7. Методы и средства контроля.
Практика контроля качества на Западе сформировалась больше под влиянием различных технических средств и методов, рассчитанных на применение специалистами, чем вследствие воплощения каких-либо принципов и концепций. Напортив, в японском подходе к управлению качеством методы и средства играют меньшую, хотя и немалую, роль. В большинстве своем они отличны от тех, которые применяются в западной промышленности. Они включают: методы выявлений дефектов, использование приспособлений автоматического предотвращения ошибок, контроль первого и последнего образцов, методы анализа, кружки качества.
У специалистов по управлению качеством брак вызывает противоположные чувства: огорчения по поводу допущенной ошибки и одновременно некоторое удовлетворение в связи с тем, что выявилась еще одна проблема, подлежащая разрешению. Появление бракованного изделия влечет за собой работу по выяснению и устранению раз и навсегда причин брака.
В японской системе выявление первопричин брака считается настолько важным, что руководство предприятий порой намеренно идет на временное сокращение рабочих на производственном участке или страхового задела, чтобы выявить сложности, связанные с поддержанием нужного уровня качества или выпуска продукции в соответствии с графиком. Выявлять и устранять причины брака можно методом их прямого поиска – не дожидаясь, когда возникнут производственные сложности. Этим вполне могут заниматься рабочие во время перерывов в работе, в группах борьбы за улучшение работы, в кружках качества. Прочий персонал, особенно инженеры, решает проблемы качества в ходе выполнения своих обычных обязанностей, т. е. в процессе работы над проектами изделий и технологии производства.
Средства автоматического предотвращения ошибок.
Люди всегда будут совершать ошибки, но можно так спланировать производственный процесс, чтобы исключить многие из них. Поэтому идея сделать сам процесс в некотором роде “защищенным” от ошибок является одной из основных в японском подходе к управлению качеством. Созданы специальные приспособления под названием “бакайокэ”, которыми оснащаются станки для автоматического контроля отклонений от нормального течения процесса. На Toyota такие устройства называются автономными средствами контроля. Средства автоматического контроля способны регистрировать такие нарушения, как неправильное функционирование станка, износ инструмента; они могут измерять параметры обрабатываемых изделий и подавать сигнал при угрозе нарушения допусков. Подобные приборы особенно необходимы для компаний, которые нацелены на снижение уровня дефектов до значений, измеряемых единицами на миллион выпускаемых изделий.
Приспособления автоматической проверки каждого изделия особенно полезны при изготовлении промежуточных деталей и узлов. Иногда бакайоке используются при окончательной сборке изделий, прежде всего там, где этот процесс автоматизирован. В условиях ручной сборки, - этот способ является преобладающим, - при обнаружении неполадок рабочий останавливает линию или включает желтый предупредительный сигнал. Таким образом, остановка конвейера – наиболее простое средство предотвращения ошибок.
Автоматические приборы контроля качества целесообразно применять при крупномасштабном производстве. Для мелкосерийного производства подобные устройства пока слишком дороги, и приходится прибегать к ручному контролю качества. Если процесс считается нестабильным, т. е. данная деталь изготавливается недостаточно часто, чтобы устранить все возможные причины неполадок, тогда проверке подлежит большая часть, может быть 100% изделий. Такой подход, основанный на соотнесении числа подлежащих проверке изделий с уровнем нестабильности данного производственного процесса, позаимствован японцами из западной практики контроля качества. Для более стабильных процессов японцы применяют выборочный контроль, на западных предприятиях он основан на принципе случайной выборки.
Для японцев показательной считается не случайная выборка, а выборка, состоящая из двух изделий (N = 2) – первого и последнего в партии. По логике японцев, при стабильном процессе по замерам параметров первого и последнего изделий можно судить о качестве всей партии, в то время как по замерам изделий из случайной выборки, например в пять изделий, - нельзя. Если первое и последнее изделия нормального качества, значит, процесс стабилен (т. е. инструмент не износился и не возникло никакой другой систематической погрешности в работе оборудования), все изделия партии – нормального качества.
Методы анализа.
Выявленные в процессе производства проблемы подлежат исследованию и анализу. К инструментам такого анализа относятся: карты дисперсии качества (т. е. частотного распределения значений измеряемых количественных показателей качества); кривые, отражающие частоту и тенденции появления дефектов; контрольные карты (с указанием верхней и нижней контрольных границ). Данные методы хорошо знакомы западным специалистам в области контроля качества, тогда как в Японии их использованию обучены даже многие рабочие и бригадиры.
Кружки качества.
Как уже говорилось ранее, кружки качества находятся на последнем месте из двадцати концепций комплексного управления качеством. Это не означает, что их роль минимальна, скорее, подчеркивает ту точку зрения, что кружки качества следует рассматривать как надежное средство ликвидации последних дефектов производства, т. е. тех, которые все еще появляются после проведения других мер. Если же создавать такие кружки заблаговременно в надежде с их помощью полностью разрешить проблему качества в компании, разочарование будет неизбежно. Некоторые компании на Западе используют кружки качества для развития у рабочих более ответственного отношения к труду, и против такого подхода возразить нечего.
8. Принципы управления качеством в фирмах США.
Управление качеством в масштабах всего предприятия возложено на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их регулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Такая служба является важнейшим образующим элементом системы управления качеством на предприятиях в странах Западной Европы и Америки.
Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества (или отделами технического контроля). Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организацию контрольных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой качества или отделом технического контроля, а иногда выборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК в современных условиях.
Основные принципы управления качеством в фирмах США можно обобщить следующими положениями.
Работа, направленная на повышение качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии фирмы. Процесс повышения качества осуществляется на основе разработки конкретных программ. Например, фирма Xerox с начала 80-х годов начала проводить в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом “Лидерство через качество”. Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управлением качества, который координировал и направлял работу в этой области. За 2 года реализации этой программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции на 20%, издержки производства снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка. Успех компании Xerox во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности работы в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на 1 миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий (для потребителей), процент оборудования, установленного без дефектов.
В управлении качеством главное – не контроль, а бездефектная работа. Высокое качество продукции, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного производства, а не через контроль уже готовой продукции. Предполагается, что все возможные дефекты устраняются на промежуточных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии. Использование такой системы позволяет ликвидировать возможные потери времени и материалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах.
Поставщики должны быть партнерами. Спецификой американских фирм является наличие не одного, а нескольких конкурирующих между собой субпоставщиков одних и тех же деталей или полуфабрикатов. С целью сокращения объемов материальных запасов фирмы – производители конечной продукции вынуждают своих субпоставщиков держать у себя эти запасы, не уменьшая их объемов. Поскольку стоимость их хранения и транспортировки все равно включается в издержки производства и отражаются на цене конечного изделия, эффективность производства от этого не повышается. Новым во взаимоотношениях американских фирм со своими субпоставщиками является: привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания продуктов; заключение с субпоставщиками долгосрочных контрактов на поставку частей, деталей, полуфабрикатов; обучение субпоставщиков новым методам управления, таким, как “работа с колес”, “поставка точно в срок”. Например, Ford и Xerox примерно в 2-3 раза сократили число своих субпоставщиков и с оставшимися заключили долгосрочные контракты на 2-3 года. Тесные контакты с ограниченным числом субпоставщиков позволяют повысить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранять на месте брак в поставленных деталях.