Все перечисленные недостатки реально присутствуют в практике конкурентного преимущества. Понимание их негативных последствий должно уберечь от неправильных действий при выборе схем конкурентного поведения на рынке. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять схем – базовых стратегий конкурентных преимуществ – обладающие определенными достоинствами, но и не лишенные недостатков. Поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальный возможностей фирмы по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.
Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечения большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.
Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, применение ресурсосберегающих технологий, осуществление четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек. (Приложение 1).
Необходимо подчеркнуть, что часто складывается неправильное представление о стратегии снижения себестоимости, как о стратегии реализации товаров только по низким ценам. На самом деле производитель, имеющий низкие издержки, может позволить себе установить цены ниже рыночных. Но пока он будет проводить такую политику в среде жесткой ценовой конкуренции высока вероятность потерять часть прибыли, которую можно было получить, так как при снижении цен такое предприятие продолжает извлекать доходы, в то время как другие конкуренты вынуждены покинуть данный бизнес. Таким образом, фирма с низкими издержками должно ориентироваться на средние рыночные цены или цены незначительно ниже средних. При этом оно способно выдержать конкуренцию и получить большую прибыль, чем при реализации продукции по низким ценам.
Важно также добавить, что если фирма с низкими издержками может привлекать потребителей и за счет оригинальности своей продукции, то оно получает дополнительную прибыль. Когда же такая фирма выходит на рынок со стандартной продукцией и по низкой цене, возможность получения сверхприбыли будет зависеть от способности регулировать издержки.
Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле – дифференциация его коммерческих характеристик, может приводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.
Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными фирмами, и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.
Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация – губительный путь при реализации данной стратегии. (Приложение 2).
Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для всех", т.е. перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает фирма на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.
Таким образом, дифференцирующий свою продукцию должен "добавить" к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы его от всех других товаров. Первостепенной задачей для фирмы при этом является увеличение разницы между ценой и издержками. Успешно функционирующая фирма-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем от высоких цен.
Стратегия сегментирования рынка [1, c.114]
Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обоснованном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что фирма может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые сосредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.
Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, фирма, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обоснованного сегмента, фирма защищает себя от противодействий со стороны фирм, использующие другие стратегии конкуренции. (Приложение 3).
Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном фирмы, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких фирм часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегии же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет фирма при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.
Стратегия внедрения новшеств. [1, c.116]
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших "пионерских" фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в небольших объемах ведутся на крупных фирмах, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и,, как правило, неизвестных фирм.
Фирмы, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации фирмы, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель – определить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала (Приложение 4).По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.
Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие фирмы в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство фирм не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от них, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Фирмы, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства (Приложение 5).