установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
обсуждение результатов оценки с работником;
принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 5.
Таблица 5
Основные методы оценки результативности труда управленческих работников
| Наименование метода | Краткая характеристика метода |
| 1 | 2 |
| Управление по целям | Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов. |
| Метод шкалы графического рейтинга | Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от «отл.» до «неуд.». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. |
| Вынужденный выбор | Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников. |
| Описательный метод | Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. |
| Метод оценки по решающей ситуации | Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. |
| Метод анкет и сравнительных анкет | Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. |
| Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок | Основан на использовании решающих, ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. |
| Метод шкалы наблюдения за поведением | Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. |
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 6.
Таблица 6
Примеры использования метода управления по целям (задачам)
| Должности | Тип организации по размеру и сфере деятельности | Формулировка цели (задачи) |
| Директор завода Менеджер по продукции Агент по продаже Инженер | Средний размер; завод по производству холодильников. Большой размер; завод по производству продуктов питания. Средний размер; завод нефтепродуктов Большой размер; строительная фирма | Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10 % к 1 января. Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше, чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%. Найти не меньше 5 новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с 2-мя контракт. Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации. |
Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. На примере банка «Чейз Манхэттен» рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:
1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:
Таблица 7
Сфера ответственности по функции управления
| Функция | Сфера ответственности |
| Управление коммерческими операциями | Объем предоставленных кредитов; рентабельность; привлечение новых клиентов; качество кредитных операций. |
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). А именно:
Таблица 8
Показатели результатов деятельности
| Сфера ответственности | Показатели |
| Объект кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов | Рост по отношению к прошлому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации, % ко всем сделкам Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала |
4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В «Чейз Манхэттен» по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй – «выдающееся».
На этом разработка показателей заканчивается.
Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».
Например:
Таблица 9.
Оценка результатов деятельности
| Показатели | Стандарты исполнения | Фактические результаты | Оценка (балл оценочной категории) | |
| «хорошие» | «выдающиеся» | |||
| Объем кредитов, рост в % | 10 | 15 | 12 | 2 |
| Доход, в % к издержкам | 107 | 110 | 112 | 1 |
| Критикуемые сделки, в % | 10 | 7 | 11 | 4 |
| Новая клиентура, ед. | 15 | 20 | 15 | 3 |
В документах компании используется пять фиксированных категорий оценки – от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3–4 функции или целевых мероприятий).
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результат труда руководителя выражается через производственно-хозяйственную и иную деятельность организации.
Основными направлениями оценки деятельности руководителя являются:
1) оценка результатов деятельности подчиненного коллектива ( набор показателей, характеризующих выполнение норм выработки, количество продукции, сроки выполнения работы, производительности труда);
2) оценка выполнения функций по руководству коллективом (планирование работы подразделения, подбор, расстановка и подготовка кадров, организация продуктивной деятельности работников, контроль и оценка деятельности подчиненных.
Результат труда специалиста определяется исходя из полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
Основные направления оценки деятельности специалистов являются:
1) оценка результатов основной деятельности (производительность труда, сложность и качество труда);
2) оценка деятельности, сопутствующая основной (повышение квалификации, творческая, общественная активность);
3) оценка поведения работника в коллективе (авторитетность, влияние на социально-психологический климат в коллективе, определенные черты характера).
6. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) Управление персоналом организации: Учебник / под ред.А.Я.Кибанова, М., 1997-2000
2) Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебник / под ред. Г.Г.Меликьяна, Р.П.Колосовой, М., 1996
3) Конспекты лекций
АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО КУРСУ «ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ И АУДИТ В ТРУДОВОЙ СФЕРЕ»
НА ТЕМУ: «АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ, СПЕЦИАЛИСТОВ И СЛУЖАЩИХ»