Сравним эту ситуацию с той, которая бы возникла, если всей вашей семье предложили бы тщательно разработанный до деталей готовый проект, в котором уже ничего нельзя изменить, и, следовательно, нечего обсуждать, а нужно только делать. Удалось бы вам подвигнуть ваше семейство на этот нелегкий труд? Неизвестно!
Теперь вернемся к нашей теме. Итак, речь идет о фазе выработки совместного видения как о фазе процесса планирования. Вопросы, на которые должно отвечать видение.
· Что в нас неповторимо?
· Какие ценности мы считаем подлинно приоритетными?
· В чем из того, что может и должна дать наша школа, общество действительно нуждается?
· Что такого должна совершить наша школа, чтобы я ощутил гордость за то, что я работаю в ней?
Видение может меняться, возможно, возникнет необходимость переформулировать план, но если процесс согласования происходит непрерывно, то и все изменения являются частью повседневной работы и не носят скачкообразного и, следовательно, стрессового характера. Если проблема согласованного видения будущего организации решена, то следующим этапом планирования является выработка миссии.
Начиная разговор о миссии школы , хотелось бы обратить ваше внимание на несколько, на наш взгляд, важных вещей. Несмотря на то, что само слово "миссия" как термин у нас не очень распространено, понятие это мы все же использовали, часто включая миссию в цели и задачи школы. Хотя это, конечно, не совсем одно и то же. Особенность миссии заключается в том, что она отражает ценности и цели, реально разделяемые всеми членами коллектива, всеми учителями и персоналом, а не просто провозглашенные администрацией. Существенное отличие, поскольку оно влечет за собой изменение процедур. Постепенное уточнение видения приводит к формулированию миссии организации, в реализации которой эмоционально заинтересована группа людей, чьи ценности нашли в ней отражение.
Что дает миссия:
· прокладывает маршрут в будущее;
· вызывает заинтересованность относительно предстоящей деятельности, придает работе эмоциональную окраску;
· вселяет уверенность и доверие к руководству;
· дает критерии успеха;
· указывает на наиболее существенные потребности и интересы;
· помогает сформулировать то, что мы и наши коллеги хотим создать;
· указывает, к чему стоит стремиться;
· придает значимость работе, которую делают люди в организации.
· Чем характеризуется миссия:
· по определению она чуть-чуть туманна и грандиозна (если бы она была ясной и четкой, это не было бы видением);
· ее определение просто;
· это живое, всегда неоконченное описание, которое в любой момент можно дописать;
· это исходная точка для претворения в жизнь своеобразия организации;
· она основана на двух глубоких потребностях человека: в качестве и самоотверженности.
Миссия выражает общие ценности и взгляды; связана с культурой школы; поддерживается всем коллективом; имеет определенные последствия для организации и стиля обучения; направляет процесс принятия решений и работу в школе; формулируется таким образом, чтобы было можно оценить, насколько и в какой степени она реализуется.
У миссии есть внешняя и внутренняя функции. Внутренняя - это создание рамок, в которых можно принимать важные решения, касающиеся образования, обеспечения определенного единства целей, предотвращения серьезных разногласий в школе по таким вопросам, как методы оценки, обучение учеников, дидактический подход и специализация, для направления работы всех сотрудников школы.
Однако проблема состоит в том, как вовлечь остальных работников школы. Одно из возможных решений - опрос. Можно провести анкетирование заинтересованных лиц (учителей, других работников школы, совета школы, учеников). Постараться выяснить, каковы, по их мнению, сильные и слабые стороны школы, какие факторы больше всего способствуют ее успеху и какие меньше, что они считают самым важным в школе и о чем они больше всего заботятся. Предложить нарисовать идеальную картину школы, какой она должна стать через пять лет, или попытаться встать на точку зрения других групп и подумать, например, чего бы они ждали от школы, будучи родителями. Можно также раздать список возможных общих целей школы и предложить проранжировать их в соответствии с возможностью или желательностью реализации. Подобный опрос может выявить несоответствия между существующей и желаемой ситуацией, показать, есть ли согласие относительно целей школы и каковы различия во взглядах, а также выявить различия между подразделениями школы.
Мы на кафедре, в процессе обучения слушателей часто используем для этого метод неоконченных предложений. Его цель: выяснить и согласовать видение будущего в группе. Каждый участник должен в индивидуальном порядке закончить предложения, приведенные ниже. Затем законченные предложения необходимо собрать и обобщить. Лучше сделать один плакат, на котором отражены мнения всех (исключая повторы). Полученный результат совместно анализируется на предмет наличия противоречий.
•Когда я уйду из этой школы, я хочу, чтобы обо мне вспоминали, что я...
•Я хочу, чтобы моя школа стала местом, где...
•Школа, в которую я хочу отправить своих детей (внуков!), должна быть...
•Школа, в которой я хотел бы преподавать, это...
•Моя организация отличается от ей подобных тем, что...
•Для того, чтобы я испытывал/а гордость за свою школу, нужно...
•Если бы в моем распоряжении оказались ресурсы (больше ресурсов) (власть, время, деньги, люди...), я бы сделал/а...
•Через пять лет эта школа будет ...
•Каковы те три достижения, которые мы (я бы хотел) должны сохранить любой ценой? ...
Конечно, эти предложения могут быть и иными. На базе их можно выработать совместное видение будущего. Уточненное конкретизированное видение будущего позволит сформировать миссию организации.
Фаза, следующая за разработкой, - этап внедрения. Миссию нужно претворить в конкретные задачи и проекты, которые выполняются для ее реализации. Это требует планирования и вовлечения новых участников. Таким образом, формулирование миссии может быть инструментом развития школы.
Контроль, в идеале, тоже должен проверять то, насколько соответствуют декларируемые ценности тому, что происходит на самом деле. Если миссия говорит о том, что мы растим свободную личность, а учащиеся имеют право лишь на то, чтобы учить учебник наизусть или до состояния свободного пересказа, - значит, миссия не реализуется на уровне класса, и контроль должен это отследить, хотя по успеваемости результаты и будут, возможно, высокими. Из этого вытекает еще одна важная вещь: миссию нельзя определить раз и навсегда. Необходимо отслеживать состояние организации, динамику профессиональных ценностей коллектива и его приоритеты в работе. Вместе с ними должна изменяться и миссия. Ведь вполне возможно, сегодня состояние дел в нашей школе таково, что главное, что мы можем желать и декларировать, - это повысить средний балл успеваемости учащихся. Завтра же мы захотим растить творческую личность, потому что коллектив, реализуя предыдущую миссию, сам вырос и в желаниях и в осознании себя единой командой.
Выводы
· Долгосрочное планирование эффективно в стабильных ситуациях.
· Стратегическое планирование наиболее эффективно в нестабильных ситуациях.
· Планирование должно включать в себя выработку видения будущего организации и формулировку ее миссии.
Список литературы
Ушаков. К. Подходы к стратегическому планированию.