4.Кадровые мероприятия. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации
1. Собрать информацию о персонале.
2. Определить цели планирования производства.
3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства.
4. Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования (Если нет, то проверить дополнительно и , если надо, сформулировать цели заново и вернуться к пункту 2).
5. Спланировать потребность в персонале.
6. Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала.
7. Спланировать использование персонала.
8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала.
9. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение.
10. Спланировать расходы на персонал организации.
11. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования (если да, то переходим к пункту 3).
Особую и основную роль в кадровой политике играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки).
Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Она должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создаются своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Т.е. происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участия хозяйственных решений, и в конечном итоге в организации достигается консенсус.
Основу содержания работы кадровых служб составляют:
формирование кадров организации (планирование, отбор, и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);
развитие работников (профессиональная ориентации и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.
В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
Планирование людских ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия, т.е. с диагностики персонала организации. Определяется количество человек, занятых в выполнении каждой операции, оценивается образовательный, квалификационный уровень работников, поло - возрастные характеристики персонала. Составляется конкретная карточка обеспеченности трудовыми ресурсами данной организации. Далее прогнозируется количественное и качественное изменение трудовых ресурсов в связи с краткосрочными и долгосрочными целями организации. Оценив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения.
Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство должно в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначение зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.
Методы анализа содержания работы:
-наблюдение и регистрация всех выполняемых действий;
-собеседование с работником или его непосредственным начальником;
-заполнение вопросника или описание работы и требований к ней самим работником.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должностей специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору определяется разницей между наличием рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение по истечению срока контракта, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего отбора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, запросы агентов по трудоустройству и фирм, поставляющих руководящие кадры и т.п.
В ходе отбора отбираются наиболее подходящие кандидаты из резерва, созданного в ходе набора. При отборе учитывается образование, квалификация, опыт предшествующей работы, личные качества, навыки налаживания отношений, совместимость с начальниками и подчиненными.
К трем методам сбора информации при отборе относятся: испытания, собеседования, центры оценки.
Существует множество видов различных испытаний, которые позволяют предсказать эффективность выполнения кандидатом конкретной работы. Среди них:
-измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, демонстрация умения работать, речевых способностей;
-оценка психологических характеристик (уровня интеллекта, энергичности, заинтересованности, откровенности, уверенности в себе, эмоциональной устойчивости);
-заполнение заявлений с конкретными сведениями о стаже предыдущей работы, зарплате, образовании, хобби и т.д.
В центрах оценивают способность к выполнению задач, связанных с работой, методами моделирования. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений, умение принимать решения, общаться с подчиненными, проводить совещания, устанавливать приоритет и т.д.
К прочим методам отборочных центров относятся устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, официальное интервью.
Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора. Точность этого метода отбора повышается, если использовать структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами.
Собеседование необходимо сконцентрировать на вопросах непосредственно относящихся к данной работе.
Общие рекомендации эффективного проведения собеседования:
1. становить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность чувствовать ему себя свободно.
2. Концентрировать внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивать по первому впечатлению, получите всю информацию.
4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.
Для принятия объективного решения сравнивают информацию, полученную в ходе анализа рекомендательных писем, анкет, испытаний, проведения собеседований и т.д.