2) любая продукция проходит через один и тот же набор производственных операций; 3) выпускаемая продукция не предназначена удовлетворять интересы определенного потребителя; 4) оборудование имеет низкую переналаженность и не может быть легко использовано для решения других задач; 5) допускается малоквалифицированный труд.
Так как продукция обычно проходит операции в определенном порядке, задача менеджера — организовать беспрепятственное движение потока продукции через весь производственный цикл. Сбой на каком-то одном этапе может повлечь за собой выход из строя всей линии. Таким образом, надо принять меры, чтобы делать отдельные этапы обработки независимыми друг от друга, т.е. балансировать линию.
б) Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерийное производство, применим, когда рынок относительно мал или в будущем может уменьшиться, или если производятся разнообразные.товары. Этот тип производственного процесса характеризуется следующими свойствами: 1) не все единицы продукции проходят через каждую операцию, существуют различия в технологии производства разной продукции; 2) производство ведется по индивидуальным заказам; 3) оборудование обладает высокой переналаживае-мостью и универсальностью, техника легко может быть приспособлена для решения другой задачи: 4) сочетаются малоквалифицированный и высококвалифицированный труд.
Процесс производства по специальным заказам ориентирован на конкретного потребителя. Обычно при таком процессе никто не занимается согласованием отдельных операций, поскольку выпускается различная продукция. Это означает, что планирование производственных запасов, трудовых ресурсов, отдельных закупок не может рассматриваться в отрыве от заказов потребителя, которые являются сигналом к запуску всей производственной деятельности. Вместе с тем, некоторые предприятия, выполняющие специальные заказы, не работают непосредственно на конкретного заказчика, и их производственный процесс имеет определенное сходство с непрерывным. Поступление заказов на различную продукцию прогнозируется предприятием.
Задача менеджера при заданных потребителем количестве, качестве и конструкции продукции состоит в том, чтобы найти оптимальное комплексное решение, позволяющее сократить время выполнения заказа, снизить себестоимость производства, обеспечивая высокую степень эксплуатации оборудования и уменьшая объем незавершенного производства. При этом менеджеру следует придерживаться нескольких правил. Первое правило — по возможности организовать выполнение подразделениями фирмы нескольких видов работ. Второе правило — отдавать приоритет тем работам, которые быстрее всего выполняются. На станции техобслуживания, например, соблюдаются оба правила.
Перед менеджером, если он пытается уменьшить время исполнения заказа, встает еще одна проблема. Одна из характеристик предприятий, работающих по специальным заказам, состоит в том, что это обычно предприятия общего профиля, а не специализированные. Таким образом, их следует как-то подготовить к выполнению очередного заказа. Затраты по подготовке можно уменьшить, если разбить работы на группы и повысить степень переналаживаемости оборудования. В свою очередь, увеличение времени выполнения заказа не только причинит неудобство заказчику, но и приведет к дополнительным затратам. Чем больше продолжительность отдельных видов работ, тем больше затраты на незавершенную продукцию. Но самая трудная задача менеджера — это принятие оперативных решений во время исполнения каких-либо заказов, а в большей степени способность предвидения возможных изменений требований заказчиков, основанных на пяти потребительских интересах, о которых говорилось выше. Менеджер должен быть готов к этим изменениям. Иногда может быть гораздо выгоднее взамен производственного процесса по специальным заказам организовать непрерывный процесс или перейти к проектному процессу.
в) Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен и эффективен в том случае, если спрос на продукцию очень мал (скажем, существует только один потребитель) или же продукция очень сложна или уникальна. Здесь неприменима специализация. Вся организация обычно ориентирована на выполнение одного проекта, на его реализацию направляются все производственные ресурсы. Примерами могут служить постройка космических кораблей, мостов, ремонт большой дорогостоящей техники, спасательные работы.
Проектный процесс в чем-то сходен с производством по специальным заказам. Различие состоит в объеме и сложности работ. Главной составляющей себестоимости такого производства являются затраты на разработку, материалы и трудовые ресурсы. Важнейшая задача менеджера — минимизировать время выполнения всех работ в целом, а это означает уменьшение времени на выполнение отдельных операции, но такое, чтобы они не завершились раньше срока. Именно согласование отдельных видов работ имеет здесь главное значение, надо добиться, чтобы они выполнялись точно к назначенному сроку.
Следует отметить, что не всегда бывает возможно отнести конкретный процесс к какому-то из трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные типы технологических процессов.
Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости снимать с производства крупной фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации и общество — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, робототехника, генная инженерия.
Культура организации
Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем, если речь идет о культуре, например, такой организации, как государство, то она существует в рамках мировой культуры. Однако в данном случае речь идет о культуре организации, как ее внутренней переменной. В последние годы интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д.
Усиление внимания связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает на эффективность организации. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.
Анализируя различия в культуре медленно растущих предприятий и быстро растущих предприятии, можно сделать следующие выводы:*
- медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься самими собой;
- быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе,
Цели организации
Правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это ее ключевой показатель. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли.
Однако достижение этой цели связано с необходимостью производить для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента.
Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль:
1) ее максимизацию; 2) получение “удовлетворительной” прибыли;
3) “минимаксимизацию” прибыли.
1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в получении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей. Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы, она в таком виде применяется относительно редко. Но дач краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономического роста. Политика мак симизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, только если положение компании не является монопольным.
2. Получение “удовлетворительной” прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится при быль, которую можно было бы получить при применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. “Удовлетворительная” прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и ж потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы пози ция фирмы в отрасли не стала монопольной.