МОДЕЛЬ 5-ТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ ПОРТЕРА КАК ОСНОВА SWOT-АНАЛИЗА
Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.
Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.
Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов.
Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли. Верна и обратная ситуация. Представим, например, что внутренняя авиалиния находится в отрасли после децентрализации, где четыре только что упомянутых фактора создали условия, которые привели к снижению привлекательности отрасли для большинства участников.
Следует ожидать, что эти четыре фактора станут главными определяющими конкурентного соперничества. Во - первых, если темп роста отрасли высокий, для всех вовлеченных участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.
Во - вторых, постоянные издержки почти всегда имеют психологическое воздействие на путь управления бизнесом. Когда фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера - это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.
В - третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении конкурентного соперничества. Нет ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром». Товар можно определить как продукт или услугу, которые не могут быть дифференцированы. Это означает, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше. чем тот же самый товар у конкурентов. Если это гак, то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара - главная стратегическая задача - это избежать эту конкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий. максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается потреби гелем как уникальность той или иной фирмы.
И в заключении, рассмотрим такие понятия как концентрация и равновесие. Гораздо более желательно действовать в отрасли с лишь четырьмя главными конкурентами, контролирующих 85 процентов рынка, с одинаковым конкурентным мышлением (даже, если мы не являемся доминирующей фирмой), чем в отрасли с сотнями игроков, с одинаковыми возможностями и совершенно различными конкурентными перспективами (как в случае, когда слишком много различных международных игроков
Причина такого выбора ясна. Прежде всего, мы не склонны ожидать неожиданных действий от наших конкурентов. Ведь правила игры явно или неявно определены. Мы бы могли существовать на рынке, называющемся мягкой олигополией, где ни один участник не предпринимает никаких действий, если они могут привести к враждебным действиям со стороны других участников в до-лгорочной перспективе, даже если он получил бы огромную прибыль от своих маневров в краткосрочном периоде. Такая форма вынужденного поведения была бы бессмысленна, если бы число игроков было бы большим.
Это всего лишь четыре определяющих интенсивности конкурентного соперничества. Рассмотрим еще некоторые из них:
Перемежающееся сверх мощности
В отраслях, где дополнительные мощности увеличиваются очень быстрыми темпами, общее предложение отрасли имеет тенденцию проходить определенный цикл, чередующиеся периоды наличия огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, которое поднимает цены выше крыши. Когда стимулы для высоких цен вызывают одинаковую реакцию со стороны многих конкурентов, они создают необходимость в еще более большему приросту мощностей, что ведет, таким образом, к новому витку ухудшения прибыльности отрасли.
Наличие торговой марки
Торговая марка является одним из важнейших источников дифференциации. Вот почему фирмы стараются как можно лучше позиционировать свои торговые марки на рынке. Большинство компаний страстно желают найти такую марку, которая стала бы хорошо известна покупателям, и фирмы обычно не жалеют денег на такие поиски. Но существуют некоторые фирмы, которые вводят на рынок какой - нибудь общий, характерный для этой отрасли дешевый товар, тем самым, нападая на позиции конкурентов, чей набор товаров довольно дифференцирован и таким образом уменьшают их доходы. Многочисленные примеры такой ситуации можно найти на розничном рынке фармацевтических товаров или товаров для супермаркетов, где характерные продукты продаются с большой скидкой как бы выказывая уважение хорошо известным брендам.
Издержки переключения.
Покупателю очень легко переключиться с одного продукта на другой в отдельно взятой конкретной отрасли, самое же трудное для него - это интенсивность соперничества. Поэтому, нет ничего удивительною в том, что фирмы стараются изобрести такие стратегии. которые затрудняли бы переключение. как, например. это делается в компьютерной промышленности, или же создали некоторые определенные стимулы к не переключению, как, например, программа частота полетов, осуществляемая большинством авиакомпаний.
Барьеры выхода и корпоративные ставки
Очень высокий барьер выхода - это сильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. Не только материальные факторы могут облегчись выход из отрасли. Иногда, даже более важным фактором становится так называемые эмоциональные барьеры или стратегические взаимосвязи с другими областями бизнеса, правительством и социальными ограничениями, все это предотвращает или значительно задерживает решение о выходе из отрасли. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли, с целью стать «competitiveharasser». Это обычно случается там- где фирмы имеют множество направлений деятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента.
ОПАСТНОСТЬ ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ
Во многих случаях, главной задачей для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов.
Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения в отрасль - это результат действия огромного разнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии. степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.