1. Теоретико-методические основы управления деятельностью банка.
1.1. Общие основы современной теории и практики управления.
Наука менеджмента (управления) относительно молода по сравнению с такими дисциплинами как, например, математика или медицина. До начала ХХ века большинство компаний управлялось семьей. Изначально предполагалось, что эти менеджеры имели абсолютную власть над рабочими. Об этом свидетельствовала та легкость, с которой увольнялись рабочие, если они не выполняли указаний начальства. Не существовало гарантий от безработицы, возможности компенсаций при несправедливом увольнении и вообще не было никаких форм пособий по безработице за исключением благотворительной деятельности. Рабочие были вынуждены подчиняться хозяину или менеджеру беспрекословно под угрозой потерять средства к существованию.
В конце XIX и начале ХХ века, с развитием технического прогресса и переходом к новым формам предпринимательства, ситуация стала постепенно меняться. Для того чтобы применять теорию управления на практике, необходимо знать, как изменялось мышление людей, и какой путь прошла в своем развитии наука управления.
Существуют четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими организациями:
классическая школа, школа человеческих отношений, «системный подход» и теория случайностей.
Менеджмент иногда определяют как «делать что- либо чужыми руками». Обобщая, можно сказать, что цель хорошего управления – использование и координация усилий многих людей и направление их на достижение целей организации.
Существует ряд общих процессов или функций, выполняемых менеджерами:
1. Постановка целей.
2. Прогнозирование.
3. Планирование.
4. Организация и координация.
5. Мотивация.
6. Слежение (мониторинг) и контроль.
Менеджеры могут быть ответственными и за специализированные процессы: - например, в банке менеджер может отвечать за принятие решений по кредитам, за работу компьютерной системы, за прогнозирование экономических изменений за разработку новых стратегий банка. Тем не менее, все менеджеры вовлечены в основной процесс управления, особенно если у них есть подчиненные.
Ясно, что менеджеры разных уровней организации имеют различный уровень ответственности. Они могут концентрироваться на той или иной функции управления. Например, исполнительный директор банка тратит большую часть своего времени на установление долгосрочных целей банка, управляющий филиалом занимается больше краткосрочными задачами (управление персоналом, выполнение месячных и квартальных планов и т.д.), тогда как глава отдела ценных бумаг занят главным образом повседневной работой отдела.
Однако все эти люди являются менеджерами, и все они в большей или меньшей степени имеют дело с перечисленными выше процессами.
В повседневной жизни все мы играем определенные роли. Дома мы родители, жены или мужья, дети, на досуге – друзья, председатели драмкружка, голкиперы футбольной команды, и все это в один день в различных ситуациях. На работе менеджер может быть сейчас представителем руководства, а через минуту – доверенным лицом работника. Некоторым образом эти роли можно рассматривать по аналогии с игрой актера на сцене – каждая из них требует немного других навыков и компетенции.
Один из видных теоретиков менеджмента определил 10 ролей управления. Они сгруппированы в три категории:
1. Межличностная: номинальный глава лидер координатор.
2. Информационная: контролер распространитель идей представитель.
3. Принятие решений: предприниматель, человек, устраняющий нарушения, распределяющий ресурсы, ведущий переговоры.
Не обязательно, чтобы менеджеры исполняли все эти роли; все это зависит от типа их работы, их места в иерархии и т.д. ниже мы рассмотрим все категории ролей по очереди.
1. Межличностная категория.
Это роли, в которых связывает одну группу людей с другой или упрощает диалог между ними.
А). Номинальный глава.
Это роль старшего руководства. Она включает представительство организации во внешнем мире: на конференциях и т. д. Если менеджер хорошо играет свою роль, то это создает благоприятное мнение об организации, им представляемой.
Б). Лидер.
В этой роли менеджер вдохновляет подчиненных следовать своему примеру и способствует тем самым достижению целей организации.
В). Координатор.
Часто необходима координация групп или отделов – чтобы получить необходимую информацию или ресурсы для выполнения задачи. Для того чтобы координация проходила гладко, без возможных конфликтов, менеджеру следует выступать в роли координатора с отделами, являющимися поставщиками или потребителями товаров и информации. Для этого менеджеру требуется хорошая коммуникабельность.
2. Информационная категория.
Это роли, касающиеся приема или передачи информации, необходимой для выполнения задач. Все они требуют хорошо развитых навыков коммуникации.
А). Контролер.
Менеджер должен следить за работой своих подчиненных и сравнивать результаты с поставленными целями, сообщая о достигнутом прогрессе.
