Традиционно фирмы возмещают расходы, связанные с переводом сотрудника на новое место работы, - затраты на поездки для подыскания нового жилья, на проживание в гостинице и вообще на все, что имеет отношение к переезду. Кроме того, многие корпорации теперь помогают второму супругу подыскать выгодную работу на новом месте, оказывают своим сотрудникам содействие в продаже их домов на старом месте, а иногда, если второй из супругов при переезде теряет в заработной плате, компенсируют эти потери, так же как и потери, связанные с продажей домов и покупкой новых. Многие компании даже пересматривают свою политику перемещений и сокращают их количество до абсолютно необходимого.
В сегодняшней атмосфере корпораций, которую диктуют плоские организационные структуры, немногие менеджеры среднего звена видят для себя возможности карьерного роста; большинство, напротив, как бы застывают на достигнутом уровне. Одна из задач управляющих трудовыми ресурсами состоит в том, чтобы удержать этих талантливых людей в компании. Такие компании, как "Пепсико" и "Хьюз Эйркрафт", используют метод "обходного маневра", например, переводят служащего из электромеханического цеха в отдел контроля за качеством продукции. Другие компании дают "застоявшимся" служащим трудные задания в незнакомых областях, чтобы расширить сферу их компетенции. Есть и другие методы усиления мотивации у тех, кто "задержался в пути". Это заграничные командировки, отпуска для научной работы и специальные программы для продвижения по службе.
На каждого нового работника, которого компания подбирает и обучает, она расходует время, энергию и деньги. Эти инвестиции потеряны в случае лишения работы имеющегося сотрудника - либо вследствие сокращения производства, либо в результате увольнения как не справившегося со своими обязанностями. Многие компании, оказавшиеся перед угрозой ухудшения экономической конъюнктуры, избегали массовых увольнений, став на путь структурной перестройки самой компании - снижения административных издержек (уменьшения количества командировок, семинаров и других излишеств), замораживания заработной платы, приостановления найма новой рабочей силы или поощрения досрочного ухода работников на пенсию. Однако иногда у компаний не остается иного выбора, кроме как пойти на сокращение штатов, то есть уменьшение численности работников. В декабре 1991 г. компания "Дженерал Моторз" под воздействием экономического спада и иностранной конкуренции объявила о своей рассчитанной на три года программе закрытия 25 заводов в Северной Америке и увольнения 74 тыс. рабочих. Поглощения, слияния, "охота" за контрольным пакетом акций заставили многие компании прибегнуть к сокращению штатов, поэтому отделам кадров приходилось проводить увольнения и справляться с их воздействием, причем одновременно как на уволенных, так и на оставшихся работников.
3. Социальные и исторические аспекты японской модели планирования карьеры
В 90-е годы в Японии женщины составляют более половины населения: доля работающих - 50,3%, из них замужних - свыше 52%. Они работают главным образом в третичных отраслях (почти 84%) и отдают предпочтение при планировании карьеры конторскому труду, работе в сфере услуг, где составляют больше половины всех занятых, овладевают такими, казалось бы, чуждыми для женщины, тем более японской, профессиями, как полицейские, таможенники, строители. На страницах газет все чаще встречаются заголовки: «Первая в Японии женщина - строитель тоннеля», хотя по традиции считается, что ее появление в строящемся тоннеле приносит несчастье. Отличительной чертой Японии в сравнении с развитыми странами, является большой процент (около 20%) экономически активных женщин, работающих на семейных предприятиях и не получающих оплату за свой труд, а также (12%) занятых надомной работой. Все большее число их трудится по временному найму, где во второй половине 80-х годов они составляли более 70%. Предпочтение такой работе пли планировании карьеры ими отдается из-за возможности свободно располагать временем и рабочим днем в интересах семьи. Кроме того, оставляя постоянную работу на период рождения и воспитания детей, женщины возвращаются уже обычно на временную. Примечательно, что они идут работать не только для того, чтобы пополнить семейный бюджет, но и удовлетворить личные потребности в более дорогих вещах, развлекаться, заниматься хобби. В прошлом же работали только до замужества, либо в случае развода или смерти мужа.
