Комерческий директор координирует работу менеджеров . Менеджеры согласовывают ассортимент и объемы закупаемого товара, сроки поставок и заключают договора, отслеживают правильность поставок. Продолжительность рабочей недели отдела закупок – 40 часов.
Отдел по производству бытовой химии производит продукцию на основании плана продаж торгового отдела. Начальник производства принимает решение об ежедневном объеме производства и составляет график, на основании которого отдел работает целый месяц. Отдел производства работает 5 дней в неделю с 9.00 до 18.00.
Для организации управленческого труда первостепенное значение имеет закрепление обязанностей, установление за каждым исполнителем прав, ответственности.
Руководящий состав ООО «МТМ-Сибирь» выполняет функции, связанные с организацией, планированием и управлением работой коллективом подразделений. В течение недели на фирме проводятся оперативные совещания, которые непродолжительны по времени и проводятся только с теми лицами, которые необходимы для решения рассматриваемых вопросов.
Генеральный директор предприятия проводит совещания с директорами подразделений по мере необходимости для решения конструктивных вопросов касающихся деятельности предприятия.
Каждый руководитель в своем подразделении выполняет следующие функции:
анализируют состояния дел, принимает решение по совершенствованию деятельности своего подразделения и предприятия;
планируют работу коллектива;
определяют участие подчиненных в выполнении поставленных задач и меру ответственности каждого;
контролируют ход работы;
оценивают и стимулируют деятельность работников.
Для рациональной организации труда на предприятии используются средства механизации работ и средства оргтехники. Помещения и рабочие места соответствуют санитарно-гигиеническим нормам и обеспечивают комфортные психофизиологические условия труда.
2.2.4. Информационное обеспечение систем управления
Современная динамика совершения деловых операций требует инструмента позволяющего постоянно «держать руку на пульсе» финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в любой момент получать полную отчетность обо всех ее аспектах. На предприятии ООО «МТМ-Сибирь» для этих целей используется «Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности «1-С Предприятие». Эта система устанавливалась с учетом интересов всех подразделений предприятия прежде всего в интересах руководства, планово-экономических служб, отдела продаж, бухгалтерии, службы управления персоналом. Удовлетворение потребностей этих групп пользователей стало возможно только при комплексном подходе к построению информационной системы.
Данный подход позволил:
обеспечить полноценный поток данных между различными отделами и службами;
снять противоречия возникающие при решении задач находящихся на пересечении интересов различных служб;
легко и просто получать любую оперативную и отчетную информацию по всему набору данных.
Взаимосвязанные модули этой системы охватывают все основные процессы управления – от учета финансовых и материальных средств до управления производством, закупками и реализации продукции. Информация вводится в систему и становится доступной любому нуждающемуся в ней сотруднику (если он имеет право на получение этой информации).
Так же система позволила повысить управляемость фирмой. Благодаря встроенной системе электронного документооборота ускоряется процесс согласований и принятия решений. Всегда можно точно узнать кто, когда и при каких обстоятельствах принял (или не принял) то или иное решение. Развитая аналитика позволяет выяснить какие подразделения сработали хорошо, а какие - не очень, операции с какими товарами принесли прибыль, а с какими убытки и т.д.
Эта программа позволяет оформлять платежные документы, договора и накладные, вести учет средств по счетам и товаров на складах, позволяет рассчитать зарплату и готовить балансовый отчет.
3. Проблемы ОСУ и рекомендации по их решению.
Проблема 1.
Работу персонала на предприятии курируют начальники отделов. Отсутствует отдел по персоналу. В результате начальники различных отделов, в виду большой загруженности упускают очень много важных моментов при наборе и приеме персонала.
Решение проблемы 1.
Ввести дополнительную должность менеджер по персоналу, в обязанности которого входили бы следующие функции:
возглавлять работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;
принимать участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
проводить работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;
организовывать и координировать разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
Найм работников должен производится при помощи кадровых агентств и через объявления в специализированных изданиях. Решение о найме работника должно исходить от начальника отдела, и после утверждения штатной единицы генеральным директором, кадровик искал бы подходящую кандидатуру. После утверждения кандидатуры, сотруднику устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.
Проблема 2.
Вопросы, связанные с назначением, индексацией заработной платы, а также премированием решает лично генеральный директор, без обсуждения и рекомендаций непосредственных начальников отделов. В результате не всегда правильно, иногда с большой переоценкой или недооценкой кадров формируется ФОТ.
Решение проблемы 2.
Размеры заработных плат, премий и прочих вознаграждений руководителям среднего звена, а так же рабочим и служащим вынести на обсуждение с непосредственными руководителями этих отделов.
На предприятии внедрить система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».
Проблема 3.
С 2000 года выручка от объёма продаж продукции собственного производства снизилась почти в 5 раз. Одной из важных причин является слишком малое финансирование отдела маркетига в части рекламы и дизайна, а так же отсутствие отдела, координирующего инновационную деятельность.
Решение проблема 3.
В 1998 году, когда предприятие начинало деятельность по производству бытовой химии, оно было одним из первых на рынке Новосибирска. С того времени в дизайне продукции мало чего изменилось. Концепция выпускаемой продукции также не совершенствовалась. На начало 2003 по Новосибирской области, только официальных производителей было зарегистрировано более, 25 плюс производители соседних регионов также стремятся завоевать рынок мегаполиса. В условиях такой огромной конкуренции не обойтись без услуг дизайнеров, технологов по новым проектам а также рекламных компаний.
Необходим отдел либо на время привлеченный штаб специалистов для разработки и внедрения новых идей на предприятии которые готовили бы предложения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса. Эта группа должна формироваться в зависимости от того, какие инновации собираются внедрятся (технологические, экономические, социальные). Окончательное решение о внедрении инноваций принимал бы генеральный директор.
Необходимо понимать, что хотя инновационная деятельность не дает отдачу в ближайшей перспективе, необходимо иметь в виду и предполагаемую чистую прибыль в более отдаленной перспективе.
Проблема 4.
Слишком «пергружен» по функциям отдел логистики.
Решение проблемы 4.
Ввести дополнительную должность Менеджера по снабжению, ввиду нескольких видов деятельности, большой номенклатуры реализуемого товара и весомой доли по бартерным сделками.
Некоторые функции отдела логистики перейдут к Менеджеру по снабжению, такие как осуществление руководства хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, и административно-хозяйственного обслуживания, осуществление контроля за материально-техническим обеспечением организации,