Б). Распространитель идей.
Обязанность менеджера – быть в курсе всех изменений вне отдела, влияющих на работу подчиненных, и своевременно информировать о них работников. Эта роль предполагает также разъяснение работникам политики организации и значения работы отдела в достижении общих целей.
В). Представитель.
Эта роль предполагает объяснение характера и значение работы отдела другим подразделениям или представителям других организаций. В больших организациях, таких, как банки, это может быть очень важно, так как функции, например, отделов головного офиса, могут быть неясными для остальных, даже если они жизненно важны организации в целом.
3. Категория принятия решения.
Как видно по названию, эти роли связаны с процессом принятия решения (хотя в ходе этого процесса менеджер выполняет также и другие роли).
А). Предприниматель.
В этой роли менеджер изобретает новые методы работ, разрывает повседневную рутину, ищет возможности достижения целей организации.
Б). Человек, устраняющий нарушения.
Часто это называют «управление кризисной ситуацией». Менеджер обязан решить, что нужно делать, если прерывается процесс работы. Его задача – выявить неполадки и вернуть работу в нормальное русло.
В). Человек, распределяющий ресурсы.
Ресурсы (штаты, оборудование, сырье и т.д.) редко бывают лимитированными. Дело менеджера – решить, как наиболее эффективно распределить ресурсы, чтобы достигнуть желаемого результата.
Г). Человек, ведущий переговоры.
Часто бывает необходимо вести переговоры от имени отдела. Например, когда устанавливается бюджет или ставятся цели организации. В этом случае менеджер обязан выступать на стороне отдела и вести переговоры с вышестоящими менеджерами так, чтобы извлечь пользу для своего отдела.
Практически все названные роли требуют коммуникативных навыков и опыта понятия решений, а также специфических знаний для каждого случая. Самые старшие менеджеры являются номинальными главами, координаторами и представителями, тогда как менеджеры среднего звена, могут быть в большей степени людьми, распространяющими идеи, людьми, ведущими переговоры, и предпринимателями, а работники контрольных органов больше времени уделяют ролям устранителей нарушений и людей, распределяющих ресурсы.
Для многих людей одним из важных шагов в карьеру является переход из ранга «рабочих» в ранг «управляющие». Для большинства это желанный шаг, но некоторые опасаются по ряду причин. Иногда такой переход рассматривается как движение от «один из нас» к «один из них», от дружеской группы к отдаленному положению, когда бывшие друзья, возможно, не доверяют тебе. Это не может служить препятствием, если человек хорошо подготовлен к повышению статуса и различию в подходах, требуемых от менеджера. Новым менеджерам повезет, если они войдут в эту роль должным образом. Их представят новым начальникам, которые объяснят суть работы, и что от них требуется. Хорошо, если они встретятся со своими предшественниками, и даже будут иметь некоторый переходный период для облегчения вступления в новую должность. К сожалению, чаще получается так, что однажды вам просто сообщают, что с определенного числа вы становитесь менеджером филиала или отдела. И вам нужно как можно быстрее выяснить: где находится отдел, чем он занимается, как он работает и – возможно, самое важное, – что из себя представляют работники, которыми вы будете управлять.
Это, вероятно, самый сложный аспект вхождения в должность. Люди знают друг друга, знают предыдущего менеджера и его требования, они знают работу (которую вы можете не знать), и они обычно прохладно встречают нового, незнакомого человека.
Ситуация может стать еще более острой, если менеджера выдвигают из числа персонала – не только потому, что ему надо изменять методы работы, но и потому, что возникает своего рода отчуждение сослуживцев. Хотя мы хотим остаться одним из своих и поддерживать дружеские отношения с персоналом, мы обязаны подготовиться к установлению дистанции между вами и служащими.
Это жизненно важно, если мы собираемся поддерживать власть, необходимую для управления подчиненными, принимать трудные или непопулярные решения, иметь дело с проблемами и нестандартными ситуациями, нести ответственность за работу своего подразделения.
Как новый менеджер мы должны узнать своих подчиненных – их способности, недостатки и потенциальные возможности. Вы должны им внушить уважение к себе как к лидеру.
Новая метла по-новому метет, но она может вымести ценные и устоявшиеся процедуры и методы, не внеся ничего лучшего на их место. Приход нового менеджера используется некоторыми работниками для сведения счетов с сослуживцами. С другой стороны, они могут дать весьма ценные предложения, поэтому надо быть восприимчивым к идеям.