Антикризисное управление (стр. 2 из 12)
Эффективный путь установления доверительных отношений с подчиненными – решение некоторых существенных, но давно раздражающих персонал проблем, которые есть в каждом отделе.
Существует ряд характеристик, которые отличают управленческую работу, от работы, скажем, клерка в офисе. Типичные управленческие работы характеризуются:
А). Высоким уровнем разнообразия – до 200 различных видов деятельности в день.
Б). Краткими столкновениями, прерываниями (отсутствием непрерывности).
В). Разнообразием форм работы – бумаги, телефонные переговоры, встречи и т. д.
Г). Местом работы – больше времени тратится вне отдела или организации.
Д). До 90% рабочего времени уходит на устную коммуникацию.
Е). Сетью контрактов, внутри и вне организации, важной для сбора информации.
Очевидно, что одна управленческая работа отличается от другой, но большинство из них включает многие из перечисленных характеристик. Это дает представление о человеке, который всегда занят, спешит, быстро принимает решения, а не о том стереотипе менеджера, который всегда представляют: спокойный, надменный индивидуалист, взирающий на все с высока. Если менеджеры кажутся нам такими, то они либо действуют неэффективно, предоставляя другим делать свою работу, либо они хорошие актеры.
Для управления системой, другими словами – для управления организацией или отделом, менеджер вовлечен в ряд функций или процессов, показанных на рисунке 1.1.
Один первых специалистов по анализу управленческой деятельности – Анри Файоль (1841 – 1925) был французским горным инженером, затем управляющим собственной компании. Только в 1916 году он опубликовал свои идеи в области менеджмента. В 1949 году эта работа была переведена на английский язык под названием «Общее промышленное управление».
Файоль был первым, кто провел теоретический анализ управленческой деятельности – анализ, который критически обсуждали более полувека. Он предположил, что вся деятельность в организациях может быть подразделена на:
Основные знания и навыки менеджера.
Менеджер обязан.
Рисунок 1.1.
— техническую деятельность (производство, обработка, наладка);
— коммерческую деятельность (покупка, продажа, обмен); — финансовую деятельность (поиск оптимального использования капитала);
— страховую деятельность (защита собственности и личности); — бухгалтерскую деятельность (учет запасов, составление балансов, расчет издержек, статистика);
— управленческую деятельность (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль).
В то время определение управления Файоля было единственным. Он описал его как объединение пяти элементов:
1) Прогнозирование и планирование: «анализ цифр и составление плана действий».
2) Организация: «построение структуры предприятия».
3) Распоряжение: «поддержание деятельности персонала».
4) Координация: «связывание, унификация и гармонизация всех видов деятельности и усилий».
5) Контроль: «контроль за тем, что все происходит в соответствии с установленными правилами и указаниями».
Файоль рассматривал управление как нечто впередсмотрящие. Поэтому планированию и прогнозированию отводилось центральное место — сущность же планирования заключалась в предоставлении возможности оптимального использования ресурсов.
Организация, означает построение организации, позволяющей выполнять базовую деятельность оптимальным путем. Центральной здесь является структура, в которой планы квалифицированно подготавливаются и выполняются. Здесь, с точки зрения Файоля, должно быть единство приказов и управления, ясное определение ответственности, четкое принятие решений, поддерживаемое эффективной системой отбора и обучения менеджеров.
Третий элемент Файоля, распоряжение, логически вытекает из двух предыдущих. С помощью распоряжений менеджер добивается от подчиненных хорошей работы. Слово «приказ» непопулярно в наши дни, оно может подходить для военных, поэтому сегодня предпочитают более консультативный стиль управления. Так или иначе, менеджер должен мотивировать и вести свой персонал собственным примером, знанием дела, знанием своих подчиненных, поддерживанием высокого уровня деловой активности.
Координация необходима для связывания всех видов деятельности и усилий, для уверенности, что усилия одного отдела сочетаются с усилиями другого и соответствуют целям всей организаций. Это требует постоянной циркуляции информации и регулярных встреч руководителей.
