу-вальних робіт;
• виробничу стратегію;
• маркетингову стратегію.
У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:
• стратегію кадрів та соціального розвитку;,
• стратегію технічного розвитку;
• стратегію матеріально-технічного забезпечення;
• фінансову стратегію;
• організаційну стратегію;
• інвестиційну стратегію.
Кожна субстратегія, як правило, містить; 1) цілі, умови та основні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій; 2) порядок і послідовність (у просторі і часі) вирішення
У ринковій системі господарювання БП виконує дві важливі
функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпрацювання системи управління реалізацією
підприємницького проекту).
Конкретними цілями розробки БП як багатофункціонального
документа є:
• налагодження ділових стосунків між підприємцем і майбутніми постачальниками, продавцями та найманими працівниками;
• проектування системи управління започатковуваним бізнесом у конкретній сфері діяльності;
• своєчасне передбачення можливих перешкод і проблем на шляху до успіху організації власного діла;
• формування та розвиток управлінських якостей підприємця-
• перевірка життєздатності підприємницької ідеї ще до її практичної реалізації.
Загальна методологія розробки БП охоплює три стадії: початкову, підготовчу та основну. Початкова стадія є обов'язковою за умови започаткування нової справи; вона передбачає опрацювання концепції майбутнього бізнесу. На підготовчій стадії формується інформаційне поле, оцінюються сильні і слабкі сторони діяльності фірми, формулюються її місія та конкретні цілі, розробляється стратегія й можливі стратегічні альтернативи. На основній стадії здійснюється безпосередня розробка конкретного БП.
На зміст і структуру БП істотно впливають: цілі розробки БП;
аудиторія, на яку розраховано БП; сфера та розміри бізнесу; характеристика продукту бізнесу; фінансові можливості підприємця. Типову структуру БП показано на рис. 13.4.
Загальновживана логіка розробки БП підприємства (організації) передбачає послідовне здійснення таких дій:
1) вибір продукції (послуг) для ринку;
2) дослідження ринкового середовища для майбутнього бізнесу;
3) вибір та обгрунтування місця для розміщення фірми, яка вперше розпочинає свою діяльність;
4) прогнозування можливих обсягів продажу продукції (надання послуг);
5) визначення виробничих параметрів майбутнього бізнесу;
6) розробка цінової та збутової політики;
7) обґрунтування вибору організаційних параметрів фірми;
8) опис потенційних ризиків і дій для їхньої мінімізації;
9) оцінка фінансових параметрів бізнесу;
10) узагальнення висновків з основних положень бізнес-плану.
Хоча розглянуте мною підприємство має низьку рентабельність, але все-таки має величезний потенціал розвитку. На сучасний момент діяльність підприємства не можна оцінити як оптимальну. Аналізуючи ранні місяці роботи підприємства можна сказати, що підприємство приносило реальний прибуток. Виходом з цього положення є ряд заходів, спрямованих на повернення старих покупців за рахунок більш якісного асортименту, ціновий і збутовий політики.
Асортимент ціни і збут – це три кити, на яких тримається торговельне підприємство. Успішна реалізація кожного з них окремо не дає ефекту, який можна було б одержати, увязав усіх трьох між собою. Т.о., залежність асортименту і цін виражається тим, що рівень закупівельних цін впливає на формування асортименту, а існуючий асортимент, його ширина і глибина впливають на установку відпускних цін. Ціна впливає на організацію збутової політики, а збут, у свою чергу, впливає на формування ціни. Також збутова політика повинна бути ув'язана з асортиментом, тому що побажання покупців формують асортимент, а реальний асортимент визначає способи ведення продажів.