Алексей Федосеев, директор консультационно-внедренческой фирмы "Инталев", Иванова Татьяна, менеджер по связям с общественностью "Инталев"
Воздушный шар попал в полосу густого тумана. На земле едва видны очертания человека. "Вы не скажите, где я нахожусь?", - крикнули с шара. "Вы находитесь на воздушном шаре", - ответили с земли. "Наверное, вы работаете консультантом?" - гаркнули с шара. "Да, а как вы догадались?" "Потому, что только консультанты умеют давать абсолютно правильные, но совершенно бесполезные советы".
Классический анекдот про консультантов.
Когда Г. Форд изобрел и внедрил конвейер на своих фабриках, он надолго стал законодателем мод и лидером в автомобилестроении. Но современные бизнесмены относят его к лику святых даже не по этой причине. Основной его заслугой по сей день остается изобретение уникальной технологии, которую применяют не только в автомобилестроении…
Вряд ли можно найти профессию, вызывающую больше нареканий и споров, чем консультант. Название этой профессии стало почти нарицательным, Консультанты уже давно являются героями популярных в бизнес-среде анекдотов, а сама тема консалтинга – в центре обсуждения самых горячих форумов в сети (живой пример – форум на www.consulting.ru). Как не прискорбно, но факт остается фактом – репутация у современных консультантов отнюдь не такая безупречная и непорочная, какой должна была бы, по идее, быть. Почему сложилась такая ситуация и что конкретно вменяют представителям этой профессии?
Классический консалтинговый проект. Имеем "стандартное" и вполне "типичное" предприятие. Оно постепенно развивалось, развивалось и разрослось. Появились филиалы, как правило, географически удаленные друг от друга, темп развития с каждым годом увеличивается, впереди вроде бы большие перспективы, но вместе с тем, руководство сталкивается с тем, что: - контроль и анализ финансовых потоков осуществлять все сложнее; - информация, необходимая для принятия управленческих решений, приходит несвоевременно; - нет уверенности, что ресурсы предприятия расходуются наиболее эффективным образом; - не понятно, как и по какому принципу планировать и распределять прибыль; - у руководства предприятия очевидная и острая необходимость иметь четкое и ясное представление о доходах и расходах каждого подразделения и предприятия в целом.
Итак, с системой управления "что-то не так". Руководитель предприятия – человек вполне современный, принимает решение о помощи "извне", то есть прибегнуть к услугам консультантов. Итак, решение принято, финансовый директор поморщился и вписал в план новую статью: "Оплата услуг консультантам". Ненавязчивым сквозняком задул по офису ветер перемен… Обычно любой консалтинговый проект можно представить как логическую последовательность длительных этапов: предварительное обследование, диагностика, сбор информации, ее анализ, выработка рекомендаций и т.д. Каждый такой этап по плану длится не меньше месяца, но в реальности растягивается на 2-4.
А теперь представим себе такую картину: в один прекрасный день размеренная жизнь вашего офиса нарушается и неизвестные сотрудники консультационной фирмы, часто стажеры, рассредоточиваются по кабинетам и начинают посреди рабочего дня проводить интервью с вашими сотрудниками, засыпают их вопросами и анкетами. Словом, мешают работать. Конкретного толку от них на данном этапе никакого, вопросы задаются часто наивные. Подобное в большинстве случаев вызывает, по меньшей мере, раздражение, особенно у менеджеров среднего звена, которые такое вмешательство в работу воспринимают как раздражающий фактор, повышающий накладные расходы. И это не удивительно, ведь решение о необходимости вмешательства консультантов в работу компании, как правило, принимается на уровне руководства и далеко не всегда оно (руководство) считает нужным посвятить в свои планы и мысли свой менеджмент. А зря, так как предварительный "доверительный" разговор с менеджерами во многом помог бы разрешить возможные конфликтные ситуации в будущем. Неприятие консультантов, непонимание целей проекта очень часто приводит к психологическим моментам, способным свести эффект от усилий консалтинговой компании к нулю. Не секрет, что за многими неудачными процессами как в жизни, так и в бизнесе, стоит прежде всего человеческая психология.
Но с руководством тоже не все так просто. Как будет воспринимать молодых людей в отглаженных костюмах человек, под руководством которого компания прошла многолетний путь развития и который досконально знает свой бизнес?
Говорят, что это не анекдот вовсе, а реальная история, происшедшая в начале 1990-х: Директор крупной компании (клиент российского представительства немецкой консалтинговой и инжиниринговой компании) делится впечатлениями о специалистах консультантах со своими сотрудниками: "Да у них блин, что в консультантах - одни инвалиды работают!?" Сотрудник - ???! Директор :- Ну так что же они все время: On the one hand, on the other hand...
