Чтобы использовать циклы роста как можно дольше, быстроразвивающиеся компании постоянно изобретают все новые и новые ряды петель положительной обратной связи. Агрессивное вторжение Microsoft на рынок программного обеспечения сопровождалось быстрым снижением цен корпорация воспользовалась возможностью производства огромных объемов продукции. Постоянное обновление действующих акселераторов - характерная черта многих исследованных нами «тигров».
Можете ли вы «запустить» цикл роста и получить динамичное конкурентное преимущество?
Некоторые циклы роста мощнее других. Эти циклы отличаются тем, что мы назвали динамичным конкурентным преимуществом, - устойчивым, увеличивающимся со временем преимуществом, которое нельзя скопировать даже при наличии значительных финансовых ресурсов. Такое преимущество генерирует мощный цикл роста, способный обеспечить серьезное увеличение рентабельности в течение длительного времени.
Подобные успехи иногда пытаются объяснить преимуществами первопроходцев. Однако сами по себе они дают мало толку, если решительно настроенный конкурент организует еще более мощный цикл роста. Преимущество «зачинщика» - безусловно, ценный актив при запуске двигателя роста, но в итоге выигрывает создатель лучшего цикла, а совсем не обязательно пионер. Так, компания Apple достигла неплохих результатов в компьютерной индустрии, однако наиболее успешным оказался тандем Microsoft - Intel.
Динамическое конкурентное преимущество создается тогда, когда цикл роста защищен чрезвычайно сильным механизмом (иногда его называют «системой архитектурного контроля»). Главное здесь - сформировать высокие (или кажущиеся высокими) издержки переключения на другую продукцию для партнеров по бизнес-сети и, самое важное, для конечных потребителей. Только это может обеспечить невосприимчивость цикла роста к атакам соперников.
Конечно, не всякая компания способна построить мощный цикл роста с действенной системой защиты. Однако не исключено, что существуют скрытые возможности. Вернемся к нашей фармацевтической корпорации. Может ли она, выявив петли положительной обратной связи и составив из них эффективную комбинацию, «запереть на замок» свою клиентскую базу, то есть врачей? Да, если сделает системы доставки с температурным контролем своим фирменным секретом и если не появится конкурент, который будет обладать новейшим, крайне необходимым медицине лекарством, требующим такого же способа транспортировки.
Насколько динамичным является осмысление корпоративной стратегии?
Акселераторы роста, циклы роста и динамичное конкурентное преимущество - это понятия, на основе которых возможно динамичное осмысление корпоративной стратегии. Исследованные нами «тигры» способны дать несколько уроков, и надо отметить, что они идут вразрез с традиционной управленческой философией.
- Верите ли вы, что можете формировать ваш рынок? «Тигры» не занимались определением границ отрасли, анализом ее структуры и не принимали решения о вторжении. Напротив, каждый из них изобрел новую индустрию и создал ее структуру. Microsoft, Medco, First Direct, Hughes DirecTV - все они были убеждены, что существует скрытый спрос, и находили новые возможности, совершая смелые стратегические шаги и управляя мощными циклами роста.
- Все ли вы делаете правильно? Многие менеджеры считают, что им необходимо сконцентрировать внимание на одном-двух ключевых слагаемых успеха. Но пример «тигров» свидетельствует, что успех достигается одновременным нажатием на педали нескольких акселераторов. Поскольку использование комбинации петель положительной обратной связи дает эффект умножения, а не сложения, крайне важно, чтобы руководители об этом помнили. Попытка победить соперника, использующего 4 ускорителя, за счет сосредоточения усилий лишь на двух, скорее всего, приведет не к половинному, а к нулевому результату.
- Не ввязались ли вы в безнадежную битву? Даже обладая определенным количеством необходимых компонентов, далеко не каждая компания способна создать динамичное конкурентное преимущество. И если вы ведете борьбу с лидером и удивляетесь тому, что рынок прохладно встречает вашу продукцию, присмотритесь к ситуации повнимательнее.
- Контролируете ли вы источники своей силы? Те же петли положительной обратной связи, которые сегодня ускоряют рост, завтра могут приблизить падение. Эффективный цикл мотивации персонала сбытового подразделения (успех - высокое вознаграждение - мотивация - закрепление на достигнутых рубежах - новый успех) способен быстро трансформироваться в «спираль смерти» (низкие продажи - низкие бонусы - потеря мотивации - бегство лучших сотрудников - дальнейшее сокращение продаж). Чем мощнее петля, тем больше опасность ее превращения в полную противоположность из-за плохого управления, активизации противодействующих сил или даже простои случайности.
- Оцениваете ли вы, какие показатели действительно необходимы? В быстро меняющемся мире рост продаж значит меньше, чем клиентская база. Вы, конечно, знаете объем ваших продаж - но знаете ли вы, насколько велика ваша клиентская база? Если вы полагаете, что клиентская база сама по себе станет движущей силой роста за счет повторных покупок «лояльных» потребителей, то известно ли вам, сколько повторных покупок совершается в действительности? Какова ваша рыночная доля среди новых покупателей и среди клиентов ваших конкурентов? Ведется ли у вас раздельный анализ поведения и потребностей «лояльных» потребителей, «новичков» и «перебежчиков»?
- Не преобладает ли в вашей компании линейное планирование? Хотя мы этого и не осознаем, все мы привыкли мыслить одномерно. Однако воздействие петель обратной связи спрогнозировать довольно трудно; не в последнюю очередь именно из-за этого менеджеры воспринимают окружающий мир как хаотичный, непредсказуемый и нередко склонны вообще прекратить составление планов и прогнозов. Моделирование ситуации, основанное на фактах и учитывающее влияние петель обратной связи, может оказать руководителям серьезную помощь - в дополнение к их проницательности и интуиции. Тем самым компания избежит попадания в ловушку линейного планирования.
Концепция циклов роста представляет собой новую модель движущих сил конкуренции, которая стала развитием современных стратегических схем и помогает объяснить, почему некоторые компании достигли доминирующего положения. Новая теория позволяет выявить факторы, порождающие и стимулирующие рост, и дает ориентиры менеджерам, которые стремятся разработать надежную и эффективную стратегию корпоративного развития.