В последние годы немаловажной причиной активности японской женщин пли планировании карьеры становятся психологические факторы, потребность и возможность раскрытия творческих способностей и самовыражения. Все большее число девочек после окончания средней школы поступает в колледжи (в 1989 г. - 22,1% против 8% в 1960 г.) и университеты (соответственно 14,7 и 2,5%). В первом случае они, по большей части, получают навыки «домашней экономики» и специальность учителя. Во втором - выбирают гуманитарные специальности. В нарушение, казалось бы, незыблемой традиции японские женщины активно строят карьеру в сфере обучения, становясь преподавателями в начальной школе (58% всех учителей), в средней первой ступени (36%) и второй (20%). Увеличивается их число в медицине. В 1994 г. 24% новых докторов составили женщины, что на 1,4% больше, чем в прошлом году. Правда, после окончания высших учебных заведений женщины далеко не всегда могут найти работу, но бывают и исключения. Например, в 1991 г. свыше 90% окончивших колледжи и университеты поступили на работу, превысив даже долю мужчин. Но этот год был, похоже, очень благоприятным для женщин, ибо общая картина далеко не столь радужная, несмотря на существование Закона о равных возможностях найма мужчин и женщин (1985), который гарантировал одинаковые права с мужчинами при планировании карьеры, непосредственно на предприятии, на рабочих местах, при подготовке и переподготовке кадров, получении льгот.
Практически все дети в Японии хотя бы в течение года посещают дошкольные учреждения - детские сады (ётиэн) или дневные детские центры (хо-икуэн). Именно здесь, в обществе сверстников, существует возможность впервые осознать себя как личность, утвердить свое «я», начать подготовку к будущей карьере на производстве. То, что закладывается в малой группе дошкольного учреждения, получает дальнейшее развитие в системе школьного образования. Постепенно дети учатся контролировать свои поступки в интересах группы, т.е. в интересах гармонизации социальных отношений. Индивидуальные интересы ниже интересов группы, но они не вступают в противоречие.
Более высокий уровень развития карьеры связан с выходом ребенка за пределы семьи и переходом в новые, более широкие социальные группы, где он формируется как член общества. Именно на этом уровне воспитывается способность чувствовать комфортно, приживаться в каждой последующей группе (детский сад, школа, университет, предприятие).
Вторым важным местом реализации возможности планировать карьеру является предприятие. Сложившиеся к настоящему времени трудовые отношения следует рассматривать в свете грандиозных экономических успехов, поскольку стабильная экономика благоприятно влияет как на наемных работников, так и на предпринимателей. В определенном смысле эти отношения можно оценить как один из успешных результатов функционирования именно японской социально-экономической системы.
Специфика процесса демократизации страны в условиях американской оккупации привела к тому, что в формировании трудовых отношений, принятии трудового законодательства, в деятельности профсоюзов достаточно удачно соединились две, во многом противоположные модели - привнесенная американская и специфическая японская. Такое сочетание позволило создать систему трудовых отношений на основе консенсуса и компромисса, в которой достаточно прочными и устойчивыми были позиции наемных работников и их организаций.
Планирование карьеры в данной работе рассматриваются не только и не столько как форма регулирования труда в целом, но как система альтернативных решений в отношениях между работниками, их организациями, предпринимателями и государством. Речь идет об отношениях наемных работников, в первую очередь организованных в профсоюзы, и предпринимателей. Безусловно, постоянно идет процесс трансформации и модернизации этих отношений в целом и их отдельных компонентов. Происходит логическое развитие и углубляется взаимозависимость всех составляющих. Достаточно наглядно, в частности, осуществляется интеграция профсоюзов в структуру предприятия. Это влечет за собой существенное изменение места этих организаций в системе планирования карьеры, а также самого их характера.
Базисной триадой развития и регулирования возможности планировать карьеру являются система «пожизненного найма», принцип «оплаты и продвижения по старшинству» и пофирменные профсоюзы. Каждый компонент выполняет определенную функцию. Система «пожизненного найма», защищающая наемного работника от увольнения на всем протяжении его трудовой деятельности, а взамен требующая от него безграничной преданности своему предпринимателю и предприятию, была введена с целью обеспечения рабочей силой крупных предприятий. В известной степени она зиждилась на принципах иэ.
Форма заработной платы, предусматривающая зависимость денежного вознаграждения от стажа работы на данном предприятии и заслуг перед предпринимателем, предполагает периодическое, автоматическое повышение заработка наемного работника на протяжении всей его производственной карьеры. Именно такая система оплаты гарантировала труженику и его семье сравнительно благоприятные условия существования. Таким образом и «пожизненный найм» и оплата по старшинству привязывают работника к предприятию.