Однажды, в процессе выполнения одного проекта по управленческому консалтингу у нас вообще дело до абсурда дошло: начальник отдела, в котором мы описывали бизнес-процессы, несколько дней молча наблюдал за работой наших специалистов, а затем не выдержал и на полном серьезе заявил: "Слушайте, давайте вы лучше мне заплатите часть гонорара, у меня сын студент, учится в бизнес-колледже, я его могу нанять, все равно летом на даче торчит…". Вот так. А мы подумали, что он вообще-то прав. Если при выполнении работы будут соблюдены все требования качества, то чем консультанты лучше сына-студента, непонятно.
Конечно, авторы статьи прекрасно осознают, что их мысли и суждения рискуют навлечь на себя праведный гнев всех, кто относит себя к сообществу консультантов. Но ведь если задуматься – кто он, "среднестатистический консультант"? Как правило, будущих консультантов вербуют прямо со школьной статьи, благо профессия почитаемая и многие старшекурсники и выпускники экономических и бизнес-ВУЗов не прочь встать на этот тернистый и нелегкий путь. Упакованные всевозможными управленческими теориями различной степени "современности" молодые люди попадают в консалтинговые компании, в которых для них начинается второе высшее образование: они попадают прямиком в объятия матерых консультантов. И поверьте, путь им предстоит нелегкий: как минимум несколько лет работы "побегушках" прежде чем они смогут стать полноценными участниками крупных проектов. И основная часть работы выполняется именно такими "стажерами", только что со студенческой скамьи, не имеющими опыта практической работы. Конечно, есть консультанты другого уровня – с именем в деловом мире, консультации которых стоят огромных денег, обычно это "праотцы" консалтингового бизнеса, но таких специалистов в консультационных фирмах – единицы. Таким образом, раздражение, недоверие, насмешки – вот с такими вещами приходится сталкиваться консультантам уже в начале работы.
Дальше - больше. В качестве результата обследования, консультанты кладут на стол толстый отчет, который прочесть-то весь трудно, а уж тем более понять. Результаты обследований и описаний в том виде, в котором они представлены, неинтересны никому: топ-менеджмент и так в общих чертах представляет собой ситуацию (а в детали погружаться не его задача), а средний менеджмент сам, по сути, формировал эти результаты в ходе ответов на вопросы.
Такими отчетами консультанты добавляют последний штрих к своему имиджу практически бесполезных помощников для руководителей. После такого имиджа уже никакие действия консультантов и их результаты не воспринимаются серьезно. Кроме того, очень часто проект состоит из нескольких этапов, имеющих разных исполнителей и одна из глобальных проблем – проблема "состыковки результатов". Предпроектное обследование предприятия провели одни, написали кучу отчетов и рекомендаций, а автоматизировать пришли другие – и этим "другим" писанина предыдущих мытарей абсолютно не нужна, у них свой взгляд на вещи и свой подход к делу.
Встречаются как-то два провинциальных консультанта. Один другому радостно говорит: - Слушай, я вчера твою книгу по Управлению купил! Другой, разочарованно: - А-а, так это был ты-ы...
Но даже не эти перечисленные моменты сформировали такое отношение к консультантам. Самое неприятное обстоятельство состоит в том, что стоимость проекта увеличивается от этапа к этапу и к моменту, когда появляется "огромный талмуд" объявленная в начале проекта цена, как правило, возрастает в несколько раз.
Но неужели все так печально? Неужели нет такой технологии, по которой было бы возможно выполнить проект в заданные сроки и за конкретную цену, а по завершению проекта был бы реальный, имеющий практическое применение результат? И, самое главное, как преодолеть пресловутый "человеческий" фактор, как со стороны консультантов, так и со стороны Заказчика?
Встречаются два приятеля. Первый жалуется второму: - Мой кот меня достал. С утра умыкнет на гульки, и до поздней ночи. Ночью приходит и давай под дверями мяукать, что бы я его впустил. И мне спать не дает, и соседям. - А ты его кастрируй – говорит второй – он гулять перестанет. Встречаются они некоторое время спустя. «Как твой кот? Кастрировал?» - Кастрировал. Но не помогло. Он теперь гуляет в качестве консультанта.
С нашей точки зрения такая технология существует, более того, в самом начале статьи она была обозначена. Инталев работает на рынке услуг управленческого консалтинга и автоматизации систем управления более 6 лет и нами накоплен уникальный практический опыт постановки и автоматизации систем управления на крупнейших российских предприятиях. Гарантировать сроки и стоимость выполнения проекта – это цель любой уважаемой консалтинговой и ИТ-компании, которая дорожит репутацией и работает на долгосрочную перспективу. В соответствие с этим нами разработана собственная уникальная технология реализации консультационно-внедренческих проектов, которая позволяет нам гарантировать клиентам сроки реализации проекта с точностью до 1 дня и его конечную стоимость с точностью до доллара. Одна из отправных точек данной технологии – принцип конвейера Форда.