Если в характере лидерства в частном и государственном секторах практически нет особых различий, то потребность в нем и сопутствующие ему сложности гораздо выше в государственном. В нем проблемы, которые приходится решать, как правило, огромны, а ресурсы, чаще всего весьма ограничены. Это касается денежных средств, материалов, производственных возможностей, технологий и людей.
Реализация функции лидерства всегда должна предполагать необходимость перемен и обновления. Если организация хочет выжить и преуспеть в своем деле, то, как и люди, она обязана приспосабливаться к окружающим условиям и изменяться вместе с ними. Переменам в организации всегда противодействуют отдельные люди и целые группы, опасающиеся лишиться чего-то в результате перемен. Кроме того, перемены вызывают напряженность даже в тех случаях, когда считается, что они назрели и необходимы.
Без лидерства организация становится оторванной от окружающих ее условий. Тем самым она теряет под собой почву, становясь менее востребованной и неэффективной.
Обновление создает возможность и стимулы к развитию лидерства, формированию будущего облика организации и соединению будущих потребностей с прогнозируемыми результатами.
Лидерство предполагает также видение идеальной картины того, что должна представлять собой организация в будущем, куда ей следует идти, как будет работать. Видение, прогнозирование будущего - это та идея, которую легко высказать, но трудно реализовать. Однако она служит самым мощным мотивационным фактором управленческой деятельности.
Если же ее нет, то и организацию, и работающих в ней людей как бы засасывает рутинность повседневной деятельности.
Прогностические картины будущего редко рождаются в голове одного человека. Задача лидера как раз и состоит в том, чтобы не единолично разрабатывать тот или иной прогноз, а направлять его формирование, сделав его плодом коллективных усилий всех сотрудников. Формирование видения будущего должно предусматривать необходимую долю напряженности и амбиций в этом процессе. Если оно слишком грандиозно, то может погубить идею вместо того, чтобы выполнить мотивационную функцию. Если же видение не слишком привлекательно, то может оставить людей равнодушными, считающими, что “не стоит и возиться с этим”. Привлекательная прогностическая картина будущего может оказаться мощной мотивирующей и движущей силой для организации.
Важной чертой работы руководителя является делегирование полномочий. Основная задача делегирования полномочий заключается в том, чтобы целенаправленно и равномерно мобилизовать в организации максимум энергии. Каждый человек, ощущающий к себе доверие, проявляет свою долю энергии, в результате чего расширяется энергетическая база организации. Такое, однако, может произойти лишь в том случае, если лидеры расширяют базу властных полномочий, активно передавая свои полномочия другим. Функция лидерства заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых поставленные цели становятся общими и весь коллектив отличает высокий уровень ожиданий в плане их достижения. Тогда лидер может как бы отойти в сторону, доверив подчиненным поиск путей их достижения. При этом лидер всегда готов помочь, но в качестве наставника.
Принятие качественных решений и их реализация
В работе руководителя ключевым моментом является принятие и реализация решений. Многие полагают, что принятие решений есть не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Однако это лишь первое звено сложного и динамичного управленческого процесса.
Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы, обдумает ее и придет к выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает остроты ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.
Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы и возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут обостряться или исчезать. Иногда они еще не созрели для решения. Они могут быть еще неопределенными, чтобы ими заниматься, и некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим способом.
На этапе инициирования процесса проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить ее фактический характер и вероятную причину появления.
Поставив диагноз, руководители организации должны выработать несколько возможных курсов действий, а затем выбрать один. Альтернативы необходимо сопоставлять с целями организации. Руководители, умеющие принимать качественные решения, рассматривают широкий круг вариантов. Позже они сужают круг альтернатив. В ходе данного процесса полезно проводить мозговые атаки и консультации.
Руководители организаций хорошо знают, что между выбором варианта решения и его реализацией лежит пропасть. Реализация - это следующий и важнейший этап. Как правило, многие альтернативные варианты сложно осуществить. Если решение необходимо проводить в жизнь поэтапно в течение длительного периода, то шансов на успех очень мало. Реализация сама по себе представляет проблему, потому что в ее процессе встречается много подводных камней.
При принятии решений руководитель должен найти правильный ход - отдать ли приказание, возложить ответственность на другого или организовать коллективное принятие решений.
Еще один фактор, заметно влияющий на принятие решений, - наличие необходимой информации. Она требуется на всех этапах. При этом ее значение меняется, поскольку существует множество факторов, воздействующих на качество информации. Классической является ситуация, когда собирают любую доступную информацию, а потом пытаются найти в ней ту, которая нужна в данный момент.
Можно допустить серьезную ошибку, если полагаться только на легкодоступную и очевидную информацию. Нередко то или иное лицо, принимающее решение, не прилагает усилий к поиску качественной информации. Другая ошибка заключается в том, что количество информации принимается эквивалентным ее качеству. Информационные системы управления значительно увеличивают объемы информации, но иногда и запутывают принимающего решение.
Подбор кадров
Грамотный подбор кадров является одним из основных условий процветания любой организации. При рассмотрении кандидатур на замещение той или иной должности работодателю необходимо тщательно анализировать соответствие кандидата предлагаемой должности, сочетание личных и деловых качеств, перспективности кандидата и др. Технология подбора кадров обычно состоит из нескольких этапов.
Так, перечень требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется особенностями работы, которую ему предстоит выполнять. Поэтому для лучшего понимания вопроса кадровики составляют профессионально-квалификационную модель, или профессиограмму, которая представляет собой описание целой системы производственных, психологических, гигиенических, организационно-трудовых и других особенностей той или иной профессии.
В такой профессиограмме должны быть отражены:
1) общая характеристика профессии;
2) характеристика выполняемой работы;
3) требования к организации рабочего места;
4) санитарно-гигиенические условия работы;
5) срок обучения профессии (специальности);
6) психологический анализ деятельности;
7) нагрузка в процессе работы;
8) требования к образованию работника.
На практике кадровики часто обращаются к Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих, содержащему набор квалификационных характеристик и требований по конкретным профессиям.
Для подбора же кадров специалистов и руководителей, проверки их соответствия предъявляемым требованиям можно использовать тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих, должностные инструкции, а также описание конкретной должности в виде паспорта или характеристики должности по такой форме:
1) должностные требования;
2) должностные обязанности;
3) оценка служебной деятельности.
В первой части паспорта или характеристики должности излагаются, как правило:
а) требования к квалификации лица, занимающего данную должность;
б) требования к его знаниям;
в) требования к деловым и личным качествам работника;
г) требования к нормам поведения;
д) дополнительные (специфические) требования.
Вторая часть содержит описание основных функций (обычно 7 - 10), выполняемых работником на данной должности, а также определяются перечень прав, необходимых для реализации деятельности в рамках должности, и ответственность.
В третьей части описания должности определяются периодичность, критерии, методы и процедура оценки служебной деятельности.
Таким образом, значительно легче становится дать объективную оценку качествам кандидатов, их соответствию предъявляемым к ним требованиям. Руководителю или кадровику, имеющим с одной стороны идеальную модель требований по определенной должности, а с другой — составленные в соответствии с ними характеристики кандидатов, легче принять правильное решение при выборе нужного претендента.
Среди основных методов, используемых при анализе конкретных кандидатов на должность, можно назвать следующие:
1) анализ анкетных данных и других документов, представляемых кандидатом;