Для российских ВИНК характерна также малая степень включения в свой состав геологических организаций и значительная - буровых. Западные компании имеют в этом отношении обратную картину. По-видимому, это объясняется тем, что предприятия Роскомнедра не были достаточно широко вовлечены в процесс реорганизации нефтяной отрасли.
Дальнейшее реформирование нефтяной промышленности России должно пойти по пути преобразования уже созданных нефтяных компаний, "подгонки" их структуры под реальные условия и цели, а также по пути создания небольших независимых структур, занимающихся отдельными элементами нефтяного бизнеса в качестве самостоятельных операторов или как сервисных компаний, выполняющих свою работу на подрядной основе.
По характеру функционирования и управления своими дочерними предприятиями образованные в РФ нефтяные компании являются холдингами.
Холдингом признается любое акционерное общество, являющееся собственником контрольного пакета акций других АО. Большинство холдингов, сформированных на базе приватизированных предприятий, замыкается на единый технологический процесс.
В РФ можно выделитьтри группы существующих холдингов:
- государственные (где доля государственной собственности составляет 100% в Уставном капитале, например, АО «Росуголь», АО «Транснефть»);
- частично государственные (доля госсобственности составляет значительную часть: 38—51%, например АО «Восточно-Сибирская нефтегазовая компания», НК «Роснефть» и др.);
- новые холдинги, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий. К категории новых АО могут быть отнесены только дочерние предприятия, созданные самим холдингом. Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности:
1.Высокая доля государства в Уставных капиталах компаний. Контрольные пакеты акций практически всех нефтяных компаний закреплены в федеральной собственности.
2.Строгая ориентация на полноту и завершенность технологического цикла — «от скважины до бензоколонки». Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку особенно на уровне территорий, в которых оперирует данная компания, с перспективой географического расширения.
3.Наделение нефтяных холдингов функциями, которые до недавнего времени находились в исключительной компетенции правительства и ряда отраслевых министерств: экспорт нефти и разработка нефтегазовых месторождений. Наличие у компании крупных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов, что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и, соответственно, повышает величину ее рыночной капитализации.
4.Право государства определять долю иностранного капитала в Уставном капитале каждой компании. Доля иностранных инвестиций для ряда холдингов строго ограничена. Для таких компаний, как «ЮКОС», «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз», «СИДАНКО», «КомиТЭК» она составляет не более 15% при первичном предложении акций.
В последнее время наряду с созданием холдингов все сильнее действуют и другие тенденции, а именно, преобразование холдингов в крупные консолидированные компании.
При консолидации бывшие дочерние предприятия (компании) теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании.
Консолидация осуществляется путем обмена акций дочерних компаний на акции холдинга. Такой обмен производится с учетом определенной для каждого холдинга системы коэффициентов, корреспондирующих либо с номинальной, либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий. Так, в 1995 г. нефтяная компания «ЛУКойл» объявила о начале консолидации компании исходя из рыночных критериев обмена акций дочерних предприятий на единые акции холдинга.
Конвертация акций не является абсолютно безболезненным процессом, так как уровень ликвидности различных дочерних компаний существенно различен, и те инвесторы, которые вложили средства в акции наиболее ликвидного в холдинге дочернего предприятия «Когалымнефтегаз», вряд ли будут довольны при обмене принадлежащих им акций на «единую акцию» холдинга.
Для реализации программы консолидации «ЛУКойл» провел дополнительную эмиссию обыкновенных и привилегированных акций. Однако этот процесс занимает длительный период времени, так как основная масса обмениваемых акций приходится на физических лиц — работников дочерних предприятий xoлдингa.
Процесс консолидации постепенно должен затронуть большинство крупнейших холдингов. При этом большое внимание должно уделяться защите прав акционеров при выборе стратегии и методики реализации программы обмена акций, учитывая, что далеко не все акции дочерних предприятий холдингов свободно обращаются на вторичном рынке, и, следовательно, не имеют рыночной стоимости.
В процессе консолидации Компания переходит на новые схемы работы в отношениях со своими структурными подразделениями, с потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий.
На практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних структур систем планирования, бюджета, финансовой отчетности и материального стимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достижений научно-технического прогресса и персоналом.
Усилия Компании направлены на создание единой планово-бюджетной системы, которая должна обеспечить:
— единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;
— возможность стратегического и оперативного планирования производства и сбыта;
— постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;
— работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образования единых инвестиционных и иных фондов и пр.
Важным направлением перестройки Компании является переход в ее деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и переработке нефти и жесткой централизации управления финансовыми потоками, организации финансового контроля деятельности дочерних предприятий.
Принцип разумной децентрализации управления производством предполагает разделение полномочий в принятии решений на стратегический и оперативный уровни. На уровне Центрального аппарата Компании должны решаться вопросы стратегического планирования производства, выработки единой политики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объединений, объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предприятий.
Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего, контроль за прохождением финансовых средств со стороны центрального аппарата Компании на каждом из этапов проводимых с ними операций и возможность оперативного вмешательства в осуществляемые операции в тех случаях, когда в этом возникает необходимость.
Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управленческим персоналом Компании, является овладение менеджментом — новыми методами управления в условиях рыночной экономики. Это означает:
— ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;
— постоянное стремление к повышению эффективности производства и реализации продукции с наименьшими затратами, получение оптимальных результатов;
— хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты;
— постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
— необходимость использования современных информационных технологий, включая компьютерные сети, базы данных, информационно-вычислительную технику и т.п. с целью проведения многовариантных и модельных расчетов для принятия обоснованных и надежных решений.
Формирование организационной структуры компании
Важнейшим фактором развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.
Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры.
Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как правило, достаточно скромны: производство и реализация продукции на местном или региональном рынке. Руководит всей деятельностью фирмы один человек — директор (управляющий).
Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основной задачей генерального директора становится координация их деятельности.