Сэм Уолтон, основатель сети универмагов Wal-Mart, был выдающимся представителем тех бизнесменов, которые учатся на ошибках и успехах других. Он узнал, что многие клиенты его конкурента — гигантской компании Sears, занимающейся розничной торговлей, недовольны тем, что часто остаются без запасов по отдельным товарным позициям. Источником проблемы была неразвитая дистрибьюторская система этой компании. Поэтому для себя Уолтон решил создать современную распределительную систему, с собственным автопарком, который обеспечил необходимый его клиентам сервис.
В другом случае Уолтон обнаружил плохое отношение администрации универмагов Wal-Mart к своим розничным продавцам. Он решил создать программу подготовки служащих, чтобы пробудить дух корпоративности у продавцов, которые назывались бы теперь «компаньонами». Он учредил опционы для акций и бонусы. Уолтон многое перенял от весьма удачливого розничного торговца Дж. К. Пенни, который еще в 1913 г. впервые стал называть продавцов компаньонами и предоставлять им долевое участие в прибылях компании.
Поиск и изучение фирм, предполагаемых к покупке. М. Мьюрисс из компании ЗМ United Kingdom PLC присматривался к одной из фирм с целью возможной ее покупки, так как ему казалось, что эта фирма могла стать серьезным конкурентом по одному из направлений бизнеса компании ЗМ. Фирма неплохо развивалась и расширяла свою долю рынка. Это была частная фирма, владелец которой предпочитал не раскрывать свои карты. Он имел несколько предприятий в Европе, но доступной информации о его компании или ее операциях практически не было. Проведенное расследование заставило Мьюрисса предположить, что информация о производственных возможностях фирмы недостоверна.
Продукция поступала не с европейских предприятий, а с ближневосточных фабрик по значительно более низким ценам. Хотя доля этой фирмы на рынке и возрастала, оказалось, что прибыль невелика и рост обеспечивался за счет низких цен. В связи с этим Мьюрисс сделал заключение о временном характере угрозы со стороны этой фирмы: «В итоге не было никакой европейской продукции по низким ценам, хотя мы сначала так думали. Конкурентная разведка спасла нас от приобретения плохой компании».
Изучение новых технологий, продукции и процессов
Фармацевтическая промышленность имеет уникальные особенности, связанные с длительным временем выхода на рынок своей новой продукции, — иногда для определенных лекарственных препаратов этот срок растягивается до 10-15 лет. С этим связана высокая стоимость проведения исследований и разработок. Долговременность таких процессов позволяет непрерывно отслеживать аналогичные проекты конкурентов и принимать стратегические решения по собственным проектам.
П. Брайен, менеджер по глобальной научной конкурентной разведке американской компании Marion Merrell Dow, сообщает, что его компания постоянно следит за состоянием дел у конкурентов по открытым документам, научным журналам и другим источникам. «Конкурентная разведка помогает нам определить, вводить ли в действие дополнительные ресурсы, если мы хотим продолжать наше собственное развитие, или же свернуть программу из-за того, что для решения проблем нужны дополнительные затраты. В некоторых случаях мы так и поступаем, сберегая для компании много денег, которые могли бы быть просто потеряны».
Мониторинг изменений в политической, законодательной и регулирующей областях, влияющих на бизнес
Служащий южнокорейской компании Samsung, находясь в Лос-Анджелесе, прочитал в местной газете о предполагаемом закрытии одной из последних американских фабрик по производству гитар, в основном из-за наличия на американском рынке более дешевого корейского импорта. Он передал эту информацию в штаб-квартиру компании в Сеул, и там провели анализ этой информации с учетом других сообщений, полученных из независимых источников.
В результате аналитики пришли к выводу, что «гитары являются символом американской независимости и духа свободы. Их исчезновение по своим последствиям можно сравнить с исчезновением из американской жизни образа ковбоя». Аналитики сделали вывод, что импорт гитар, произведенных в Корее, находится под угрозой и Конгресс США может установить более высокие тарифы для защиты американских производителей. После этого руководство компании Samsung приняло решение немедленно отправить все имеющиеся на корейских складах гитары в США. Как и ожидалось, прогноз подтвердился. Были существенно повышены тарифы на ввозимые гитары, но корейская сторона уже смогла создать громадные запасы продукции на складах компании, расположенных на территории Америки, и получила значительную прибыль даже после введения в действие новых тарифов.
Открытие нового дела
Конкурентная разведка может не только помочь принять решение о новой деятельности, но и позволит получить важнейшую исходную информацию для его развития.
Например, известному японскому кораблестроителю, создававшему громадные нефтяные танкеры, поручили проектирование первого японского туристического судна Crystal Harmony. Он вместе с двумя японскими инженерами отправился в качестве туриста в кругосветное путешествие на одном из крупнейших английских лайнеров.
Каждый раз перед обедом они фотографировали подготовленные столы в шикарных ресторанах лайнера. После обеда они подсчитывали людей в баре, на танцевальной площадке, на прогулках по палубе, в бассейне, в шезлонгах, брали на заметку все, что могли увидеть. Они делали это каждый день до поздней ночи, возвращались в свои каюты и заносили результаты подсчетов в базу данных для дальнейшей обработки.
Через несколько лет после разведывательного морского путешествия лайнер Crystal Harmony, аналог английского теплохода Queen Elizabeth 2, уже плавал в открытом море. Вхождение Японии в морской туристический бизнес было успешным.
Открытый взгляд на свою деятельность
Многие компании, особенно крупные, мыслят ограниченно, не выходя за пределы собственных рамок. Их методы работы становятся традиционными и устаревшими. Конкурентная разведка представляет новые идеи и концепции. Она заставляет сфокусировать свой взгляд на внешнем мире и определить место своей компании в конкурентной среде.
Хорошим подтверждением этой мысли является пример У. Э. Деминга (W.E. Deming), создателя концепции производства с «комплексным управлением качеством» (Total Quality Management). Когда после Второй мировой войны идеи Деминга были отвергнуты в США, он уехал в Японию, где нашел более внимательную аудиторию.
И хотя (отчасти благодаря трудам Деминга) Япония добивалась впечатляющих успехов и постепенно становилась мировым лидером в производстве высококачественных товаров, никто в США даже не интересовался реализацией положений теории, которые Деминг защищал в течение десятилетий. Бизнес в Америке оставался прежним, хотя старые методы уже не работали. Сегодня концепция «комплексного управления качеством» используется на многих американских предприятиях довольно успешно. Если бы компании США смотрели на японскую практику бизнеса открытыми глазами или обратили внимание на Деминга в давние сороковые годы, они бы еще тогда обнаружили полезность его теории.
Некоторые российские предприниматели также часто считают, что если им удалось добиться определенных успехов в какой-то области деятельности, то им не следует использовать уже существующие и отработанные решения. Поиск таких решений также может быть возложен на систему конкурентной разведки.