Логически финальный элемент — контроль. Проверяющий исполнение первых четырех элементов». Файоль считал, что лучший метод обеспечения эффективного контроля и санкций — отделение действующих подразделений от инспекционных функций.
Со времен Файоля слово «приказ» вышло из моды. Контроль рассматривается как функция мониторинга с последующим корректирующим действием, и мотивация стала первостепенной задачей управленческой
деятельности. Это привело к появлению ряда альтернативных списков «пяти функций управления» — например: постановка целей, планирование и прогнозирование, координация организации и принятие решений, мотивация, контроль.
Никто не будет утверждать, что менеджеры должны предсказывать будущее. Тем не менее, если планы достаточно точны, то менеджеры должны уметь дать квалифицированное суждение о вероятном будущем, например, как будет развиваться рынок продуктов и услуг компании, тенденции изменения рынка рабочей силы и т. д.
Прогноз — это предсказание будущих событий, тогда как план — предопределенная реакция на возможные события в будущем. Поэтому прогноз является важным предшественником процесса планирования.
Тем не менее, многие фирмы подготавливают и долгосрочные, и краткосрочные прогнозы: краткосрочные прогнозы детализированы, долгосрочные построены схематично, поскольку нет необходимости тратить деньги и усилия на детализацию предсказаний. Процесс прогнозирования сложен, в управлении точные прогнозы труднодостижимы. Изменения деловой среды могут происходить очень быстро: могут изменяться законодательство о труде и другие законы, заключаться новые соглашения с профсоюзами. Производственные фонды могут устаревать вследствие изобретений, в течение суток измениться вкусы покупателей, поставщики — неожиданно повысить цены и т. д. В общем, чем короче прогнозируемый период, тем больше вероятность того, что он будет точным. К тому же прогнозы обычно основаны на прошлом опыте, и нет гарантий, что тенденции прошлого времени будут действовать и в будущем вероятных событий. Может составляться целый ряд прогнозов, каждый из которых основан на различных предположениях о будущем. Иногда это называют анализом типа «что если», так как он рассматривает что произойдет, если будут превалировать те или иные обстоятельства.
По истечении срока прогнозы нужно сравнивать с планами или бюджетами и произошедшими событиями или результатами, с тем, чтобы следить за точностью прогнозов. Если они окажутся очень неточными, то можно идентифицировать источник ошибок (неадекватные или неточные данные, неверные методы прогнозирования или суждения прогнозистов) и после соответствующей корректировки составлять более точные прогнозы в будущем.
Планирование
Планирование смотрит в будущее. Это — выбор целей и определение политики, процедур и ресурсов для их достижения. Для планирования управляющим требуется внутренняя информация о ходе бизнеса (например, текущий и прогнозируемый уровни производства, рабочей силы и т.д.) и внешняя информация из деловой среды (например, текущий и прогнозируемый уровни процентных ставок по ссудам, цен на сырье и т.д.).
Планирование можно разделить на два типа: долгосрочное планирование, определяющее стратегию управления организацией, и краткосрочное планирование, разрабатывающее тактику, оно обычно конкретизирует компоненты общего плана и чаще всего осуществляется на нижних уровнях организации.
Стратегическое планирование осуществляется на высших уровнях управления организацией. В крупных банках, например, им занимаются исполнительные комитеты или советы директоров, час то при поддержке отдела планирования корпорации. Одновременно это может быть и выработкой стратегии корпорации. На этом уровне могут устанавливаться и специфические цели.
Примерами целей больших компаний могут служить задачи вы жить, получить прибыль, предоставить услугу, расшириться, повысить эффективность деятельности, увеличить рыночную долю, избежать поглощения со стороны другой компании и т. д.
Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается определением действий, направленных на достижение этих целей, и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности. Обычно лучше составлять детализированный план не на высоком уровне, а на нижних уровнях управления, поскольку они ближе к производству и способны создать реальный, детализированный рабочий план.
Весьма важно, чтобы все уровни управления участвовали в составлении планов, там, где это имеет смысл. Также планы не должны быть жесткими, то есть не поддающимися модификации в свете происходящих изменений — план должен быть инструментом ведения дел, а не основанием для наказания менеджеров, чья деятельность не отвечает планируемой.